激情、简单、睿智，不知用这样几个关键词来形容唐骏否合适。或者说，具备这特征的管理者更适合做微软（中国）的总裁。唐骏走马上任之时，还不愿割舍他在上海技术中心的那块热土。而一年后的他，却是宏韬大略、挥斥方遒。前任杜家滨、吴士宏、高群耀都是响当当的角色，离任前后都有不少风波。而唐骏给人的感觉是在这个位子上如鱼得水，尽情畅游。
　　在我们多数人的眼里，微软公司是傲立潮头的一艘巨舰，总是那么扎眼，总是被人关注。无论如何，接过了微软（中国）的令箭，就必须站在风口，随时迎接扑面而来的大浪。
　　Windows Server 2003 经过十年磨一剑，准备隆重登场了，《电子商务世界》杂志带着业界人士所关心的很多问题，在这样一个非常时期，在微软（中国）新办公楼里采访了唐骏，他侃侃而谈：
　　微软从来不打无准备之仗，Windows Server 2003肯定会在高端主机市场打开一个缺口……
　　竞争对手最好不要研究Windows Server 2003，看完了会害怕，当然用户会研究，并且会相当开心……
　　微软从来善于把复杂的东西简单化、人性化。当初NT出来后，NOVELL差不多就消失了，这回轮到谁……
　　微软现在已经改变策略，不是不开放，已经超越开放……
　　.NET，我有一个.NET唐骏版的解释……
　　微软现在只有一小部分产品未进入中国， 不是不进，时机未到……
　　我这一年觉得最满意的事情是员工的士气有了很大的提高……
　　优秀的公司用制度来管理，卓越的公司用文化来管理，我的原则是简单+勤奋……
　　我们招聘员工从来不书面考试，不过公司的每个员工最后都必须经过我的面试。
　　前几任都很出色，我不做具体评价，但我觉得微软总部现在没有给我制约什么……
　　我的理想比较高远，我觉得一时半会儿不会达到……
　　
　　走高端迎潮头
　　
　　微软经过多年的倾心研究，终于打造成Windows Server 2003及系列产品，微软总部对于中国投入了极大希望。唐骏并不是一个急于求成的人，通过将近十年对微软产品的熟知程度，他对这个新品信心十足。但他坚信，微软的新产品战略将为微软中国增加一个更大的筹码。
　　《电子商务世界》记者（以下简称ECW）：很感谢唐总在这样一个非常时期接受我们的采访。我们知道，Windows Server 2003在美国如期发布了， 不久也将在中国推出。您加入微软后参加了Windows NT国际版的开发，应该说对Windows server 2003了解很深入。请您介绍一下Windows Server 2003当初的构想。
　　唐骏（以下简称唐）：首先我代表微软以及微软的员工向战斗在“非典”一线的医务人员表示崇高的敬意，我觉得他们太伟大了。我们也已经给北京市政府捐赠了100万元人民币，表达我们的心意。
　　 我加入微软是1994年，其实在1992年，比尔·盖茨已经做了一个决定，就是希望把微软的产品从前台发展到后台，从服务于个人消费拓展到也服务于企业级用户。
　　盖茨希望微软给企业提供后端平台，通过这个平台可以服务于整个企业内部的计算。我们当时是在非常困难的时期转型的，因为微软核心竞争力是在前端，而不是后端。所以当时很多人包括我们内部都持观望、怀疑、批评的态度。
　　当我们发布NT3.1的时候，业界都摇头，没人用；NT3.5开始有了一点起色；到NT3.51才有一部分人试着用。到了NT4.1，情况就变好了。现在呢？NT已经打败了很多对手。
　　通过Windows server 2003的发展过程，我悟出一个道理：无论是企业还是个人，要成功有两个方面因素：一是要有远见，微软的成功是盖茨有远见，他在十年前就看到了企业用户这个方向。另外，要有持之以恒坚持做下去的精神。当时做NT，以及后来做Windows Server 2000，再到今天的Windows Server 2003，我们开发人员遇到很多挑战，受到很多挫折，但是盖茨灌输给我们的理念就是认定了企业级方向就坚定地做下去。
　　实际上，十年前盖茨讲Windows Server 2003的构想，今天Windows Server 2003充分体现出来了。
　　Windows Server 2003能做什么？它完全能够满足高端用户的需要，它可以将企业信息化全部包容进来。
