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海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更象一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。
“死了都要爱，不淋漓尽致不痛快。感情多深，只有这样才足够表白。死了都要爱，不哭到微笑不痛快，宇宙毁灭心还在。”
信乐团的一首《死了都要爱》，酣畅淋漓地表现了年轻人对于爱情的执着与狂热——尽管这种执着多少带有几分盲目，尽管这种狂热多少带有一丝非理性，但这些根本遏止不了年轻人对爱的亢奋。
与这种情绪相同，时下，众多“年轻”的中国企业家也亢奋异常，接二连三地投身于日渐喧嚣和沸腾的海外并购潮之中。
如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。
但是，走出去的路并不平坦。TCL收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。
毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。
1979-2002年 从放任自流到良性增长
从1979-2002年，中国企业在海外普遍遭遇盈利压力，能够盈利的还不到1/3。
1992年5月，刚刚南巡回来的邓小平，又马不停蹄地来到首钢视察。历史证明，这位九旬老人到过的地方，事后必将发生一场“地震”。不久后，国务院便授予首钢自主决定1000万美元以下海外投资项目权。当年12月1日，首钢购买了濒临倒闭的秘鲁铁矿公司98.4％的股份及其所属670.7平方公里矿区的永久性开采权、勘探权和经营权，成为最早跨出国门的中国公司之一。
随着经济的发展及综合国力的提升，此时的中国已经不是经济全球一体化的被动参与者，通过企业海外并购这种方式，中国企业更加直接、更加紧密地参与到了全球经济重整化的整个过程之中。
说到中国的海外并购，就必须先说中国的海外投资。中国最早的海外投资案发生在1979年。改革开放的第二年，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会在东京开办了“京和股份有限公司”，建立了中国第一家国外合资企业，拉开了中国企业对外直接投资跨国经营的序幕。从那以后，中国海外投资正式起步。
但是，最初的案例似乎只能用“零星”一词形容。根据联合国贸发会议最近发表的世界投资报告估计，当时中国海外的投资总额不过30亿美元左右。
直到1986年后，中国海外投资才进入一个相对高速发展期。那个时候，我国境外企业的对外投资主要集中在美国、俄罗斯、澳大利亚、日本、加拿大、新加坡、南非等投资环境较好的国家与地区，境外投资以海外投资为主，主要有两种类型，即资源型和贸易型。
从1996年开始，中国海外投资真正由蒙昧的随意生长状态进入到相对平稳的良性增长状态。比如，1999-2002年，我国对外经济合作的合同额保持着稳步的增长，平均增长率为11.1％，政府批准的对外投资企业数也以每年平均261个的速度稳步增加。
从1979-2002年，尽管中国的海外投资经历了一次又一次的跳跃，但从整体来说，中国的海外投资以及海外并购还处于一个非常初级的阶段。由于企业在从事对外投资过程中，要面临比本国经营更大的经营风险和竞争压力，再加上政策法规的不完善，中国企业在海外普遍遭遇盈利压力，能够盈利的还不到1/3。在海外并购过程中，中国企业经常由于对问题复杂性估计不足而陷入一种进退维谷的两难境界。
2000年，党中央确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”战略同时并举、相互促进。2001年，实施“走出去”战略作为一条重要建议被写入《“十五”计划纲要》。党的十六大报告也指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。为此，中国政府出台了一系列支持海外并购的政策规定，为中国企业海外并购营造了良好的政策环境。
2002年以后，海外并购在政府政策的引导下，开始由放任自流的野蛮生长状态逐步走向有张有弛的秩序竞争状态。
2003-2006年 从亢奋异常到举步维艰
在海外并购中，经历的挫折不仅仅局限在交易过程中，竞购成功的企业也会在随后的经营过程中遭受不同程度的挑战。
“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”2003年2月，45岁的TCL公司总裁李东生成为了德国知名经济管理杂志《Impulse》的月度人物。此后一年内，李东生备受法国政商两界关注，当时的法国总统希拉克甚至还授予他荣誉军团勋章。
李东生之所以在异国他乡备受青睐，是因为在这段时间TCL先后收购德国施耐德、法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门。但在表面的风光过后，李东生陷入重重危机与麻烦之中。一直不肯言输的李东生不得在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组。
