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在联想国际化道路上，并购IBM PC是其重要的一步。并购后的新联想，面临着世界级的诱惑。但诱惑的背后却藏有“蛇吞象”的危机：据统计，83%的企业合并没有达到预期目的， 53%的合并使企业市值缩水，47%的合并使企业发展受损，联想的跨国并购是否会步这些企业合并的后尘？其中的一个重要环节，就是企业文化整合的问题。而考察联想和IBM各自的企业文化，可以看出它们在管理风格、对待员工与顾客等方面均存在不少的差异。在这“文化苦旅”中，新联想所走的每一步，都会影响着并购的成败。究竟，新联想会怎样走过呢？
通过对联想企业文化整合进行优势分析、劣势分析、机会分析、威胁分析(SWOT分析) ，SWOT分析表明，联想整合IBM文化遇到的路障不少。
管理风格的差异
联想是中国土生土长的企业，是由中科院投资的事业单位转化而成。这一“出身”使联想身上残留了很多中国企业所具有的家族企业色彩。联想的老帅柳传志就对“联想是一个没有家族的家族企业”的评价相当满意。并且自己也常以“家长”的方式对联想给予温情脉脉的关怀。
在联想正式与IBM签订并购合同前，担任联想总裁兼首席执行官的是少帅杨元庆。而柳传志则在杨上任后退居二线，担任董事长一职。不过柳传志“对联想从来不吝啬给予家长式的关怀”。即使在退居二线之后，他仍然积极参与联想一线的管理决策工作。联想的新闻发布会上，一定不会缺少柳传志的身影，并且会成为媒体聚焦的对象。身为总裁兼CEO的杨元庆常被柳传志的光芒所遮盖。
在联想的架构中，柳传志本人就拥有公司57％的股份，对联想的营运决策具有决定性的影响力。这些都是杨元庆所不具备的优势。
反观IBM，作为一个典型的美国企业，其家族企业的色彩从建立时就不浓厚。而经过多年的发展，尤其是经过郭士纳的改革后，IBM已经完全实现了经营管理权和所有权的分离。作为IBM的管理层，可以集中力量于企业的营运和决策。而IBM的董事会只负责监督企业的业绩和决定企业发展的总体战略发展方向，并不插手操作层面的事务。作为IBM的高层管理者因此能够在较少制肘下开展管理。而且IBM一直强调“尊重人”，强调个人的自我发展与创新能力，给予IBM的员工以充足的可支配空间自由发展。员工的独立自主个性因此也得到充分发展。
柳传志在并购后卸下了董事长的职位。但由于柳在新联想中也会拥有25%的股份，他在整个董事会中将会有很大影响力。问题是，柳这个“大家长”是否会将对联想的那一套搬过新联想，继续给予"关怀”；还是安心的退居二线，把管理决策的主导权让出来？如果选择前者，就会有很大的可能会招致IBM员工，尤其是高层管理者的抵抗。这也是联想能否很好利用IBM的无形资产进军国际的一个关键。
管理层与员工关系的差异
联想看重的是员工对公司价值观的认同，而IBM尊重的是人的价值，两者的人才理念显然不同。
联想把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人联想在人才和合理开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值，但做不出业绩来，是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩，当然就毫不保留。联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示：总的来说，联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。
这次IBM有一万多员工到联想，他们在已适应IBM的美国自由女神像下的管理模式，是否很乐意接受现在在世界仍名声不大的联想的“入模子工程”？我们先看一下IBM公司对员工的态度。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念：一，尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；三，精益求精，力求任何一项业务尽善尽美。IBM创始人托马斯坚信，一切成功都来自于每一位员工的努力，把尊重员工视为IBM发展、变革与成功的基础，因此，每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。
保持客户文化：成功与否？
联想并购IBM后，采取了一些新的营运措施：聘请IBM高级副总裁史蒂芬-沃德担任新联想的CEO，杨元庆则退居董事会；采用双品牌战略；将总部搬到纽约，这些运营策略的目的都在于尽量把并购带来的负面影响降低，并增加客户及世界对新联想的认同度。
目前，新联想的策略是继续保持两者的客户文化，确保客户在动荡时期也感受到来自新联想和Think的关怀。