　　ECW ：从企业级或者高端用户的角度来说，你觉得Windows Server 2003竞争对手有哪些？
　　唐：在企业高端用户中以前没有我们的市场，现在我们与这些竞争对手开始分享这个市场。在企业高端市场，竞争对手不太多，都是我们的“老朋友”了。
　　传统的Unix主机或高端服务器的操作平台，这些都是我们Windows Server 2003想进入的领域。
　　要是聪明的竞争对手，他们有机会研究一下我们的产品，我想他们一定会害怕。
　　ECW：看来您对Windows Server 2003很有信心，那么您在中国有没有明确的市场目标？
　　唐：如果说今天在高端市场当中，我们只占了５%份额的话，我希望将来这个产品的市场份额能有快速的扩大。
　　Windows Server 2003的出现为用户提供了更多的选择。我不能断言今年我做到５％，两年以后就到做到５０％。但是有一点，这个产品出现可能会让竞争对手感到挺不安的，我只是从这个角度上来说我们产品的优越性，因为最终选择产品的不是微软，不是竞争对手，而是企业用户。就算竞争对手不研究我们的产品，但是用户肯定会研究我们的产品，用户一旦发现我们产品会提供这么多功能，又具有良好的性能和性价比，企业用户会作出正确的选择。
　　ECW：以前用户买一些大型主机的时候，这个主机有硬件也有软件部分的价格，而微软是把本来不是通用的东西变成通用的东西来卖吗？
　　唐：我认为微软的做法是提供给客户更大的商业价值，给用户更多选择的余地、丰富的硬件和软件的选择、解决方案的多样性等，帮助用户得到更好的性价比。
　　微软自成立以来，就是善于把一个复杂的东西变得更通用。所以一直追求把软件人性化，把难的东西变成容易的，把复杂的东西变成简单的，降低客户使用的难度，降低企业信息化的门槛。
　　在过去没有Windows的时候，学电脑就很困难，要记很多命令，现在容易多了。以前这些大型主机的管理人员是“技术怪物”，很神秘，不停敲键盘，输入密码，信息都是通过文字的形式查询。在Windows Server 2003中，只需要点击几下，就可以看到整个系统的分布。管理员可以看一眼就清楚哪方面需要进行更好的投资和管理。
　　ECW：您讲到Windows Server 2003就提到.ＮＥＴ，其实业界对.ＮＥＴ的理解一直很模糊，微软不同职位的代表提出的解释都不太一样，您能否给我们一个更清晰的解释？
　　唐：.NET用最通俗的解释是：互联网的操作系统。
　　一个PC需要什么，需要操作系统，大家就知道Windows 95，98，XP。当我们PC越来越多以后，PC互相之间要链接起来，这时候光有这个系统不够，需要网络系统链接起来，这个时候就有Windows ＮＴ和现在的Windows Server 2003。今天我们进入了互联网时代，但是很多用户的应用没有连接起来，比如说你的手机、生活设备、娱乐设备、办公设备等，还有你的应用跟我的应用没有连在一起，我们缺乏有效的沟通。这些互联的应用需要一个平台，因为交换的东西一定需要平台才能实现，通过谁来实现？自然是.NET。
　　


　　.NET其实是一个虚拟的操作系统，它只是提供一个标准，基于这个标准大家可以进行互换。就象铁轨组装好了，只要符合宽度就可以在上面运行。.ＮＥＴ就是帮助你链接，给你提供平台来运行。
　　简单来讲，.NET是互联时代的操作系统，更是互联时代的基础接口标准。.NET要的是互联互通，或许我这个解释是.NET唐骏版的。
　　ECW：谈到标准，说起.ＮＥＴ就会想起JAVA，说起Windows就会想到Linux。业界很多人都在批评微软不开放，你怎么看待这个问题？
　　唐：其实我们已经超越了开放的理念。为什么这么说？我们就来讲.NET，.NET只有两个标准，一个是数据交换层面的XML，一个是应用层面的Web Service。
　　XML不是微软提出的，是一个第三方世界组织提出的标准，微软只是这个标准的支持者，IBM、SUN都是这个组织的拥护者。Web Service标准也是第三方世界组织提出和拥有的。
　　 我再强调一次，微软不拥有这些标准，这些标准是大家，不是微软的。所以从这个角度说，微软现在是最开放的。
