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十年前，时任国务院副总理的朱镕基把王梓木叫了去，听他汇报创办保险公司的想法。
此时的王梓木担任国家经贸委综合计划司副司长，已在主持司里工作。显然，这是一位拥有当时还绝对稀缺的高学历的，年轻有为的副司长，然而，这位曾经从北大荒走出来的知青又产生了新的想法——“下海创办实业，投身于真正的市场大潮中”。
王梓木回忆说，这也是践行自己在中央党研究生毕业留言薄上写下的那句话：“做时代的弄潮儿!”
“为什么要弃官经商呢，年纪轻轻的，放着好好的机关工作不干，去搞企业，而且拿着国有企业那么多的钱，你不怕把它搞丢了?——朱镕基问。
面对关切的询问，王梓木把自己的想法一一道来：中国保险业还很落后，需要加快改革和发展；建立有中国特色的现代企业制度也需要有人来实践，在实践中闯出一条可行的道路来。当时，朱镕基听后，郑重的点了点头，批准了王梓木——“下海弄潮”。
1996年8月29日，中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险公司在北京正式开业，注册资本金13．33亿元人民币。中石化、宝钢，中海油等63家发起股东，覆盖了石油、电力、治金、电子等24个行业。
参与的那些国企，不仅看好中国保险业的发展前景，更看好年富力强、踌躇满志的王梓木。
十年磨一剑，华泰如今已经成为中国最为稳健、最富成长性的保险公司之一，也是国内唯一一家自成立以来连年实现盈利和分红的保险公司。目前，华泰的总资产达到80多亿元人民币，这些让王梓木感到宽慰并对未来充满了期待。
那个曾经养蜜蜂的知青，那个党校的马列教员，那个政府的官员，已经展现出他作为一名成功的企业家的特征和风范，这就是一个富于“冒险”精神的、喜欢不断尝试和探索的保险企业家。
锻造，那一段激情的岁月
出生在北国冰城哈尔滨的王梓木，童年时代经历了三年自然灾害的饥饿，不久，又饱尝了文革动乱之苦。显然，那是一个锻造与磨砺的年代。王梓木说，自己永远都忘不了当年在黑龙江省柳河五七干校接受再教育的那段激情燃烧的岁月。
1969年，年仅16岁的王梓木作为知青来到了这个干校。就是在这里，王梓木开始了对自身的锻造。
那是名符其实的北大荒。少年的王梓木(当时叫王晓东)开始了日复一日的“劳动锻炼”。他插过秧、种过莱、养过猪、打过井、盖过房，还当过护林队的队长。
王梓木所在的多种经营连．庄稼地里该干的活都干了，能经营的也都在老乡的指导下经营起来了。对于多种经营连的发展．在当时的条件下，还能动的脑筋，就是继续挖掘这片土地的潜力，充分利用生长在这片土地上的物产。
于是，连队做出了养蜜蜂的决定。
在养蜜蜂的两年里．王梓木被蜇伤了无数次。常常脸上挨一针，半个脸立刻肿得像馒头似的。后来，随着对蜜蜂习性的了解，挨蜇次数越来越少，与蜜蜂相处得越来越和谐，并对蜜蜂产生了感情。
“当然，养蜜蜂的那些日子比在连里要自由得多，可以随意支配时间。我那时还真读了不少书”，王梓木回忆说。两年的养蜂经历，让自己感触良多，也生成了永远都挥之不去的蜜蜂情绪。
2005年，华泰将公司的LOGO换成了蜜蜂标志。王梓木认为，蜜蜂精神中包含着“勤劳、协作、积累、奉献”，这也是保险从业者所应具备的职业精神。
抉择，人生角色的几次转变
1973年，柳河五七干校从知青中挑选了10个人到校部马列教研室当教员，王梓木被选中了。王梓木喜欢这个新的角色，并非因为能摆脱繁重的体力劳动，而是新角色契合了他喜爱读书的性格
两年后，王梓木作为工农兵学员被推荐到吉林大学读经济学专业，毕业后被分配到黑龙江省委党校教政治经济学。他给省里的许多高级干部们讲过课，进一步锻炼了他的思维和口才。