为实现此目的，从3月7日开始，一封由联想集团准董事长杨元庆和准CEO沃德亲笔签名的致ThinkPad用户公开信出现在各大媒体的广告版面。这封主题为“今日的ThinkPad，永恒的ThinkPad”的公开信，向IBM ThinkPad用户承诺：“ThinkPad笔记本没有任何改变，包括研发、生产制造、销售、售后服务等所有IBM个人电脑事业部的员工，将全部加盟新联想，继续提供一如既往的高品质服务。”
同时，IBM个人电脑事业部大中华区市场总监梅敏玲也表示，IBM PC将连续展开强大的市场攻势，推出多达4个系列，20多个型号的ThinkPad新品。
另据悉，近期“ThinkPad之父”内藤在正也将前往中国助阵，庆祝ThinkPad在华销量突破100万台。
两大老总联名公开信，这样的广告形式确实非常罕见。这充分表明了公司对于客户的重视程度。虽然此前IBM个人电脑事业部一直给人一种低调的感觉，但其市场工作一直没有停顿。相反，从2005年整体市场计划的制定到“渠道誓师大会”、“心结客户关怀大行动”等活动的执行，都旨在稳定客户和渠道，使其感受到来自新联想和Think的关怀。
对于新联想而言，此次并购最大的收获可能在于Think已经形成了一种文化，而这种文化所凝聚的价值是无法估量的。Think强大的品牌感召力，對于ThinkPad的代理商来说，不仅是多年来经营的延续，更是巨大利润空间的需求。很多代理商表示，只要Think还在，他们将逐步接受联想国际的概念。而对于广大的ThinkPad用户而言，Think文化更是割舍不开的一个心结。很多ThinkPad铁杆用户在得知联想并购IBM PC之后都希望ThinkPad的各个方面能够继续保持和不断提升，放出更夺目的光彩，带给ThinkPad用户们更多的惊喜。
由此可见，ThinkPad拥有相当惊人的客户忠诚度。有Think强大的品牌基础为后盾。
新联想发出的这颗定心丸无疑将是对竞争对手的最佳回击方式。
总之，IBM无可替代的文化，强大的品牌效应对于联想来说具有非常积极的意义。此外，IBM在管理理念、业务人员素质上使联想受益匪浅；在国际市场的采购、制造、设计、销售和流通中的优势也可以弥补联想在管理和技术方面的不足。只有善用了这一资源，新联想才能冲破重重障碍，实现其世界化的目标。
“文化苦旅”，路在何方？
联想并购IBM，是联想走向世界的一步，也是中国IT企业走向世界的一步。如果说全世界都把目光集中在联想这次“蛇吞象”的举动，也一点不夸张。面对在“硬件”和“软件”上各种挑战，新联想将会怎样处理呢？
撇开“硬件”的挑战不谈，新联想在这文化的苦旅上应该怎样走呢？
企业跨文化文化整合的理论认为，企业跨文化文化整合的模式主要有四种：
（1）融合模式：当甲和乙的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。
（2）隔离模式：当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。所以，在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化进行一次彻底的文化革命，都是不可取的。
（3）同化模式：当甲公司发起对乙公司的并购时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业文化却处于较低的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。
（4）引进模式：当甲企业或者通过其庞大的规模和资金势力，或者通过运用某种谋略而在与乙企业进行的控制与反控制的博弈中取胜时，其企业文化可能只处于低级阶段的水平，而乙企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下風，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，从整个企业的大局着眼，对乙企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向乙企业学习其成功之道。尤其是对乙的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行一番雕琢，使之系统化、理论化，然后再将其纳入自己的文化中，使之成为甲企业文化金字塔中一个不可或缺的组成部分，继续留在新企业中闪光。
究竟新联想会走哪种模式，还是独自走出一种“联想模式”。这还是一个相当大的变数。
现在，我们不妨大胆前瞻一下联想的“文化苦旅”：
联想和IBM都属于拥有强文化的企业。根据上面的模式，新联想应该会走隔离模式。这事实上也符合新联想在并购后策略。联想高层已经宣布新联想会分为联想中国（由原联想构成其主要部分）和联想国际（由IBM PC为其主要组成部分）两个部分，其中联想中国属于联想国际的一部分。这个策略明显地体现出了隔离模式的特点。不过，应该看到的是，这只是联想在并购后的短期策略，主要目的应该是为了减轻并购后所带来的震动。