　　
　　激情创造卓越
　　
　　每个大企业的管理者都有自己的一套管理哲学，微软也有自己的独特之处。唐骏的的管理更透出一种人情化，他用最严格的几乎苛刻的面试招聘员工，却用一种制度加人性的方式去管理。唐骏在业务上理智，在管理上则充满激情。唐骏认为，好的公司要做到百分之百，而卓越的公司要超过百分之百，所以他以他的激情和执着去影响和带动他的员工。
　　ECW：您在微软从一个技术人员走到今天高层管理的位置，这九年的职业生涯中，体会到微软企业文化里面最独特的是什么？
　　唐：我觉得微软企业文化里面有很多独特的东西，核心之处就是希望把人的潜力充分发挥出来。
　　微软给你提供一个空间、一个平台，在这个宽广的空间里让你自由发挥。微软不会要求你一直做一个工作，你进微软时不会预知你五六年后会做什么，这就是微软公司的魅力所在，也是微软跟别的企业不一样的地方。
　　我个人经历就是一个例证，我从一个纯粹的开发人员走到今天这个位置。而鲍尔默进入公司时只是产品设计人员，现在做到微软全球的CEO。
　　ECW：微软的管理方面比较独特的有哪些，您能否讲一个您在管理上的事例？
　　唐：我认为管理的核心在于能够把员工的潜能最大程度地激发到百分之百，像GE等等一些很优秀的知名公司，他们差不多都能做到这些。
　　而一个卓越的公司是什么？一个卓越的公司是把员工的潜能激发超过百分之百。微软朝这个方向在努力，微软就是希望把员工潜能启发到120%到150%。
　　我们这里有一个销售客户经理，那我怎么激励他让他完成计划，而且心甘情愿地做到120%。
　　我先让他给我一个完成任务的计划和分析报告。看了他的报告，我知道他能做到。然后我给他一个机会，让他可以向我提三个要求，我会尽最大的可能满足他的要求。他向我提了三个要求。我当场协调资源，办到了。当他得到满意的答复时，他告诉我做了这么多年，是第一次给总裁提出这么多要求。然后我问他，他的潜力能发挥到什么程度。
　　他想了想告诉我他的承诺指标，而且他承诺的一定能做到。如果做不到的话，他会在年底的时候，把家里的房子卖了。我再次告诉他，我非常相信他，如果真的做不到的话，我的房子会比他先卖。
　　这就是一个调动员工积极性的管理过程，我相信他不会让他的老板卖房子，他会自己给自己加压，去努力完成承诺。这个过程中，我不会强加指标，这既是公司制度不允许的，也不是我的做事方式。关键是如何把他的积极性调动起来。微软的核心文化，就是让给员工空间和机会，让员工有激情，把自己调动起来，而绝不是通过高压政策实现长期的发展。加压只是短期的，人们可能为了公司稳定性，为了某种权利、地位、利益，暂时承担一种压力，但是人不可能永远承受压力。
　　ECW：微软（中国）一直在最佳雇主方面有出色的表现，最近又得了一个亚洲最佳雇主奖，您有何感想？
　　唐：我很感动。他们后来透露，我们有个员工在接受这个调查时，讲了自己的心得。他说，他每天早晨一醒来时就特别想工作，因为他觉得他每天可以给公司带来很多价值，他的工作可以改变公司或者人类生活，所以每天上班就会满怀激情。这使我感到微软真正实现了公司核心文化的管理方式。
　　微软的管理，是在一些基础的规章制度管理之上实行文化管理。通过这个机构的调查，我听到了员工的心声，我觉得微软的这些理念正慢慢地渗透到他们的内心深处。
　　ECW：微软（中国）总裁的位子一直是处在风口浪尖，您怎么处理好与总部的关系？
　　唐：大家可能把这个位置想得太复杂了，其实我这个人崇尚“简单”。
　　我总是从原始的方式考虑问题，我不是要处理好关系，我是要运用好这个关系。
　　我的方式是怎样运用好总部跟中国的关系。总部认为对于中国这么大的市场，我们应该把目标放得更远一点，对我们未来的投入也更多一点。我们的工作就是让他们对中国有更多的了解。我不觉得这其中有什么矛盾。
　　我认为，微软中国是微软的一部分，所以微软中国的利益就是总部的利益，这两个关系不是兄弟，是父母，父母关系就是来得非常简单，就是无私的关系，因为不可能分家，所以我们永远是他的子集，我们的痛和苦都是总部的，我们会更多的让总部了解中国的实际情况，让总部给我们更多的支持。
　　这是我们一直在做的。我觉得总部也非常关注我们，也确实给了我们多方面的支持。