但是，站在省一级党校的讲台上，王梓木觉得自己的学识还远远不够，于是，他又考取了中央党校第一届研究生。毕业时，中央党校决定让他留校任教。
要不要留在这所中共中央的最高学府当一名教员呢?这是一份很稳定、也很有吸引力的工作，甚至可以预见到平坦的未来。就这样过一辈子吗?眼界更加开阔的王梓木对自己说：不！敢于尝试新鲜东西的他，在中央党校毕业生留言簿上写下了“做时代的弄潮儿”这句话后，义无反顾地选择了离开。
1985年，拒绝了留校教书机会的王梓木来到全国人大常委会办公厅研究室。因工作关系，王梓木对中国政治经济运行体制和方式的改革产生了兴趣，开始大量涉猎法学理论和法学知识，承担了研究室大量的法理研究和调研任务，并主编了中国第一部《民法通则讲话》。在政策理论研究和深入实际的调查研究中，王梓木感悟出，要想更好地发挥自己所学，施展自己所能，必须进一步深入到经济体制改革的一线，做一些实实在在的工作。
王梓木决定再次变换自己的角色。1991年，他调入了刚刚成立不久的国家经贸办，身后留下的是一份人大常委会办公厅研究室副主任的提职报告。
在朱镕基担任主任的国家经贸委工作了四。五年后，王梓木又一次问自己：我到底还能干什么，还能干好什么？于是，他又产生了新的想法——下海创办实业。
潜伏在王梓木身上激昂和求索的气质，已经开始转化成为要当一名企业家的冲动，并且已经开始释放出来。
王梓木回忆说：“当时觉得做企业更加鲜活，企业自由施展能力的机会和空间大一些，而政府官员的行为约束比较多，有很多框框，不能越雷池，你不得不承认这个事实。”
已经四十出头的王梓木，感觉自己的能量还需要再次释放，面对风险和挑战，他再一次张开了臂膀。于是，中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险公司在王梓木的努力下开创。
艰辛，华泰的几次破题
华泰从诞生伊始就步入了现代企业制度的轨道，然而，初期的发展也历尽了艰辛。
当时的中国人保以70％的市场占有率挤压着所有的后来者，它与平安、太平洋保险呈三足鼎立之势，占据了中国保险市场95％以上的份额。对于华泰这支保险新军，市场留下的机会微乎其微。
对于王梓木来说，前进的道路荆棘丛生。和所有的后来者一样，华泰在成立之初就采取了“跟随式“战略，尽其所能地开疆拓土，扩张分支机构，抢食市场份额，保费规模以100％以上的速度迅速增长，在北京市场的份额一度超过了平安和太保。
1999年，看准国家出台的新的住房改革政策．华泰率先推出银行住房信贷房屋保险。作为效益良好的险种，多年来，华泰的这一业务一直占据着北京市场50％左右的份额。2001年，华泰保险推出全国产险第一个非寿险投资型产品”居安理财”产品，不到5个月，销售总额达到4亿多元。但是竞争对手跟风而动，推出同类产品，面对一触即发的价格战，华泰果断暂停销售这个产品。王梓木认为，作为保险新势力， 绝对无法进行价格战的较量，必须因势而变。
以前，中国的保险公司都是以产品为中心，手里有什么就卖什么。王梓木提出：“华泰保险要以客户为中心，根据客户的需要开发产品，提供服务，对一些大的优质客户要提供特别解决方案。”
王梓木对华泰在承保北京CBD财富中心工程项目上的成功很满意。以往的工程险大都由承建商投保。与开发商洽谈时，王梓木主动替开发商考虑，让开发商明白自己投保的好处。
多替客户想，就会有收获，这个项目让华泰在业内赢得了掌声。王梓木并没有用什么精深的管理学理念做解释，“前半夜替客户想，后半夜再替自己想，这样，生意就能做成；如果前半夜想自己，后半夜还想自己，这生意就没法做。”
