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【摘 要】随着我国经济的发展，施工企业的社会竞争力不断加大。加强施工企业工程成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。施工企业应当及时反映成本的动向，以便采取切实可行的措施，促使成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。本文笔者就我国现阶段施工企业的成本管理问题进行探讨。
【关键词】经济发展；施工企业；成本管理；管理机制
一、新形势下施工企业成本管理面临问题及新特点
目前，随着经济的发展，成本项目的构成比重发生较大变化，施工企业要求工期短，质量高，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代，绝大部分工人将离开人拉肩挑的原始施工现象，其结果使成本中人工成本所占比重下降，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。
1、传统观念的束缚严重
在以往的成本管理中，长期存在着一种认识：企业的成本控制就是在生产过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化，成本控制方法是从制定预算开始，对工、料、机等费用采用一系列的约束手段，通过对生产过程的规范进而实现对成本的控制。
现在的大多数施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，事前、事中和事后成本管理相互脱节。项目经理认为成本管理是财务人员的事，而实际上财务人员对施工技术不是非常精通，成本管理核算是被动的，只是局限于事后的成本核算和简单的成本分析，根本无法控制事后成本。
2、成本管理的手段现代化
企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。由此，为适应时代潮流的各种成本管理财务软件也应运而生并得到迅速发展。尽管这些软件本身的功能和运行环境还需要不断创新、提高和完善，但如果能将它们很好地运用于成本管理的实际工作中，就能够以手工会计无法实现的速度和质量进行成本信息收集与处理，并能够保证成本信息的全面性和准确性，这将大大提高成本管理的水平，满足企业发展对成本管理所提高的要求。
3、成本项目的构成科学化
目前，随着经济的发展，成本项目的构成比重发生较大变化，施工企业要求工期短，质量高，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代，绝大部分工人将离开人拉肩挑的原始施工现象，其结果使成本中人工成本所占比重下降，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。
二、解决当前成本管理问题的策略
要有效解决当前成本管理存在的一些问题，提高企业经济效益，笔者认为应着重研究以下几个方面的问题。
1、战略成本管理理论的引入
传统意义的成本管理目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略成本管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠与供应商、分包商之间的战略合作关系，能够取得競争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革。这种变革的基本出发点包括三个方面第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。
2、发挥成本管理中人的决定作用
我国最近几年也开始了对高级管理人员薪酬与企业经营业绩之间的相关性进行实证分析。经过大量的实证研究发现：(1)决定高级管理人员(含CE0，下同)薪酬增长的因素主要是营业利润率变动，决定高级管理人员薪酬下降的因素主要是总资产净利率变动。这表明我国上市公司的高级管理人员薪酬层面已经体现了一定的激励制约机制；(2)增加高级管理人员薪酬对提高企业成本管理水平有一定的促进作用，但降低高级管理人员薪酬却不仅不能提高企业成本管理水平，反而会对其产生一定的负面影响。这不仅说明高级管理人员薪酬具有“工资刚性”特征，而且说明我国企业高级管理人员薪酬仅有单方面的激励效果，而没有预期的制约效果；(3)无论增加或降低高级管理人员薪酬，高级管理人员均不存在盈余管理和利润操纵的机会主义行为。这表明高级管理人员进行盈余管理或利润操纵的动机不应该是为了增加其公开性薪酬，而应该是居于除公开性薪酬以外的其他目的。
施工企业以独立的项目为责任中心有别于其他企业的责任中心，它是成本中心同时又具有利润中心的某些特征，施工企业与以项目经理为首的项目经理层特有的松散型关系，也导致其相当于独立项目的高级管理人员。因此，项目经理层的工资也具有高级管理人员薪酬的特性。从当前施工企业对项目经理层的绩效和薪酬的管理现状看，如何设计建立一套合理的绩效管理酬薪体系，可能比建立一套科学的成本管理体系更为迫切。也就是说，要更进一步提高成本管理水平，缺乏对绩效和薪酬体系的创新，成本管理工作将会变得乏而无力。
3、成本管理的制度和程序控制
现阶段，大部分施工企业都是由国有企业改制而来。尽管现在已大多是股份制形式，但由于受多年的企业文化与管理模式的制约，单个部门和个人对组织或部门的边际贡献具有很大的模糊性。同时，员工的利益最大化个人目标与提高企业经营效率和效益、追求经营利润最大化的企业目标的不一致性程度也很高。
在这种情况下，制度和程序控制就要比市场控制和文化控制更为有效。下面仅就成本管理模式中流行的责任成本管理控制提出几点个人见解。
1、明确职责范围，编制客观合理的责任成本预算．责任成本核定的合理与否直接体现了责任成本管理的质量，只有合理的责任成本才能真正成为考核的依据，提高责任中心的积极性。项目中标后，由上级预算部门根据施工图纸重新计算复核工程数量，并根据内部价格或市场价格核定责任成本支出限额。而不是简单地走过场，以投标数量取代责任数量，更不能为了保证利润水平而将投标单价酌情调整后作为责任单价。只有按图纸计算的数量、市场(或内部)价格确定的责任成本才能成为考核依据，不论对责任成本中心还是营销部门的评价都比较公平。
2、标准责任成本制定后还要对其执行过程进行监控，而不是以责任取代管理。在现代信息比较发达的情况下，应建立一个实时控制系统。如此可以及时发现并弥补执行过程中的错误与不足，避免实际执行情况与责任预算情况产生较大偏差，及时收集执行过程中的有利、不利信息，为有效经验的积累提供依据。
三、结束语