　　ECW：据说前几任在从事管理时有被制约的感觉，那么您认为较前几任相比，您有受制约的感觉吗？
　　唐：制约？我没有。真要说制约的话，我觉得更多的是来自我本人。我对微软的文化比较了解，我会给自己加压，上面不会给我压力。
　　我也不觉得前几任会受很多制约，而更多的是在理解公司策略、政策等等方面角度不同，如果融入到里面来，我相信会有不同的感觉。也许在别人看来所谓的制约，就是公司的一些规范而已。
　　ECW：回顾匆匆而过的这一年，您在这个位子上感到最头疼、或者说遇到最伤脑筋的问题是什么？
　　唐：我每天工作当中都会有各种各样需要解决的问题。
　　 一时想不到很伤脑筋的问题，不过“协调”是我目前工作中感到比较麻烦的问题。
　　大家知道各个部门都涉及到不同的利益，作为总裁，我的工作就是协调。让各个部门协调起来，最终让大家达到一个非常满意的协调目标。
　　ECW：我们知道在这一年中，您带领的微软（中国）无论从销售额还是政府关系都有了较好的成绩，那您本人感觉最得意的是什么？
　　唐：如果有一件事情让我得意的话，那就是我的员工整体精神面貌有了较大的改观。
　　这一年，员工在很大程度上得到一个改变，对待公司的热爱程度、对工作的敬业程度、对业务专注程度等各方面，都有很大提高。如果员工没有这个表现，我不敢讲这个话，今天我有一定的自信心可以这么讲。
　　作为一个管理者，我的理念是70%在人，30%在业务，只要把管理做好了，业务就自然会做好。要把员工精神面貌，敬业精神和各方面的素质提高到一定高度是比较难的一件事，这也是我最希望做好的一件事，但是还不够，离公司的要求还有一定差距。
　　ECW：谈到员工，在业界也有一个深刻的印象，就是微软的招聘制度很有特色。那么微软如何招聘优秀的员工？
　　唐：我觉得，人对企业来说是最重要的资源，在利用资源的时候首先选好资源。因此所有在北京应聘的员工最后都由我亲自面试，这在中国众多的大型外企里是少有的。
　　我们招聘过程比较个性化。从来没有笔试，就是靠一对一的方式跟应聘者交谈。我会让五个人分别跟应聘者交谈，通常情况下，我先让本部门的三个主管与另外两个非本部门的主管来谈，每个人谈一个小时，最后由我来谈。我谈的时间一般在十五分钟到半个小时之内。五个人中只要有一个不同意，我就会再找两个主管重新谈一下。五个人都说YES，我再去谈。可以的话，就能通过。
　　我们看的不止是他过去的经验，还要看这个人整体素质和他跨部门的协调能力，以及未来发展的可能性。
　　采访手记：
　　如果唐骏不是坐在了微软总裁的位子上，可能“唐骏”这两个字在IT业界仍然鲜为人知，而他编的软件如中文桌面操作系统、卡拉OK记分系统却每天都在被无数人使用。唐骏的理念是，想法再多，不如行动，所以他想干时就马上干，而说睡觉时立马就能睡着。
　　采访那天，我们看到微软刚刚乔迁的办公区里，员工都忙忙碌碌的，看不出有什么与SARS联系的迹象。唐骏告诉我们，微软的出勤率始终很高，而他的工作跟以前一样，没什么区别。
　　作为微软中国总裁，微软全球技术支持中心总经理，微软投资的合资企业微创公司的总裁，身兼三职的唐骏，与历届总裁相比，他是任务最繁重的一个。据微软员工讲，这位新任总裁每天都是早起晚归的，当我们怀疑他这样工作是因为效率不高还是个工作狂时，他笑起着说，“如果把工作当成一件快乐的事情，满怀激情地工作，工作就会变成一种乐趣，就不会有压力”。他说他从来不把工作当成是一种负担，因为他的工作主要是开会、收E-mail、会客，而他把后两者都当成是一种半休闲的方式，所以就不会感到累。
　　这么忙碌的唐骏，读书对他来说是一件奢侈的事儿，但唐骏认为，在微软工作就是一个最好的学习过程，微软就是一本永远也读不完的书，自己是一个最大的受益者。
　　在我们即将离开时，他又一再表示他对医护人员的感情，一时皱着眉，想不出一个恰当的词儿来，“他们真的很……”，我们提示他“伟大？”“对，伟大！”，他似乎如释重负地舒了一口气质，眉宇顿时舒展开来。有人说盖茨是简单的，看着唐骏的认真表情，我们一时觉得，唐骏其实也很美国式地简单。既然简单的盖茨在美国能够创造出一个微软帝国来，那么简单的唐骏能在中国打造出一个中国式的微软来吗？