然而，当时年轻的华泰并不知道，盲目的高速扩张背后潜藏着风险，这为华泰以后的治理整顿和战略转型埋下了伏笔。
2000年，华泰正处于快速发展的阶段，王梓木已经意识到，保险业的竞争已经进入了白热化。此时的中国保险业正处于高速扩张期。华泰经过三年多的发展，迅速壮大起来，保费收入以平均每年100％以上的速度增长，保费规模曾在全国财险市场上排名第四，成为中国财产保险业第二集团的“排头兵”。在形势一片大好的情况下，王梓木敏锐地觉察到，沿袭粗放的增长模式，盲目追求规模与速度，将把企业带入难以自拔的亏损黑洞。
那一年，华泰聘请安达信对公司财务状况进行了分析，结果是1996年至2000年，华泰的保险业务亏损近4个亿，靠投资收益的7．8亿弥补，才保证了股东的分红。
王梓木再次面临着艰难的抉择。华泰不能没有规模，但关键是怎样做大规模?不讲效益，盲目做大规模，必将给公司带来亏损。”到头来，做大的不一定是保险，而是风险。“经过反复思考，王梓木大胆提出“不以保费论英雄，而以质量效益比高低”的观点。这在当时的保险行业，不说是石破天惊，也可谓语出惊人。
2001年，整顿效果显现出来：公司承保质量明显提高，虽然并没有给华泰带来直接的盈利，但王梓木却从中看到了希望——保险业务有盈利前景。
2002年，无论对王梓木，还是对华泰保险，都将是载入史册的一年。这一年，他亲手策划并实施了对华泰发展具有重大战略意义的两大改革创新之举。一是成功引入了国际战略合作者——美国ACE集团，这在国内财产险业中是率先之举；二是实施战略转型，引领华泰走上“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”之路。
“华泰一直有引进外资和上市的想法。当时，ACE也瞄准了这个时机，非常积极地与华泰接触。”王梓木回忆说：“引入外资，在中国保险业还没有人做过，华泰该不该第一个吃螃蟹?很多股东都有疑虑。”
王梓木形象地拿中国足球来比喻：“文化和理念上的差异，一定会让位于利益上的共同点。国足为什么要米卢做教练?语言不通，交流都费劲，为什么非要请呢?因为要把球踢出亚洲，就必须找真正在亚洲以外踢过球的人进入你的团队，这样的人来指导你，你才能踢出亚洲，踢出高水平。”
许多合资企业的中外双方，都不同程度地患有“同床异梦”症。有的是由于经营理念不同，还有的则是文化差异所致。王梓木认为，既然是引进外资，就必须秉承相互信任的态度，真诚合作，绝不能“叶公好龙”。他给华泰的定调是“开放、包容、吸纳，成就”。他幽默地说”开放不包容，等于假引进，包容不吸纳，等于白引进。”
王梓木还说服董事会花高价从国际市场聘请了负责保险业务的首席运营官，虽说是一位美籍华人．可在许多人眼里，这是王梓木的又一次“冒险”。
对“蓝海”的向往和追求
从政府官员变身为企业家，王梓木的思维方式依然还习惯于从宏观大局的角度出发。尽管已经下海弄潮整十年，他仍然保留着自己较强的官员特有的思维定式，他在公开场合谈话时，经常让人感觉他不是一位董事长，而是一位官员。
对许多成功人士来说，权力是一种诱惑。如何看待和使用权力，每个人各不相同。王梓木说：“领导者经常是很痛苦的，这种痛苦是一种内心深处的孤独感。企业最高领导者要做决策，开始可以找人商量，征询各方意见，但到最后拍板时，就没人可以商量。因此，会有痛苦的孤独感。”他的这几句话说得曾让众多企业家动容，同时也在某种程度上印证了一个说法——“由于股权分散，王梓木实际上是真正左右华泰命运的人。”