总之，施工企业成本管理是一项系统工程，加强施工企业工程成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映成本的动向，以便采取切实可行的措施，促使成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
【关键词】经济发展；施工企业；成本管理；管理机制
一、新形势下施工企业成本管理面临问题及新特点
目前，随着经济的发展，成本项目的构成比重发生较大变化，施工企业要求工期短，质量高，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代，绝大部分工人将离开人拉肩挑的原始施工现象，其结果使成本中人工成本所占比重下降，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。
1、传统观念的束缚严重
在以往的成本管理中，长期存在着一种认识：企业的成本控制就是在生产过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化，成本控制方法是从制定预算开始，对工、料、机等费用采用一系列的约束手段，通过对生产过程的规范进而实现对成本的控制。
现在的大多数施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，事前、事中和事后成本管理相互脱节。项目经理认为成本管理是财务人员的事，而实际上财务人员对施工技术不是非常精通，成本管理核算是被动的，只是局限于事后的成本核算和简单的成本分析，根本无法控制事后成本。
2、成本管理的手段现代化
企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。由此，为适应时代潮流的各种成本管理财务软件也应运而生并得到迅速发展。尽管这些软件本身的功能和运行环境还需要不断创新、提高和完善，但如果能将它们很好地运用于成本管理的实际工作中，就能够以手工会计无法实现的速度和质量进行成本信息收集与处理，并能够保证成本信息的全面性和准确性，这将大大提高成本管理的水平，满足企业发展对成本管理所提高的要求。
3、成本项目的构成科学化
目前，随着经济的发展，成本项目的构成比重发生较大变化，施工企业要求工期短，质量高，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代，绝大部分工人将离开人拉肩挑的原始施工现象，其结果使成本中人工成本所占比重下降，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。
二、解决当前成本管理问题的策略
要有效解决当前成本管理存在的一些问题，提高企业经济效益，笔者认为应着重研究以下几个方面的问题。
1、战略成本管理理论的引入
传统意义的成本管理目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略成本管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠与供应商、分包商之间的战略合作关系，能够取得競争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革。这种变革的基本出发点包括三个方面第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。
2、发挥成本管理中人的决定作用
我国最近几年也开始了对高级管理人员薪酬与企业经营业绩之间的相关性进行实证分析。经过大量的实证研究发现：(1)决定高级管理人员(含CE0，下同)薪酬增长的因素主要是营业利润率变动，决定高级管理人员薪酬下降的因素主要是总资产净利率变动。这表明我国上市公司的高级管理人员薪酬层面已经体现了一定的激励制约机制；(2)增加高级管理人员薪酬对提高企业成本管理水平有一定的促进作用，但降低高级管理人员薪酬却不仅不能提高企业成本管理水平，反而会对其产生一定的负面影响。这不仅说明高级管理人员薪酬具有“工资刚性”特征，而且说明我国企业高级管理人员薪酬仅有单方面的激励效果，而没有预期的制约效果；(3)无论增加或降低高级管理人员薪酬，高级管理人员均不存在盈余管理和利润操纵的机会主义行为。这表明高级管理人员进行盈余管理或利润操纵的动机不应该是为了增加其公开性薪酬，而应该是居于除公开性薪酬以外的其他目的。
施工企业以独立的项目为责任中心有别于其他企业的责任中心，它是成本中心同时又具有利润中心的某些特征，施工企业与以项目经理为首的项目经理层特有的松散型关系，也导致其相当于独立项目的高级管理人员。因此，项目经理层的工资也具有高级管理人员薪酬的特性。从当前施工企业对项目经理层的绩效和薪酬的管理现状看，如何设计建立一套合理的绩效管理酬薪体系，可能比建立一套科学的成本管理体系更为迫切。也就是说，要更进一步提高成本管理水平，缺乏对绩效和薪酬体系的创新，成本管理工作将会变得乏而无力。
3、成本管理的制度和程序控制
现阶段，大部分施工企业都是由国有企业改制而来。尽管现在已大多是股份制形式，但由于受多年的企业文化与管理模式的制约，单个部门和个人对组织或部门的边际贡献具有很大的模糊性。同时，员工的利益最大化个人目标与提高企业经营效率和效益、追求经营利润最大化的企业目标的不一致性程度也很高。
在这种情况下，制度和程序控制就要比市场控制和文化控制更为有效。下面仅就成本管理模式中流行的责任成本管理控制提出几点个人见解。
1、明确职责范围，编制客观合理的责任成本预算．责任成本核定的合理与否直接体现了责任成本管理的质量，只有合理的责任成本才能真正成为考核的依据，提高责任中心的积极性。项目中标后，由上级预算部门根据施工图纸重新计算复核工程数量，并根据内部价格或市场价格核定责任成本支出限额。而不是简单地走过场，以投标数量取代责任数量，更不能为了保证利润水平而将投标单价酌情调整后作为责任单价。只有按图纸计算的数量、市场(或内部)价格确定的责任成本才能成为考核依据，不论对责任成本中心还是营销部门的评价都比较公平。
2、标准责任成本制定后还要对其执行过程进行监控，而不是以责任取代管理。在现代信息比较发达的情况下，应建立一个实时控制系统。如此可以及时发现并弥补执行过程中的错误与不足，避免实际执行情况与责任预算情况产生较大偏差，及时收集执行过程中的有利、不利信息，为有效经验的积累提供依据。
三、结束语
总之，施工企业成本管理是一项系统工程，加强施工企业工程成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映成本的动向，以便采取切实可行的措施，促使成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。