自2002年开始，伴随着中国经济的整体迅猛增长，中国海外投资也开始进入井喷时代，海外并购逐渐崭露头角。此时，中国企业“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼，频频见诸报端，而这些巨型海外并购案的幕后推动者自然成为国内外媒体聚焦的对象，李东生就是其中的一个典型。
2004年10月9日，国家发展改革委发布了《境外投资项目核准暂行管理办法》，从减少程序、下放权限、简化内容、提高效率等4个方面改革我国境外投资管理。某种意义上，这些更为有序和高效的政策把海外并购推向了一个新的高潮。据拉斯汉姆全球咨询公司测算：2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。
该时期，在世界范围内引起广泛关注的莫过于联想付出了17.5亿美元的代价收购IBM PC部门。合并后，联想PC的合并年收入达到近130亿美元，年销售PC约为1400万台，一跃成为世界第三大PC制造巨头。
但是，心想并不一定事成。由于海外政商环境的复杂性，许多两情相悦的并购遭遇了巨大障碍。而中国企业在海外并购中所经历的案例之典型，莫过于2005年中海油并购优尼科案的流产。
在竞购中，政治因素时刻发挥着关键影响。谈判中，曾主动向中海油示好的优尼科显得犹豫起来，表示中海油的报价虽然比雪佛龙高，但是存在很大的不确定性。最大的不确定性来自于中国政府的态度和美国的《埃克松-弗洛里奥修正案》法案——该修正案以是否危害国家安全为标准衡量外国投资，若答案肯定，则监管机构有权中止交易。
7月30日，美国参众两院罕见地迅速通过了能源法案新增条款，基本排除了中海油竞购成功的可能。 当然，在海外并购中，经历的挫折不仅仅局限在交易过程中，由于行业的波动，竞购成功的企业也会在随后的经营过程中遭受不同程度的挑战。
2003年年终，另外一件海外并购大案发生：当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100％收购韩国现代集团TFT-LCD业务。
收购韩国现代TFT-LCD业务后，京东方一举获得了生产液晶显示面板所需的生产线，取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。在并购之初，京东方也不负投资者的厚望，成绩不错。然而，进入2004年下半年，TFT-LCD行业进入周期性衰退，主流17英寸液晶面板价格从高峰期的300美元跌至190美元，下降幅度超过30％。而上游原材料价格下降幅度甚微，远远不能弥补液晶面板价格的下降，这加重了京东方的负担，也把京东方直接拖入亏损。
陷入运营困境的还有明基。2006年9月28日，李焜耀一脸凝重地对外宣布，停止向其德国西门子手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”，而这一天离明基收购德国西门子手机部门刚好一年。根据资料显示：在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。在收购刚刚发生时，明基曾经预计2005年第四季度会亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年底实现扭亏，这样刨除西门子补贴的2.5亿欧元，至少要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元，这样即便2006年扭亏不理想，也可以再多坚持一年，挺过2007年。而现在看来，到2006年底，原来以双倍预计的“亏损准备金”就可能全部耗尽。与此同时，过去一年，明基的市值已蒸发掉了40％。李焜耀感到自己必须做出选择了，“如果不马上中止对德国的投资，明基台湾的账面价值可能到2007年就会降为零。”
并购了韩国双龙和大宇的上汽集团，虽然没有出现TCL与明基这么惨烈的后果，但也在2006年夏天面临了巨大的危机。2006年7-8月发生在韩国平泽的双龙公司罢工事件，让上汽集团这家在中国业务正如日中天的汽车公司陷入到一场前所未有的信任危机。尽管上汽方面从2006年2月就开始为可能发生的罢工做准备，但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。
2007-2009年 震后的理性
副总理与全国人大代表三一重工总裁向文波的对话，让国人再一次对日益高涨的海外并购潮开始了理性分析。
一场地震，让中国陷入巨大的灾难与痛苦中，而之前较早的一场金融地震也让全球经济陷入严重混乱。
在四川地震中，在地震时被困废墟的一头猪，凭借着吃木炭，喝雨水，坚持了36天终于获救，被赞为“猪坚强”；与之相对应的“范跑跑”——一名都江堰光亚学校老师，则在地震来临的一刻弃学生于不顾，第一个跑出了教室。
一头猪的坚强与一位老师的脆弱，在生与死之间形成了最鲜明的对照。而在金融地震后的中国企业海外并购中，由于西方国家政策与经济局势的不稳定，中国企业时常面临“猪坚强”应对“范跑跑”的困局。
2007年底，正当全球股市由牛转熊的变化之机，平安选择以每股19.05欧元购买富通集团4.99％的股份。为此平安花费了18.1亿欧元，随后又斥资8.1亿元人民币增持富通股份。但是，由于金融危机，富通股价持续下跌，最低曾跌到1.16欧元。巨额投资损失，使得平安2008年的952亿元总收入中，净利润却只有区区的4.77亿元。