不过，王梓木很善于听取别人的意见，并且从不认为自己是非常有个人魅力的领导者：“一方面可能与我的经历有关，我不是做企业出身的，学者转入政府官员，官员转到企业，缺少霸气十足的企业家气质。有些人，像倪润峰、张瑞敏，都是在企业里一步一步成长起来的，从车间主任做到厂长，他们有这样的气魄。”
老板不霸气，下面人可能偷懒，这是一种常见现象。对此，王梓木说，“这一点我相信。但我还是崇尚企业的制度建设。制度构造好了，可以使能人上岗，庸人让位，用制度管人，远比人管人要好得多。企业对内不能择优，对外竞争就不能取胜。竞争制度往往很残酷，华泰成立以来，领导班子变动幅度很大，主要就是根据竞争原则调整的。最终，大家承认这样做是必须的和公平的。因此，企业制度建设比什么都重要。”
随着ACE的参股，华泰的治理结构又一次发生了变化。在王梓木眼中，权力与责任是对应的，所以，对名片上加的那个“CEO”，他并不觉得特别兴奋，只是认为责任更重了。
王梓木认为，企业的最高负责人不可能什么事都管，那样一定管不好企业。因为一个人的能力和精力是有限的，集中精力做好自己该做的事，就是一个称职的董事长和CEO。
执掌华泰十年来，王梓木一直充满了新鲜感。作为华泰的创始人，肩负着巨大责任的王梓木坦言，自己始终保持着强烈的进取精神和壮大华泰的愿望。
对于公司如何发展，王梓木有着自己的见解。他不赞成将拼搏作为企业精神，认为那是体育竞技和战场上的口号。“智慧型的企业，应当善于发现市场．发挥优势，创造价值。”
2006年的新年，王梓木给每位华泰中层以上员工赠送了《蓝海战略》这部畅销书。该书自2005年2月由美国哈佛商学院推出后，在全世界引起了巨大反响。它以独特的视角，分析了获利型企业是怎样摆脱价格战的泥淖——“红海”，在激烈的市场竞争中脱颖而出，驶入新的市场空间——“蓝海”。
也许是历史的偶然巧合，回首华泰近十年走过的路．王梓木依稀看到了自己身上许许多多“蓝海战略”的印痕，如华泰的战略转型，产品线管理，舍弃与牺牲，有所为有所不为等等，这一切，无一不包含着他对“蓝海”的向往和追求。
此时的王梓木担任国家经贸委综合计划司副司长，已在主持司里工作。显然，这是一位拥有当时还绝对稀缺的高学历的，年轻有为的副司长，然而，这位曾经从北大荒走出来的知青又产生了新的想法——“下海创办实业，投身于真正的市场大潮中”。
王梓木回忆说，这也是践行自己在中央党研究生毕业留言薄上写下的那句话：“做时代的弄潮儿!”
“为什么要弃官经商呢，年纪轻轻的，放着好好的机关工作不干，去搞企业，而且拿着国有企业那么多的钱，你不怕把它搞丢了?——朱镕基问。
面对关切的询问，王梓木把自己的想法一一道来：中国保险业还很落后，需要加快改革和发展；建立有中国特色的现代企业制度也需要有人来实践，在实践中闯出一条可行的道路来。当时，朱镕基听后，郑重的点了点头，批准了王梓木——“下海弄潮”。
1996年8月29日，中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险公司在北京正式开业，注册资本金13．33亿元人民币。中石化、宝钢，中海油等63家发起股东，覆盖了石油、电力、治金、电子等24个行业。
参与的那些国企，不仅看好中国保险业的发展前景，更看好年富力强、踌躇满志的王梓木。
十年磨一剑，华泰如今已经成为中国最为稳健、最富成长性的保险公司之一，也是国内唯一一家自成立以来连年实现盈利和分红的保险公司。目前，华泰的总资产达到80多亿元人民币，这些让王梓木感到宽慰并对未来充满了期待。
那个曾经养蜜蜂的知青，那个党校的马列教员，那个政府的官员，已经展现出他作为一名成功的企业家的特征和风范，这就是一个富于“冒险”精神的、喜欢不断尝试和探索的保险企业家。
锻造，那一段激情的岁月