根据上文的分析，IBM和联想都有着各自优秀的文化与不足。联想要实现国际化的目标，必须要充分利用好IBM的优秀文化，改善自己的不足。所以，引进模式才是联想应该走的道路。但联想和IBM的文化差异是巨大的，所以虽然走引进模式十分吸引，但是失败的可能性也很大。随时都有可能造成双方文化的激烈冲突，再步FM365的后尘。
愿新联想在这“文化苦旅”中一路走好。
(责任编辑卢小平)
通过对联想企业文化整合进行优势分析、劣势分析、机会分析、威胁分析(SWOT分析) ，SWOT分析表明，联想整合IBM文化遇到的路障不少。
管理风格的差异
联想是中国土生土长的企业，是由中科院投资的事业单位转化而成。这一“出身”使联想身上残留了很多中国企业所具有的家族企业色彩。联想的老帅柳传志就对“联想是一个没有家族的家族企业”的评价相当满意。并且自己也常以“家长”的方式对联想给予温情脉脉的关怀。
在联想正式与IBM签订并购合同前，担任联想总裁兼首席执行官的是少帅杨元庆。而柳传志则在杨上任后退居二线，担任董事长一职。不过柳传志“对联想从来不吝啬给予家长式的关怀”。即使在退居二线之后，他仍然积极参与联想一线的管理决策工作。联想的新闻发布会上，一定不会缺少柳传志的身影，并且会成为媒体聚焦的对象。身为总裁兼CEO的杨元庆常被柳传志的光芒所遮盖。
在联想的架构中，柳传志本人就拥有公司57％的股份，对联想的营运决策具有决定性的影响力。这些都是杨元庆所不具备的优势。
反观IBM，作为一个典型的美国企业，其家族企业的色彩从建立时就不浓厚。而经过多年的发展，尤其是经过郭士纳的改革后，IBM已经完全实现了经营管理权和所有权的分离。作为IBM的管理层，可以集中力量于企业的营运和决策。而IBM的董事会只负责监督企业的业绩和决定企业发展的总体战略发展方向，并不插手操作层面的事务。作为IBM的高层管理者因此能够在较少制肘下开展管理。而且IBM一直强调“尊重人”，强调个人的自我发展与创新能力，给予IBM的员工以充足的可支配空间自由发展。员工的独立自主个性因此也得到充分发展。
柳传志在并购后卸下了董事长的职位。但由于柳在新联想中也会拥有25%的股份，他在整个董事会中将会有很大影响力。问题是，柳这个“大家长”是否会将对联想的那一套搬过新联想，继续给予"关怀”；还是安心的退居二线，把管理决策的主导权让出来？如果选择前者，就会有很大的可能会招致IBM员工，尤其是高层管理者的抵抗。这也是联想能否很好利用IBM的无形资产进军国际的一个关键。
管理层与员工关系的差异
联想看重的是员工对公司价值观的认同，而IBM尊重的是人的价值，两者的人才理念显然不同。
联想把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人联想在人才和合理开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值，但做不出业绩来，是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩，当然就毫不保留。联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示：总的来说，联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。
这次IBM有一万多员工到联想，他们在已适应IBM的美国自由女神像下的管理模式，是否很乐意接受现在在世界仍名声不大的联想的“入模子工程”？我们先看一下IBM公司对员工的态度。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念：一，尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；三，精益求精，力求任何一项业务尽善尽美。IBM创始人托马斯坚信，一切成功都来自于每一位员工的努力，把尊重员工视为IBM发展、变革与成功的基础，因此，每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。
保持客户文化：成功与否？
联想并购IBM后，采取了一些新的营运措施：聘请IBM高级副总裁史蒂芬-沃德担任新联想的CEO，杨元庆则退居董事会；采用双品牌战略；将总部搬到纽约，这些运营策略的目的都在于尽量把并购带来的负面影响降低，并增加客户及世界对新联想的认同度。
目前，新联想的策略是继续保持两者的客户文化，确保客户在动荡时期也感受到来自新联想和Think的关怀。
为实现此目的，从3月7日开始，一封由联想集团准董事长杨元庆和准CEO沃德亲笔签名的致ThinkPad用户公开信出现在各大媒体的广告版面。这封主题为“今日的ThinkPad，永恒的ThinkPad”的公开信，向IBM ThinkPad用户承诺：“ThinkPad笔记本没有任何改变，包括研发、生产制造、销售、售后服务等所有IBM个人电脑事业部的员工，将全部加盟新联想，继续提供一如既往的高品质服务。”