在巨额损失面前，平安高层不得不开始选择了以“范跑跑”姿势，暂时脱离国际市场。同时，为了稳定国内股价，平安董事长兼首席执行官马明哲不得不选择带头放弃千万年薪。如果说，2007年，平安是因为对西方经济局势判断失误，那么，2008年中铝收购力拓，屡遭对方爽约，面对的则是赤裸裸的利益游戏。
2008年2月，为了打破力拓与必和必拓及巴西淡水河谷公司对国际铁矿石市场的双头垄断，中铝选择在市场的高峰期，耗资140亿美元购买了世界第二大矿业公司力拓9％的股份。一年后，中铝主动提出第二轮投资，计划共投入195亿美元注入力拓。然而，出于利益的考虑，力拓宁愿向中铝支付1.95亿美元的“分手费”，也要毁约。
在经历了2003-2005年的风风雨雨，2006-2008年的反反复复以后，随着商务部《境外投资管理办法》的出台，中国海外投资与海外并购必定会迈向一个新的高度。
据全球金融数据提供商统计显示，2009年初的两个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，较2008年同期上涨了2％，是历史同期的最高水平。而在2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51％的股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；腾中重工拟收购悍马；法国皮尔·卡丹公司也宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务卖给广州健升贸易有限公司和卡丹路公司，总价2亿欧元……
在这么多的海外并购案中，到底有哪些是经过深思熟虑的，哪些是具有实际可操作性的，实在非常难说。
尽管，中国海外并购始终处在跳跃式发展状态中，中国海外并购也将越来越成为主导中国经济未来走向的重要力量，但总体来看中国海外并购还处于一个初级水平。根据一些机构或专家的研究表明，近年来我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，其经济损失也是巨大的，有数据也指出2008年的海外并购损失也达到约2000亿元的水平，这一切都不能不让我们回归理性来看待这风生火起的海外并购潮。
认真总结过往案例，我们可以发现，中国企业之前的海外收购，大多数还停留在“我到底要什么的阶段，而对于为什么要，要到之后到底该干什么，如何干，干好了之后最大收益是什么，最大风险又是什么，这些深层次问题考虑非常少。
因此，如何让中国海外收购从这种粗放状态中走出来，建立一套理性、系统的管理模式以可持续性发展道路，相信这不仅是企业家们要思考的一道命题，更是相关的主管官员要思考的一道命题。
“死了都要爱，不淋漓尽致不痛快。感情多深，只有这样才足够表白。死了都要爱，不哭到微笑不痛快，宇宙毁灭心还在。”
信乐团的一首《死了都要爱》，酣畅淋漓地表现了年轻人对于爱情的执着与狂热——尽管这种执着多少带有几分盲目，尽管这种狂热多少带有一丝非理性，但这些根本遏止不了年轻人对爱的亢奋。
与这种情绪相同，时下，众多“年轻”的中国企业家也亢奋异常，接二连三地投身于日渐喧嚣和沸腾的海外并购潮之中。
如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。
但是，走出去的路并不平坦。TCL收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。
毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。
1979-2002年 从放任自流到良性增长
从1979-2002年，中国企业在海外普遍遭遇盈利压力，能够盈利的还不到1/3。
1992年5月，刚刚南巡回来的邓小平，又马不停蹄地来到首钢视察。历史证明，这位九旬老人到过的地方，事后必将发生一场“地震”。不久后，国务院便授予首钢自主决定1000万美元以下海外投资项目权。当年12月1日，首钢购买了濒临倒闭的秘鲁铁矿公司98.4％的股份及其所属670.7平方公里矿区的永久性开采权、勘探权和经营权，成为最早跨出国门的中国公司之一。
随着经济的发展及综合国力的提升，此时的中国已经不是经济全球一体化的被动参与者，通过企业海外并购这种方式，中国企业更加直接、更加紧密地参与到了全球经济重整化的整个过程之中。
说到中国的海外并购，就必须先说中国的海外投资。中国最早的海外投资案发生在1979年。改革开放的第二年，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会在东京开办了“京和股份有限公司”，建立了中国第一家国外合资企业，拉开了中国企业对外直接投资跨国经营的序幕。从那以后，中国海外投资正式起步。
但是，最初的案例似乎只能用“零星”一词形容。根据联合国贸发会议最近发表的世界投资报告估计，当时中国海外的投资总额不过30亿美元左右。
直到1986年后，中国海外投资才进入一个相对高速发展期。那个时候，我国境外企业的对外投资主要集中在美国、俄罗斯、澳大利亚、日本、加拿大、新加坡、南非等投资环境较好的国家与地区，境外投资以海外投资为主，主要有两种类型，即资源型和贸易型。