出生在北国冰城哈尔滨的王梓木，童年时代经历了三年自然灾害的饥饿，不久，又饱尝了文革动乱之苦。显然，那是一个锻造与磨砺的年代。王梓木说，自己永远都忘不了当年在黑龙江省柳河五七干校接受再教育的那段激情燃烧的岁月。
1969年，年仅16岁的王梓木作为知青来到了这个干校。就是在这里，王梓木开始了对自身的锻造。
那是名符其实的北大荒。少年的王梓木(当时叫王晓东)开始了日复一日的“劳动锻炼”。他插过秧、种过莱、养过猪、打过井、盖过房，还当过护林队的队长。
王梓木所在的多种经营连．庄稼地里该干的活都干了，能经营的也都在老乡的指导下经营起来了。对于多种经营连的发展．在当时的条件下，还能动的脑筋，就是继续挖掘这片土地的潜力，充分利用生长在这片土地上的物产。
于是，连队做出了养蜜蜂的决定。
在养蜜蜂的两年里．王梓木被蜇伤了无数次。常常脸上挨一针，半个脸立刻肿得像馒头似的。后来，随着对蜜蜂习性的了解，挨蜇次数越来越少，与蜜蜂相处得越来越和谐，并对蜜蜂产生了感情。
“当然，养蜜蜂的那些日子比在连里要自由得多，可以随意支配时间。我那时还真读了不少书”，王梓木回忆说。两年的养蜂经历，让自己感触良多，也生成了永远都挥之不去的蜜蜂情绪。
2005年，华泰将公司的LOGO换成了蜜蜂标志。王梓木认为，蜜蜂精神中包含着“勤劳、协作、积累、奉献”，这也是保险从业者所应具备的职业精神。
抉择，人生角色的几次转变
1973年，柳河五七干校从知青中挑选了10个人到校部马列教研室当教员，王梓木被选中了。王梓木喜欢这个新的角色，并非因为能摆脱繁重的体力劳动，而是新角色契合了他喜爱读书的性格
两年后，王梓木作为工农兵学员被推荐到吉林大学读经济学专业，毕业后被分配到黑龙江省委党校教政治经济学。他给省里的许多高级干部们讲过课，进一步锻炼了他的思维和口才。
但是，站在省一级党校的讲台上，王梓木觉得自己的学识还远远不够，于是，他又考取了中央党校第一届研究生。毕业时，中央党校决定让他留校任教。
要不要留在这所中共中央的最高学府当一名教员呢?这是一份很稳定、也很有吸引力的工作，甚至可以预见到平坦的未来。就这样过一辈子吗?眼界更加开阔的王梓木对自己说：不！敢于尝试新鲜东西的他，在中央党校毕业生留言簿上写下了“做时代的弄潮儿”这句话后，义无反顾地选择了离开。
1985年，拒绝了留校教书机会的王梓木来到全国人大常委会办公厅研究室。因工作关系，王梓木对中国政治经济运行体制和方式的改革产生了兴趣，开始大量涉猎法学理论和法学知识，承担了研究室大量的法理研究和调研任务，并主编了中国第一部《民法通则讲话》。在政策理论研究和深入实际的调查研究中，王梓木感悟出，要想更好地发挥自己所学，施展自己所能，必须进一步深入到经济体制改革的一线，做一些实实在在的工作。
王梓木决定再次变换自己的角色。1991年，他调入了刚刚成立不久的国家经贸办，身后留下的是一份人大常委会办公厅研究室副主任的提职报告。
在朱镕基担任主任的国家经贸委工作了四。五年后，王梓木又一次问自己：我到底还能干什么，还能干好什么？于是，他又产生了新的想法——下海创办实业。
潜伏在王梓木身上激昂和求索的气质，已经开始转化成为要当一名企业家的冲动，并且已经开始释放出来。
王梓木回忆说：“当时觉得做企业更加鲜活，企业自由施展能力的机会和空间大一些，而政府官员的行为约束比较多，有很多框框，不能越雷池，你不得不承认这个事实。”
已经四十出头的王梓木，感觉自己的能量还需要再次释放，面对风险和挑战，他再一次张开了臂膀。于是，中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险公司在王梓木的努力下开创。
