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摘要：随着市场竞争的日趋激烈，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，传统的成本管理方法，已经不能满足现代企业管理的要求。实施价值链成本管理，有利于企业重构价值链，合理配置资源，优化作业活动，提升综合的竞争力。本文对价值链成本的概念、传统成本管理的不足进行了分析，并提出了基于价值链成本管理的应用途径。
关键词：价值活动；价值链；成本管理；途径
中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0101-02
一、价值链成本的概念
企业的生产经营活动，既表现为成本的耗费与形成过程，又表现为价值创造过程，因此，企业的生产经营活动就是一种价值活动，成本管理活动是基于价值的管理活动。企业的各项经营活动是相互联系、有序进行的，各项活动的次序进行过程就是价值的累积过程，各项活动的链接就形成企业的价值链。价值链在创造价值的过程中所发生的各种资源耗费就构成价值链成本，具体包括产品研发、设计、生产、销售和售后服务等价值活动中发生的成本。
基于价值链的成本管理，以增值活动为驱动，以业务逻辑为脉络，通过对价值链的优化，消除非增值的作业，简化不必要的作业流程，合理配置资源，充分考虑各项价值活动的协同性，有效降低了价值链的成本，为获得竞争优势奠定了基础。
二、传统成本管理方法的缺陷
（一）只注重内部价值链的管理
传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，有些企业对外部价值链更是视而不见。对于处于开放、竞争的市场环境中的企业来说，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，既要关注自己，又要去了解别人，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联络，这样才更有助于企业成本目标的实现。
（二）只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因
传统的成本管理系统只重视有形的、明显的成本动因，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的、无形的成本动因，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、地理位置、企业产品开发、企业的管理制度和成本管理文化等。因此，传统成本管理不能够全面地揭示企业成本的真正结构，不利于管理者正确地进行成本决策。
（三）不重视对竞争对手的价值活动进行分析与研究
对于处于激烈竞争中的企业来说，要发展和保持竞争优势和取得在竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业要了解竞争对手的价值活动，模拟计算竞争对手的成本，对竞争对手的价值活动和成本状况进行动态的跟踪和分析，为企业的竞争战略提供成本信息。
（四）成本考核指标单一
传统成本管理所采用是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，过分注重和依赖于数学模型，却往往缺乏实际的应用价值。许多非数量化的因素以及非财务的信息如及时交货次数、顾客投诉次数等，在成本管理和考核中极少采用，不能准确评价经营活动绩效，不利于改进价值活动。
三、基于价值链的成本管理应用途径
（一）进行价值链分析
通过对价值链的分析，有利于企业识别其价值活动，为企业增加顾客价值和降低成本提供机会，有利于企业重新审视其现行发展战略和成本战略，再造或重构价值链，以实现对价值活动进行正确的管理和多方位的整合，从而获得成本竞争优势。
1.企业内部价值链的分析
企业内部价值链分析要以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，目的在于优化企业的“作业链——价值链”，培植和提升企业的核心竞争力，提高企业的竞争优势。
2.供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
企业与供应商保持良好的合作关系，有助于企业降低成本，实施成本领先战略，有助于企业提高产品质量，实施差异化战略。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析，主要目的在于同供应商建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本持续降低的机会。
3.购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
分析购买商价值链及其与企业价值链之间的联系，有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力，促使企业重视提高产品的价值和减少顾客的成本，增强企业为顾客创造价值的意识和能力。
4.竞争对手的价值链分析
企业通过竞争对手的价值链分析，将其同本企业价值链分析结果进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本优势还是成本劣势，从而采取相应的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
5.行业价值链的分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争对手、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和竞争对手列出来，对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，充分利用上游与下游的价值链活动，从建立成本竞争优势出发，确定企业的整合战略，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。
（二）优化或重构企业价值链，优化价值活动
优化或重构价值链是一项较为复杂的工作，在对价值链进行充分分析的基础上，可以采取以下办法。
1.价值链的整合
企业根据需要可以进行后向整合与前向整合，以寻求降低成本。企业通过后向整合，能获得对购入商品的成本控制优势，企业通过前向整合，能够获得成本更低的销售服务。
2.改善和优化价值活动流程
