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摘 要：目前，房地产业正面临着众多新的机遇和挑战，在新形势发展条件下，开发商不但需要从集团化、规模化、品牌化等方向发展自己，同时，成本管理是不能忽视的一个重要部分。本文就主要针对房地产成本管理过程中如何运用精细化管理规避造价浪费导致的风险进行分析。
关键词：成本控制 设计阶段 结算 项目管理
引言
随着市场竞争加速优胜劣汰以及购房者变得越来越理性，房产企业应找准自身市场定位和开发出品质优良、性价比高、服务良好、预期升值前景大的产品，强化项目管理的成本控制是保持优胜竞争力的一个重要着力点。房地产企业在新形势下加强成本控制，应开拓性地更新成本控制观念，进行全员、全过程的成本控制，建立成本控制的奖惩机制，激发成本责任岗位人员成本管理的积极性，充分探索先进的技术和方法进行成本控制；为了避免成本流失风险我们从以下五个反面进行反思，如能使管理进一步精细化，那就可进一步规避不必要的成本浪费或是导致成本浪费的风险。
1、设计阶段
（1）应总结每个地区的具体交房标准，不同地区交房标准均存在一定程度的差异。现阶段大部分地产公司并未对不同地区交房标准进行总结并结合。现阶段很多相对成熟的地产公司花费了很多的人力、物力制定了自己的产品标准，但是除了制定标准的人清楚，往往存在学习、了解的人不多，没了落实至基层，形同虚设。所以应重点在于产品标准的落实。
（2） 在项目进行设计前，公司的相关技术部门应就以上的标准与设计单位做好技术交底。图纸能通过审查、验收，且不需要的施工项目建议不必要设计（特别是精装修项目）。
（3）现阶段大部分的地产公司在安装工程方面。设备、主材都有自己青睐的品牌，建议在图纸设计前应提供公司已定品牌的参数移交设计院。因为不同品牌技术参数要求差异性很大，如能按既定的品牌进行设计，就能有的放矢，彻底避免设计与既定的品牌参数不对应，造价不必要的浪费。如以下就是典型由于设计人员对产品性能不了解导致成本浪费：
（4）设计院对甲定的产品性能不了解，盲目设计将导致设计浪费。空调风机盘管接管大样图，几乎所有设计院设计的图纸根据风机盘管型号不同从FP01～10，管径分别从DN20到DN40均有，实际设备接管尺寸从FP01～10均为DN20，导致如下图1所接的支管、阀门、电动阀等尺寸均比实际设备需要尺寸大很多，根据“城市广场”大小不一，一般一个项目差距在30～50万不等。
同理消防电气防排烟风机多线控制线大部分设计均为WDZBN-KYJY-7*2.5（7芯）有的甚至12芯，但实际设备仅需5芯电线（WDZB-BYJ-5*1.5）均可满足要求，就此项根据项目大小不同造价差异已在30～50万不等。
2、招标阶段
现阶段基本所有的地产公司都是自行招标，所以招标范围的确定，报价的平衡性尤为重要。
2.1 招标范围
第一、应结合现场工程管理进行划分，要有利于项目现场工程管理，尽量减少现场扯皮现象，导致的成本重复及浪费； 现阶段很多的项目招标范围并未结合现管理进行招标，待到下一个标段招标时方才发现不合理，需要把原来已经含在第一个标段的施工内容，又重复纳入第二个标段。导致存在造假重复浪费的风险。
第二、应与每个项目营销部沟通，结合各地的交房标准及要求，尽量减少无用成本及不必要的成本浪费；
第三、各级单位应对招标范围逐级审核，层层把关，尽可能避免重复，导致成本浪费。
2.2 报价方面
尽可能避免不平衡报价。定标后要及时与项目成本就定标范围、答疑、合同约定等各项条款进行技术交底，此阶段相当重要，特别是地产公司总部复杂招标，项目负责执行的体制尤为重要。如不交底清楚很多项目成本不了解定标过程、甚至资料不全。使项目成本不能深刻的了解项目定标相关内容及数据。后续管控存在漏洞，导致成本浪费。
3、项目管理阶段