艰辛，华泰的几次破题
华泰从诞生伊始就步入了现代企业制度的轨道，然而，初期的发展也历尽了艰辛。
当时的中国人保以70％的市场占有率挤压着所有的后来者，它与平安、太平洋保险呈三足鼎立之势，占据了中国保险市场95％以上的份额。对于华泰这支保险新军，市场留下的机会微乎其微。
对于王梓木来说，前进的道路荆棘丛生。和所有的后来者一样，华泰在成立之初就采取了“跟随式“战略，尽其所能地开疆拓土，扩张分支机构，抢食市场份额，保费规模以100％以上的速度迅速增长，在北京市场的份额一度超过了平安和太保。
1999年，看准国家出台的新的住房改革政策．华泰率先推出银行住房信贷房屋保险。作为效益良好的险种，多年来，华泰的这一业务一直占据着北京市场50％左右的份额。2001年，华泰保险推出全国产险第一个非寿险投资型产品”居安理财”产品，不到5个月，销售总额达到4亿多元。但是竞争对手跟风而动，推出同类产品，面对一触即发的价格战，华泰果断暂停销售这个产品。王梓木认为，作为保险新势力， 绝对无法进行价格战的较量，必须因势而变。
以前，中国的保险公司都是以产品为中心，手里有什么就卖什么。王梓木提出：“华泰保险要以客户为中心，根据客户的需要开发产品，提供服务，对一些大的优质客户要提供特别解决方案。”
王梓木对华泰在承保北京CBD财富中心工程项目上的成功很满意。以往的工程险大都由承建商投保。与开发商洽谈时，王梓木主动替开发商考虑，让开发商明白自己投保的好处。
多替客户想，就会有收获，这个项目让华泰在业内赢得了掌声。王梓木并没有用什么精深的管理学理念做解释，“前半夜替客户想，后半夜再替自己想，这样，生意就能做成；如果前半夜想自己，后半夜还想自己，这生意就没法做。”
然而，当时年轻的华泰并不知道，盲目的高速扩张背后潜藏着风险，这为华泰以后的治理整顿和战略转型埋下了伏笔。
2000年，华泰正处于快速发展的阶段，王梓木已经意识到，保险业的竞争已经进入了白热化。此时的中国保险业正处于高速扩张期。华泰经过三年多的发展，迅速壮大起来，保费收入以平均每年100％以上的速度增长，保费规模曾在全国财险市场上排名第四，成为中国财产保险业第二集团的“排头兵”。在形势一片大好的情况下，王梓木敏锐地觉察到，沿袭粗放的增长模式，盲目追求规模与速度，将把企业带入难以自拔的亏损黑洞。
那一年，华泰聘请安达信对公司财务状况进行了分析，结果是1996年至2000年，华泰的保险业务亏损近4个亿，靠投资收益的7．8亿弥补，才保证了股东的分红。
王梓木再次面临着艰难的抉择。华泰不能没有规模，但关键是怎样做大规模?不讲效益，盲目做大规模，必将给公司带来亏损。”到头来，做大的不一定是保险，而是风险。“经过反复思考，王梓木大胆提出“不以保费论英雄，而以质量效益比高低”的观点。这在当时的保险行业，不说是石破天惊，也可谓语出惊人。
2001年，整顿效果显现出来：公司承保质量明显提高，虽然并没有给华泰带来直接的盈利，但王梓木却从中看到了希望——保险业务有盈利前景。
2002年，无论对王梓木，还是对华泰保险，都将是载入史册的一年。这一年，他亲手策划并实施了对华泰发展具有重大战略意义的两大改革创新之举。一是成功引入了国际战略合作者——美国ACE集团，这在国内财产险业中是率先之举；二是实施战略转型，引领华泰走上“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”之路。
“华泰一直有引进外资和上市的想法。当时，ACE也瞄准了这个时机，非常积极地与华泰接触。”王梓木回忆说：“引入外资，在中国保险业还没有人做过，华泰该不该第一个吃螃蟹?很多股东都有疑虑。”