流程的改善，应使整个价值活动过程的时间缩短，并降低相应的作业成本。
3.价值活动整合
对于那些划分过细，却又关系密切、属性基本相同的活动应予以整合，优化作业活动，以提高作业活动的总体效率。不同价值活动是否需要进行整合，应视拟合并的价值活动及作业的复杂程度、关联程度及管理需要而定。 4.尽量消除非增值价值活动
消除非增值价值活动是改善价值链的重要环节。企业尽量消除不必要的价值活动，对于那些确认无法消除的非增值活动，应尽量降低其成本及消耗的时间。
（三）拓展价值链的范围
1.虚拟价值链管理
虚拟价值链就是由虚拟的价值活动信息构成的价值链。当前，结合信息技术和互联网的推广和应用，发展和改进传统的价值链，并构造虚拟的企业价值链，已经成为成本管理研究的重要课题。
虚拟价值链由所有的成员企业和合作伙伴构成。例如一种产品按组成部分由世界上几个国家的商家共同开发，并由其中一家作为开发中心，研究完成后通过网络计算成本，所有的交易也通过网络进行。虚拟价值链促进了全球经济的融合与发展，大大缩短了产品交易时间，并且交易空间也摆脱了地域限制，增强了企业群的竞争地位。
虚拟价值链让人们认识到实物价值链难以推动相关成员的发展，不利于企业快速地创造价值，而虚拟价值链提供了快速创造价值的基础，促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种通过网络方式的联系使各成员按日程表合作，共享资源，利用相互间的优势互补，一起开发、实施和完成业务活动，大大降低由单个企业完成所发生的成本，共同构造虚拟企业的核心竞争力
2.实现从价值链向市场链的拓展
“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系的一种价值活动链。形成了把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互融合、协调运行的业务链。
建立在内部市场化基础上的市场链管理方法，将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工的工作质量，极大地激发了员工的积极性和创造性，从而保证和提高了整个企业的经营活力、工作效率和经济效益。
市场链观念是对价值链的拓展，使我们在分析价值链及其联系的时候，更加关注市场对价值链的影响，使企业树立以市场为中心的价值链管理观念，从市场出发，优化企业的价值链和价值活动，更有利于企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
（四）基于价值链成本管理的风险防范
风险无处不在，但是风险是可以防范的。风险是指在一定条件下和一定时期内由于不确定性因素导致的可能发生的各种结果和损失程度。基于价值链的成本管理，是对传统成本管理的改进和拓展，相比于传统成本管理方法更加科学。但是，任何方法都不是十全十美的，其应用都可能存在不确定风险，企业必须提高风险防范意识。在价值链分析、价值链整合或重构活动中，充分了解各项价值活动及联系，对影响价值活动的各种内外因素及其变化趋势进行深入分析，对可能的各种风险因素进行识别和评估，制定各种预防方案和应急措施，建立健全成本风险预警机制，规避或降低成本控制风险。
参考文献：
[1]田润滋.基于价值链管理的成本管理研究[J].价值工程,2008,5.
[2]王朝娟,王晓艳.基于价值链的企业成本管理分析[J].中国证券期货,2012,1.
[3]王富兰.降低价值链成本的途径分析[J].商业会计,2012,6.
[作者简介]聂永刚，男，贵州遵义人，会计学教授，硕士生导师，主要研究企业战略成本管理。
关键词：价值活动；价值链；成本管理；途径
中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0101-02
一、价值链成本的概念
企业的生产经营活动，既表现为成本的耗费与形成过程，又表现为价值创造过程，因此，企业的生产经营活动就是一种价值活动，成本管理活动是基于价值的管理活动。企业的各项经营活动是相互联系、有序进行的，各项活动的次序进行过程就是价值的累积过程，各项活动的链接就形成企业的价值链。价值链在创造价值的过程中所发生的各种资源耗费就构成价值链成本，具体包括产品研发、设计、生产、销售和售后服务等价值活动中发生的成本。
基于价值链的成本管理，以增值活动为驱动，以业务逻辑为脉络，通过对价值链的优化，消除非增值的作业，简化不必要的作业流程，合理配置资源，充分考虑各项价值活动的协同性，有效降低了价值链的成本，为获得竞争优势奠定了基础。
二、传统成本管理方法的缺陷
（一）只注重内部价值链的管理
传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，有些企业对外部价值链更是视而不见。对于处于开放、竞争的市场环境中的企业来说，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，既要关注自己，又要去了解别人，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联络，这样才更有助于企业成本目标的实现。
（二）只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因
传统的成本管理系统只重视有形的、明显的成本动因，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的、无形的成本动因，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、地理位置、企业产品开发、企业的管理制度和成本管理文化等。因此，传统成本管理不能够全面地揭示企业成本的真正结构，不利于管理者正确地进行成本决策。
（三）不重视对竞争对手的价值活动进行分析与研究
对于处于激烈竞争中的企业来说，要发展和保持竞争优势和取得在竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业要了解竞争对手的价值活动，模拟计算竞争对手的成本，对竞争对手的价值活动和成本状况进行动态的跟踪和分析，为企业的竞争战略提供成本信息。
（四）成本考核指标单一
传统成本管理所采用是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，过分注重和依赖于数学模型，却往往缺乏实际的应用价值。许多非数量化的因素以及非财务的信息如及时交货次数、顾客投诉次数等，在成本管理和考核中极少采用，不能准确评价经营活动绩效，不利于改进价值活动。