同时，IBM个人电脑事业部大中华区市场总监梅敏玲也表示，IBM PC将连续展开强大的市场攻势，推出多达4个系列，20多个型号的ThinkPad新品。
另据悉，近期“ThinkPad之父”内藤在正也将前往中国助阵，庆祝ThinkPad在华销量突破100万台。
两大老总联名公开信，这样的广告形式确实非常罕见。这充分表明了公司对于客户的重视程度。虽然此前IBM个人电脑事业部一直给人一种低调的感觉，但其市场工作一直没有停顿。相反，从2005年整体市场计划的制定到“渠道誓师大会”、“心结客户关怀大行动”等活动的执行，都旨在稳定客户和渠道，使其感受到来自新联想和Think的关怀。
对于新联想而言，此次并购最大的收获可能在于Think已经形成了一种文化，而这种文化所凝聚的价值是无法估量的。Think强大的品牌感召力，對于ThinkPad的代理商来说，不仅是多年来经营的延续，更是巨大利润空间的需求。很多代理商表示，只要Think还在，他们将逐步接受联想国际的概念。而对于广大的ThinkPad用户而言，Think文化更是割舍不开的一个心结。很多ThinkPad铁杆用户在得知联想并购IBM PC之后都希望ThinkPad的各个方面能够继续保持和不断提升，放出更夺目的光彩，带给ThinkPad用户们更多的惊喜。
由此可见，ThinkPad拥有相当惊人的客户忠诚度。有Think强大的品牌基础为后盾。
新联想发出的这颗定心丸无疑将是对竞争对手的最佳回击方式。
总之，IBM无可替代的文化，强大的品牌效应对于联想来说具有非常积极的意义。此外，IBM在管理理念、业务人员素质上使联想受益匪浅；在国际市场的采购、制造、设计、销售和流通中的优势也可以弥补联想在管理和技术方面的不足。只有善用了这一资源，新联想才能冲破重重障碍，实现其世界化的目标。
“文化苦旅”，路在何方？
联想并购IBM，是联想走向世界的一步，也是中国IT企业走向世界的一步。如果说全世界都把目光集中在联想这次“蛇吞象”的举动，也一点不夸张。面对在“硬件”和“软件”上各种挑战，新联想将会怎样处理呢？
撇开“硬件”的挑战不谈，新联想在这文化的苦旅上应该怎样走呢？
企业跨文化文化整合的理论认为，企业跨文化文化整合的模式主要有四种：
（1）融合模式：当甲和乙的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。
（2）隔离模式：当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。所以，在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化进行一次彻底的文化革命，都是不可取的。
（3）同化模式：当甲公司发起对乙公司的并购时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业文化却处于较低的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。
（4）引进模式：当甲企业或者通过其庞大的规模和资金势力，或者通过运用某种谋略而在与乙企业进行的控制与反控制的博弈中取胜时，其企业文化可能只处于低级阶段的水平，而乙企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下風，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，从整个企业的大局着眼，对乙企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向乙企业学习其成功之道。尤其是对乙的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行一番雕琢，使之系统化、理论化，然后再将其纳入自己的文化中，使之成为甲企业文化金字塔中一个不可或缺的组成部分，继续留在新企业中闪光。
究竟新联想会走哪种模式，还是独自走出一种“联想模式”。这还是一个相当大的变数。
现在，我们不妨大胆前瞻一下联想的“文化苦旅”：
联想和IBM都属于拥有强文化的企业。根据上面的模式，新联想应该会走隔离模式。这事实上也符合新联想在并购后策略。联想高层已经宣布新联想会分为联想中国（由原联想构成其主要部分）和联想国际（由IBM PC为其主要组成部分）两个部分，其中联想中国属于联想国际的一部分。这个策略明显地体现出了隔离模式的特点。不过，应该看到的是，这只是联想在并购后的短期策略，主要目的应该是为了减轻并购后所带来的震动。
根据上文的分析，IBM和联想都有着各自优秀的文化与不足。联想要实现国际化的目标，必须要充分利用好IBM的优秀文化，改善自己的不足。所以，引进模式才是联想应该走的道路。但联想和IBM的文化差异是巨大的，所以虽然走引进模式十分吸引，但是失败的可能性也很大。随时都有可能造成双方文化的激烈冲突，再步FM365的后尘。
愿新联想在这“文化苦旅”中一路走好。
(责任编辑卢小平)