从1996年开始，中国海外投资真正由蒙昧的随意生长状态进入到相对平稳的良性增长状态。比如，1999-2002年，我国对外经济合作的合同额保持着稳步的增长，平均增长率为11.1％，政府批准的对外投资企业数也以每年平均261个的速度稳步增加。
从1979-2002年，尽管中国的海外投资经历了一次又一次的跳跃，但从整体来说，中国的海外投资以及海外并购还处于一个非常初级的阶段。由于企业在从事对外投资过程中，要面临比本国经营更大的经营风险和竞争压力，再加上政策法规的不完善，中国企业在海外普遍遭遇盈利压力，能够盈利的还不到1/3。在海外并购过程中，中国企业经常由于对问题复杂性估计不足而陷入一种进退维谷的两难境界。
2000年，党中央确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”战略同时并举、相互促进。2001年，实施“走出去”战略作为一条重要建议被写入《“十五”计划纲要》。党的十六大报告也指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。为此，中国政府出台了一系列支持海外并购的政策规定，为中国企业海外并购营造了良好的政策环境。
2002年以后，海外并购在政府政策的引导下，开始由放任自流的野蛮生长状态逐步走向有张有弛的秩序竞争状态。
2003-2006年 从亢奋异常到举步维艰
在海外并购中，经历的挫折不仅仅局限在交易过程中，竞购成功的企业也会在随后的经营过程中遭受不同程度的挑战。
“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”2003年2月，45岁的TCL公司总裁李东生成为了德国知名经济管理杂志《Impulse》的月度人物。此后一年内，李东生备受法国政商两界关注，当时的法国总统希拉克甚至还授予他荣誉军团勋章。
李东生之所以在异国他乡备受青睐，是因为在这段时间TCL先后收购德国施耐德、法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门。但在表面的风光过后，李东生陷入重重危机与麻烦之中。一直不肯言输的李东生不得在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组。
自2002年开始，伴随着中国经济的整体迅猛增长，中国海外投资也开始进入井喷时代，海外并购逐渐崭露头角。此时，中国企业“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼，频频见诸报端，而这些巨型海外并购案的幕后推动者自然成为国内外媒体聚焦的对象，李东生就是其中的一个典型。
2004年10月9日，国家发展改革委发布了《境外投资项目核准暂行管理办法》，从减少程序、下放权限、简化内容、提高效率等4个方面改革我国境外投资管理。某种意义上，这些更为有序和高效的政策把海外并购推向了一个新的高潮。据拉斯汉姆全球咨询公司测算：2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。
该时期，在世界范围内引起广泛关注的莫过于联想付出了17.5亿美元的代价收购IBM PC部门。合并后，联想PC的合并年收入达到近130亿美元，年销售PC约为1400万台，一跃成为世界第三大PC制造巨头。
但是，心想并不一定事成。由于海外政商环境的复杂性，许多两情相悦的并购遭遇了巨大障碍。而中国企业在海外并购中所经历的案例之典型，莫过于2005年中海油并购优尼科案的流产。
在竞购中，政治因素时刻发挥着关键影响。谈判中，曾主动向中海油示好的优尼科显得犹豫起来，表示中海油的报价虽然比雪佛龙高，但是存在很大的不确定性。最大的不确定性来自于中国政府的态度和美国的《埃克松-弗洛里奥修正案》法案——该修正案以是否危害国家安全为标准衡量外国投资，若答案肯定，则监管机构有权中止交易。
7月30日，美国参众两院罕见地迅速通过了能源法案新增条款，基本排除了中海油竞购成功的可能。 当然，在海外并购中，经历的挫折不仅仅局限在交易过程中，由于行业的波动，竞购成功的企业也会在随后的经营过程中遭受不同程度的挑战。
2003年年终，另外一件海外并购大案发生：当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100％收购韩国现代集团TFT-LCD业务。
收购韩国现代TFT-LCD业务后，京东方一举获得了生产液晶显示面板所需的生产线，取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。在并购之初，京东方也不负投资者的厚望，成绩不错。然而，进入2004年下半年，TFT-LCD行业进入周期性衰退，主流17英寸液晶面板价格从高峰期的300美元跌至190美元，下降幅度超过30％。而上游原材料价格下降幅度甚微，远远不能弥补液晶面板价格的下降，这加重了京东方的负担，也把京东方直接拖入亏损。