定标后项目成本应及时组织项目工程、技术、监理进行项目定标技术交底，此项工作基本没有项目做，导致各对接口对成本毫无意识。针对定标范围、答疑、合同约定、特别是投标报价中有不平衡报价部分应及时了解知悉。避免施工单位在施工过程中针对不平衡报价项目提出设计变更；也使工程口在管理现场时对项目的施工内容、范围清晰。避免图纸、清单已含的项目现场未施工无法及时发现。并能及时扣减未施工项目。
4、过程成本控制阶段
要深刻了解图纸、定标范围、清单报价等。严格按照合同的原则，尽可能避免变更签证。成本人员应定期去现场巡查，及时发现问题。如图纸、清单已含现场未施工或未按图施工，及时与其他部门沟通，及时发现问题。特别是隐蔽工程时效性
的把握特别重要。并能做到及时扣减。
5、结算阶段
当一个项目进入结算阶段，其施工过程均已宣告结束，所有成本均已固定，本阶段成本控制与结算审核人员的素质息息相关。一个负责的、有经验的审核人员基本决定了该项目结算阶段被动成本控制最终造价。例如某大型工程现场未施工但是合同、清单内已含的项目合计约占合同总价的1%左右。虽然1%比例小但是如果一个项目造价4个亿，则未施工部分就达400万，数目还是相当可观的。单独招标的安装工程特别是暖通工程更加严重未施工项甚至达到10%。往往这些未施工项目均无往来联系单，工程管理、监理部门也无任何文字依据。均需在结算过程中通过现场、结合图纸、清单一项一项落实扣减。以下是一暖通工程项目在结算工程中的未施工扣减，本项目施工单位上报总造价为2753万元，未施工扣减就达304万元：
结束语
总之，成本控制是多部门、多专业的共同责任。而非单单成本部门的工作，以上每个环节均是环环相扣，上一个环节没做好下一个环节的工作难度就会更大。只有大家共同努力方可规避各方的成本浪费及成本流失。
参考文献：
[1]李瑞德. 关于房地产企业开发成本控制的思考[J]. 财经界（学术版），2013，3（3）：35+37.
[2]李恩，魏园园. 试析房地产项目动态成本控制的思路、特点和技术要求[J]. 中国乡镇企业会计，2013，9（3）：93-94.
[3]朱双颖，刘亮，李煊午. 再议房地产项目设计阶段成本控制[J]. 价值工程，2013，10（13）：68-70.
关键词：成本控制 设计阶段 结算 项目管理
引言
随着市场竞争加速优胜劣汰以及购房者变得越来越理性，房产企业应找准自身市场定位和开发出品质优良、性价比高、服务良好、预期升值前景大的产品，强化项目管理的成本控制是保持优胜竞争力的一个重要着力点。房地产企业在新形势下加强成本控制，应开拓性地更新成本控制观念，进行全员、全过程的成本控制，建立成本控制的奖惩机制，激发成本责任岗位人员成本管理的积极性，充分探索先进的技术和方法进行成本控制；为了避免成本流失风险我们从以下五个反面进行反思，如能使管理进一步精细化，那就可进一步规避不必要的成本浪费或是导致成本浪费的风险。
1、设计阶段
（1）应总结每个地区的具体交房标准，不同地区交房标准均存在一定程度的差异。现阶段大部分地产公司并未对不同地区交房标准进行总结并结合。现阶段很多相对成熟的地产公司花费了很多的人力、物力制定了自己的产品标准，但是除了制定标准的人清楚，往往存在学习、了解的人不多，没了落实至基层，形同虚设。所以应重点在于产品标准的落实。
（2） 在项目进行设计前，公司的相关技术部门应就以上的标准与设计单位做好技术交底。图纸能通过审查、验收，且不需要的施工项目建议不必要设计（特别是精装修项目）。
（3）现阶段大部分的地产公司在安装工程方面。设备、主材都有自己青睐的品牌，建议在图纸设计前应提供公司已定品牌的参数移交设计院。因为不同品牌技术参数要求差异性很大，如能按既定的品牌进行设计，就能有的放矢，彻底避免设计与既定的品牌参数不对应，造价不必要的浪费。如以下就是典型由于设计人员对产品性能不了解导致成本浪费：