三、基于价值链的成本管理应用途径
（一）进行价值链分析
通过对价值链的分析，有利于企业识别其价值活动，为企业增加顾客价值和降低成本提供机会，有利于企业重新审视其现行发展战略和成本战略，再造或重构价值链，以实现对价值活动进行正确的管理和多方位的整合，从而获得成本竞争优势。
1.企业内部价值链的分析
企业内部价值链分析要以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，目的在于优化企业的“作业链——价值链”，培植和提升企业的核心竞争力，提高企业的竞争优势。
2.供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
企业与供应商保持良好的合作关系，有助于企业降低成本，实施成本领先战略，有助于企业提高产品质量，实施差异化战略。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析，主要目的在于同供应商建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本持续降低的机会。
3.购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
分析购买商价值链及其与企业价值链之间的联系，有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力，促使企业重视提高产品的价值和减少顾客的成本，增强企业为顾客创造价值的意识和能力。
4.竞争对手的价值链分析
企业通过竞争对手的价值链分析，将其同本企业价值链分析结果进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本优势还是成本劣势，从而采取相应的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
5.行业价值链的分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争对手、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和竞争对手列出来，对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，充分利用上游与下游的价值链活动，从建立成本竞争优势出发，确定企业的整合战略，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。
（二）优化或重构企业价值链，优化价值活动
优化或重构价值链是一项较为复杂的工作，在对价值链进行充分分析的基础上，可以采取以下办法。
1.价值链的整合
企业根据需要可以进行后向整合与前向整合，以寻求降低成本。企业通过后向整合，能获得对购入商品的成本控制优势，企业通过前向整合，能够获得成本更低的销售服务。
2.改善和优化价值活动流程
流程的改善，应使整个价值活动过程的时间缩短，并降低相应的作业成本。
3.价值活动整合
对于那些划分过细，却又关系密切、属性基本相同的活动应予以整合，优化作业活动，以提高作业活动的总体效率。不同价值活动是否需要进行整合，应视拟合并的价值活动及作业的复杂程度、关联程度及管理需要而定。 4.尽量消除非增值价值活动
消除非增值价值活动是改善价值链的重要环节。企业尽量消除不必要的价值活动，对于那些确认无法消除的非增值活动，应尽量降低其成本及消耗的时间。
（三）拓展价值链的范围
1.虚拟价值链管理
虚拟价值链就是由虚拟的价值活动信息构成的价值链。当前，结合信息技术和互联网的推广和应用，发展和改进传统的价值链，并构造虚拟的企业价值链，已经成为成本管理研究的重要课题。
虚拟价值链由所有的成员企业和合作伙伴构成。例如一种产品按组成部分由世界上几个国家的商家共同开发，并由其中一家作为开发中心，研究完成后通过网络计算成本，所有的交易也通过网络进行。虚拟价值链促进了全球经济的融合与发展，大大缩短了产品交易时间，并且交易空间也摆脱了地域限制，增强了企业群的竞争地位。
虚拟价值链让人们认识到实物价值链难以推动相关成员的发展，不利于企业快速地创造价值，而虚拟价值链提供了快速创造价值的基础，促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种通过网络方式的联系使各成员按日程表合作，共享资源，利用相互间的优势互补，一起开发、实施和完成业务活动，大大降低由单个企业完成所发生的成本，共同构造虚拟企业的核心竞争力
2.实现从价值链向市场链的拓展
“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系的一种价值活动链。形成了把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互融合、协调运行的业务链。
建立在内部市场化基础上的市场链管理方法，将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工的工作质量，极大地激发了员工的积极性和创造性，从而保证和提高了整个企业的经营活力、工作效率和经济效益。
市场链观念是对价值链的拓展，使我们在分析价值链及其联系的时候，更加关注市场对价值链的影响，使企业树立以市场为中心的价值链管理观念，从市场出发，优化企业的价值链和价值活动，更有利于企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
（四）基于价值链成本管理的风险防范
风险无处不在，但是风险是可以防范的。风险是指在一定条件下和一定时期内由于不确定性因素导致的可能发生的各种结果和损失程度。基于价值链的成本管理，是对传统成本管理的改进和拓展，相比于传统成本管理方法更加科学。但是，任何方法都不是十全十美的，其应用都可能存在不确定风险，企业必须提高风险防范意识。在价值链分析、价值链整合或重构活动中，充分了解各项价值活动及联系，对影响价值活动的各种内外因素及其变化趋势进行深入分析，对可能的各种风险因素进行识别和评估，制定各种预防方案和应急措施，建立健全成本风险预警机制，规避或降低成本控制风险。
参考文献：
[1]田润滋.基于价值链管理的成本管理研究[J].价值工程,2008,5.
[2]王朝娟,王晓艳.基于价值链的企业成本管理分析[J].中国证券期货,2012,1.
[3]王富兰.降低价值链成本的途径分析[J].商业会计,2012,6.
[作者简介]聂永刚，男，贵州遵义人，会计学教授，硕士生导师，主要研究企业战略成本管理。