陷入运营困境的还有明基。2006年9月28日，李焜耀一脸凝重地对外宣布，停止向其德国西门子手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”，而这一天离明基收购德国西门子手机部门刚好一年。根据资料显示：在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。在收购刚刚发生时，明基曾经预计2005年第四季度会亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年底实现扭亏，这样刨除西门子补贴的2.5亿欧元，至少要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元，这样即便2006年扭亏不理想，也可以再多坚持一年，挺过2007年。而现在看来，到2006年底，原来以双倍预计的“亏损准备金”就可能全部耗尽。与此同时，过去一年，明基的市值已蒸发掉了40％。李焜耀感到自己必须做出选择了，“如果不马上中止对德国的投资，明基台湾的账面价值可能到2007年就会降为零。”
并购了韩国双龙和大宇的上汽集团，虽然没有出现TCL与明基这么惨烈的后果，但也在2006年夏天面临了巨大的危机。2006年7-8月发生在韩国平泽的双龙公司罢工事件，让上汽集团这家在中国业务正如日中天的汽车公司陷入到一场前所未有的信任危机。尽管上汽方面从2006年2月就开始为可能发生的罢工做准备，但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。
2007-2009年 震后的理性
副总理与全国人大代表三一重工总裁向文波的对话，让国人再一次对日益高涨的海外并购潮开始了理性分析。
一场地震，让中国陷入巨大的灾难与痛苦中，而之前较早的一场金融地震也让全球经济陷入严重混乱。
在四川地震中，在地震时被困废墟的一头猪，凭借着吃木炭，喝雨水，坚持了36天终于获救，被赞为“猪坚强”；与之相对应的“范跑跑”——一名都江堰光亚学校老师，则在地震来临的一刻弃学生于不顾，第一个跑出了教室。
一头猪的坚强与一位老师的脆弱，在生与死之间形成了最鲜明的对照。而在金融地震后的中国企业海外并购中，由于西方国家政策与经济局势的不稳定，中国企业时常面临“猪坚强”应对“范跑跑”的困局。
2007年底，正当全球股市由牛转熊的变化之机，平安选择以每股19.05欧元购买富通集团4.99％的股份。为此平安花费了18.1亿欧元，随后又斥资8.1亿元人民币增持富通股份。但是，由于金融危机，富通股价持续下跌，最低曾跌到1.16欧元。巨额投资损失，使得平安2008年的952亿元总收入中，净利润却只有区区的4.77亿元。
在巨额损失面前，平安高层不得不开始选择了以“范跑跑”姿势，暂时脱离国际市场。同时，为了稳定国内股价，平安董事长兼首席执行官马明哲不得不选择带头放弃千万年薪。如果说，2007年，平安是因为对西方经济局势判断失误，那么，2008年中铝收购力拓，屡遭对方爽约，面对的则是赤裸裸的利益游戏。
2008年2月，为了打破力拓与必和必拓及巴西淡水河谷公司对国际铁矿石市场的双头垄断，中铝选择在市场的高峰期，耗资140亿美元购买了世界第二大矿业公司力拓9％的股份。一年后，中铝主动提出第二轮投资，计划共投入195亿美元注入力拓。然而，出于利益的考虑，力拓宁愿向中铝支付1.95亿美元的“分手费”，也要毁约。
在经历了2003-2005年的风风雨雨，2006-2008年的反反复复以后，随着商务部《境外投资管理办法》的出台，中国海外投资与海外并购必定会迈向一个新的高度。
据全球金融数据提供商统计显示，2009年初的两个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，较2008年同期上涨了2％，是历史同期的最高水平。而在2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51％的股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；腾中重工拟收购悍马；法国皮尔·卡丹公司也宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务卖给广州健升贸易有限公司和卡丹路公司，总价2亿欧元……
在这么多的海外并购案中，到底有哪些是经过深思熟虑的，哪些是具有实际可操作性的，实在非常难说。
尽管，中国海外并购始终处在跳跃式发展状态中，中国海外并购也将越来越成为主导中国经济未来走向的重要力量，但总体来看中国海外并购还处于一个初级水平。根据一些机构或专家的研究表明，近年来我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，其经济损失也是巨大的，有数据也指出2008年的海外并购损失也达到约2000亿元的水平，这一切都不能不让我们回归理性来看待这风生火起的海外并购潮。
认真总结过往案例，我们可以发现，中国企业之前的海外收购，大多数还停留在“我到底要什么的阶段，而对于为什么要，要到之后到底该干什么，如何干，干好了之后最大收益是什么，最大风险又是什么，这些深层次问题考虑非常少。
因此，如何让中国海外收购从这种粗放状态中走出来，建立一套理性、系统的管理模式以可持续性发展道路，相信这不仅是企业家们要思考的一道命题，更是相关的主管官员要思考的一道命题。