（4）设计院对甲定的产品性能不了解，盲目设计将导致设计浪费。空调风机盘管接管大样图，几乎所有设计院设计的图纸根据风机盘管型号不同从FP01～10，管径分别从DN20到DN40均有，实际设备接管尺寸从FP01～10均为DN20，导致如下图1所接的支管、阀门、电动阀等尺寸均比实际设备需要尺寸大很多，根据“城市广场”大小不一，一般一个项目差距在30～50万不等。
同理消防电气防排烟风机多线控制线大部分设计均为WDZBN-KYJY-7*2.5（7芯）有的甚至12芯，但实际设备仅需5芯电线（WDZB-BYJ-5*1.5）均可满足要求，就此项根据项目大小不同造价差异已在30～50万不等。
2、招标阶段
现阶段基本所有的地产公司都是自行招标，所以招标范围的确定，报价的平衡性尤为重要。
2.1 招标范围
第一、应结合现场工程管理进行划分，要有利于项目现场工程管理，尽量减少现场扯皮现象，导致的成本重复及浪费； 现阶段很多的项目招标范围并未结合现管理进行招标，待到下一个标段招标时方才发现不合理，需要把原来已经含在第一个标段的施工内容，又重复纳入第二个标段。导致存在造假重复浪费的风险。
第二、应与每个项目营销部沟通，结合各地的交房标准及要求，尽量减少无用成本及不必要的成本浪费；
第三、各级单位应对招标范围逐级审核，层层把关，尽可能避免重复，导致成本浪费。
2.2 报价方面
尽可能避免不平衡报价。定标后要及时与项目成本就定标范围、答疑、合同约定等各项条款进行技术交底，此阶段相当重要，特别是地产公司总部复杂招标，项目负责执行的体制尤为重要。如不交底清楚很多项目成本不了解定标过程、甚至资料不全。使项目成本不能深刻的了解项目定标相关内容及数据。后续管控存在漏洞，导致成本浪费。
3、项目管理阶段
定标后项目成本应及时组织项目工程、技术、监理进行项目定标技术交底，此项工作基本没有项目做，导致各对接口对成本毫无意识。针对定标范围、答疑、合同约定、特别是投标报价中有不平衡报价部分应及时了解知悉。避免施工单位在施工过程中针对不平衡报价项目提出设计变更；也使工程口在管理现场时对项目的施工内容、范围清晰。避免图纸、清单已含的项目现场未施工无法及时发现。并能及时扣减未施工项目。
4、过程成本控制阶段
要深刻了解图纸、定标范围、清单报价等。严格按照合同的原则，尽可能避免变更签证。成本人员应定期去现场巡查，及时发现问题。如图纸、清单已含现场未施工或未按图施工，及时与其他部门沟通，及时发现问题。特别是隐蔽工程时效性
的把握特别重要。并能做到及时扣减。
5、结算阶段
当一个项目进入结算阶段，其施工过程均已宣告结束，所有成本均已固定，本阶段成本控制与结算审核人员的素质息息相关。一个负责的、有经验的审核人员基本决定了该项目结算阶段被动成本控制最终造价。例如某大型工程现场未施工但是合同、清单内已含的项目合计约占合同总价的1%左右。虽然1%比例小但是如果一个项目造价4个亿，则未施工部分就达400万，数目还是相当可观的。单独招标的安装工程特别是暖通工程更加严重未施工项甚至达到10%。往往这些未施工项目均无往来联系单，工程管理、监理部门也无任何文字依据。均需在结算过程中通过现场、结合图纸、清单一项一项落实扣减。以下是一暖通工程项目在结算工程中的未施工扣减，本项目施工单位上报总造价为2753万元，未施工扣减就达304万元：
结束语
总之，成本控制是多部门、多专业的共同责任。而非单单成本部门的工作，以上每个环节均是环环相扣，上一个环节没做好下一个环节的工作难度就会更大。只有大家共同努力方可规避各方的成本浪费及成本流失。
参考文献：
[1]李瑞德. 关于房地产企业开发成本控制的思考[J]. 财经界（学术版），2013，3（3）：35+37.
[2]李恩，魏园园. 试析房地产项目动态成本控制的思路、特点和技术要求[J]. 中国乡镇企业会计，2013，9（3）：93-94.
[3]朱双颖，刘亮，李煊午. 再议房地产项目设计阶段成本控制[J]. 价值工程，2013，10（13）：68-70.