王梓木形象地拿中国足球来比喻：“文化和理念上的差异，一定会让位于利益上的共同点。国足为什么要米卢做教练?语言不通，交流都费劲，为什么非要请呢?因为要把球踢出亚洲，就必须找真正在亚洲以外踢过球的人进入你的团队，这样的人来指导你，你才能踢出亚洲，踢出高水平。”
许多合资企业的中外双方，都不同程度地患有“同床异梦”症。有的是由于经营理念不同，还有的则是文化差异所致。王梓木认为，既然是引进外资，就必须秉承相互信任的态度，真诚合作，绝不能“叶公好龙”。他给华泰的定调是“开放、包容、吸纳，成就”。他幽默地说”开放不包容，等于假引进，包容不吸纳，等于白引进。”
王梓木还说服董事会花高价从国际市场聘请了负责保险业务的首席运营官，虽说是一位美籍华人．可在许多人眼里，这是王梓木的又一次“冒险”。
对“蓝海”的向往和追求
从政府官员变身为企业家，王梓木的思维方式依然还习惯于从宏观大局的角度出发。尽管已经下海弄潮整十年，他仍然保留着自己较强的官员特有的思维定式，他在公开场合谈话时，经常让人感觉他不是一位董事长，而是一位官员。
对许多成功人士来说，权力是一种诱惑。如何看待和使用权力，每个人各不相同。王梓木说：“领导者经常是很痛苦的，这种痛苦是一种内心深处的孤独感。企业最高领导者要做决策，开始可以找人商量，征询各方意见，但到最后拍板时，就没人可以商量。因此，会有痛苦的孤独感。”他的这几句话说得曾让众多企业家动容，同时也在某种程度上印证了一个说法——“由于股权分散，王梓木实际上是真正左右华泰命运的人。”
不过，王梓木很善于听取别人的意见，并且从不认为自己是非常有个人魅力的领导者：“一方面可能与我的经历有关，我不是做企业出身的，学者转入政府官员，官员转到企业，缺少霸气十足的企业家气质。有些人，像倪润峰、张瑞敏，都是在企业里一步一步成长起来的，从车间主任做到厂长，他们有这样的气魄。”
老板不霸气，下面人可能偷懒，这是一种常见现象。对此，王梓木说，“这一点我相信。但我还是崇尚企业的制度建设。制度构造好了，可以使能人上岗，庸人让位，用制度管人，远比人管人要好得多。企业对内不能择优，对外竞争就不能取胜。竞争制度往往很残酷，华泰成立以来，领导班子变动幅度很大，主要就是根据竞争原则调整的。最终，大家承认这样做是必须的和公平的。因此，企业制度建设比什么都重要。”
随着ACE的参股，华泰的治理结构又一次发生了变化。在王梓木眼中，权力与责任是对应的，所以，对名片上加的那个“CEO”，他并不觉得特别兴奋，只是认为责任更重了。
王梓木认为，企业的最高负责人不可能什么事都管，那样一定管不好企业。因为一个人的能力和精力是有限的，集中精力做好自己该做的事，就是一个称职的董事长和CEO。
执掌华泰十年来，王梓木一直充满了新鲜感。作为华泰的创始人，肩负着巨大责任的王梓木坦言，自己始终保持着强烈的进取精神和壮大华泰的愿望。
对于公司如何发展，王梓木有着自己的见解。他不赞成将拼搏作为企业精神，认为那是体育竞技和战场上的口号。“智慧型的企业，应当善于发现市场．发挥优势，创造价值。”
2006年的新年，王梓木给每位华泰中层以上员工赠送了《蓝海战略》这部畅销书。该书自2005年2月由美国哈佛商学院推出后，在全世界引起了巨大反响。它以独特的视角，分析了获利型企业是怎样摆脱价格战的泥淖——“红海”，在激烈的市场竞争中脱颖而出，驶入新的市场空间——“蓝海”。
也许是历史的偶然巧合，回首华泰近十年走过的路．王梓木依稀看到了自己身上许许多多“蓝海战略”的印痕，如华泰的战略转型，产品线管理，舍弃与牺牲，有所为有所不为等等，这一切，无一不包含着他对“蓝海”的向往和追求。