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中国兵器工业第二○四研究所，以适应新时期国防科技发展为主题，以管理和机制创新为主线，以激发全所员工激情为动力，坚持改革与创新的有机结合。自去年下半年以来，在新一届领导班子的带领下，按照中国兵器工业集团公司改革发展战略构想的总体思路，坚持“以改革求生存，以改革促发展”的理念，结合本所“三步走”的发展目标，解放思想、更新观念、借助外力、借脑发展，邀请北大纵横管理咨询公司历时三个多月，为该所的组织结构、管理体制进行重新设计，形成了组织结构设置和人力资源管理为主要内容的改革总体方案，经过实践操作，收到了初步成效。
明确发展新思路
二○四所在改革和调整过程中，一是将组织结构调整和人力资源配置与全所的整体战略目标和经济目标结合起来，严格按照规划进行有效配置；二是贯彻全面预算管理的思想，制定各级负责人在预算范围内的审批权限，明确管理责权，简化和规范审批程序，提高工作效率；三是强化学科建设为导向的发展思路，设立专业负责人制。把相关专业整合为大的专业学科，集中力量做大做强，形成自身的专业学科竞争优势，改变过去人力分散，资源浪费的现象；四是体现分权和贯彻责任制的思想，运用适度分权来贯彻落实责任制，使各级管理人员能够摆脱繁杂琐碎的事务性工作，有足够的精力来考虑长远发展的大事；五是突出三支人才队伍建设的思想，淡化“学而优则仕”的官本位思想。针对不同职系设计不同的晋级通道，鼓励不同人员专精所长，努力营造人尽其才、才尽其用、量才任用、惟才是举的良好环境。
调整组织结构
在科研生产组织机构、资源结构方面，为确保军品科研试制任务的顺利进行，集中力量提高军品科研试制能力，赢得军品竞争的优势，该所对军品研究部按专业性质不同，将人员和设备进行重新整合，通过重新整合，把基础科研摆在核心地位，从“管理”上，把科研与试制分开，使布局更为合理、队伍更为精干、力量更为集中，综合研制能力得到明显提高。
转变民品发展体制，以完整的市场营销观念来指导科研开发活动，使民品科研和产品开发实现从技术推动型创新向市场拉动型创新的转变。将过去的民品研究部，整合成若干民品事业部，由民品发展部归口管理，加强了民品的基础管理工作。通过集中管理，改变了过去民品各自为政的“散”、“乱”局面，理顺了民品科研、生产和销售之间的关系。
机关职能部门以减少管理层级，提高整合能力，适应竞争环境为目标，在设计上注重责权对应，合理调整管理幅度，为防止权大责小或权小责大两种偏差的出现，强调将责权制度和相应的经济利益有机地结合起来。按照适应改革发展形势的要求精简机构，将职责相近的部门合并或合署办公，撤消资产处和三产处，组成党委工作部、审计监察部、综合保障部。使机关职能部门减少8个，中层管理人员减少10人，一般管理人员减少44人，科研辅助部门人员减少33人。职能部门经过调整，既便于集中管理，有利于科研试制工作的组织领导，同时也有效地压缩了管理层次，加快了信息传递，降低了管理费用，提高了管理效率。
全面推行岗位管理
二○四所打破传统管理模式，在人力资源开发与管理上，积极引入竞争机制和激励机制，将全员“身份管理”变“岗位管理”，实现了由粗放型的传统人事劳动管理向精细化的现代人力资源管理的转变。结合实际与发展需求，运用科学手段和方法，对全所现有岗位和需要新增岗位的工作性质、任务、职责、工作关系、工作条件，以及上岗人员的学历、职称、技能、工作经验、工作环境等因素进行系统调查和研究，客观科学地进行描述，在岗位分析的基础上，按照高效精干、因事设岗的原则，合理设置岗位，形成类别清晰，利于管理的岗位系列。
全所岗位设置分为机关职能部门、研究(事业)部和科研辅助部门，共设置169个岗位。在对岗位进行全面分析、合理设置的同时，对每个岗位进行职务说明，明确每一个岗位的职责、权限、义务、工作任务和标准，以及上岗人员的资格要求，形成职务说明书，然后，根据工作实际需要，进行定岗、定责、定编。
激活用人机制
在推行全员竞聘上岗工作中，为制订切实可行的竞聘上岗方案，所领导班子注重听取和搜集各方面意见，经过反复讨论研究，制定了全员岗位竞聘和与之相配套的退休和离岗休养等一系列工作程序，积极疏通出口，畅通发展渠道。
为了做好竞聘工作，组建了由所长、书记负责的所竞聘工作领导小组、竞聘工作办公室。所领导班子充分认识到这项工作的艰巨性，通过召开动员会、座谈会等多种形式统一员工认识，把思想工作做在前面，根据不同竞聘阶段，注重解决不同问题，始终坚持公开、公平、公正的原则，在规则面前人人平等。在中层管理岗位竞聘工作中，一大批优秀人才脱颖而出，形成了干部能上能下的良好用人机制。竞聘后的中层管理人员大学本科以上学历占88．2％，高级以上职称占73．5％，平均年龄40岁以下。
对专业负责人实行公开选拔制。制定管理办法、明确基本条件、选拔程序，实际动态管理。由基层研究部按专业推荐，经所里组织由所领导和相关职能部门、研究部负责人及专家组成的专业考评组确认后，纳入全所考评管理体系进行考评，对考评合格者实行年度聘任，期满对不合格者取消资格，做到优胜劣汰。
在对一般岗位实行全员竞聘工作中，由于面广、量大，涉及广大员工的自身利益，各方面的担心和议论比较多，所领导班子充分估计到这种情况，在决策上非常慎重。为了积极稳妥地开展全员竞聘工作，制定了细致、周密的位竞聘实施细则，各部门也按要求成立了竞聘工作小组，负责本部门一般岗位竞聘的组织实施工作。所有竞聘人员的上岗和下岗都是按照事先制定并公布的规则进行，从而减少了竞聘过程中的阻力，确保了实施时局势平稳。全所员工也把竞聘作为一次重新审视自我和自我才能展示的机会，一些不适应的思想和观念受到了震荡和转变。经过竞聘的洗礼，全所员工真切地感受了一次深刻的对职业敬畏和对岗位珍视的教育。
建立薪酬新体系
建立全新的薪酬机制，就是打破工资体系重新设计，对现行的档案工资实行封闭式管理。新的薪酬管理体系突出岗位绩效工资的作用，降低固定工资比例，淡化奖金，强化业绩取酬和考核评定。改变了过去长期存在的“脑体倒挂”的现象，明确按贡献取酬，向骨干倾斜的思想，将“薪点”和“点值”概念引入到薪酬体系中，岗变薪变、收入能增能减，强调依靠努力工作，实现整体和个体收入的共同提高。
在实行新的薪酬体系的同时，二○四所还建立了一套科学的考核评价制度，对中层管理人员和一般员工的考核引入强制排序和末位淘汰制，对考评主体实行多方位、多角度、分层分类考核评价，并与薪酬直接挂钩，促使员工产生强烈的危机感和责任感，让人才感受竞争压力，促进员工钻研业务、提高技能、努力工作，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。
二○四所整个改革过程平稳有序，波澜不惊。通过实施各项改革措施，建立和健全了竞争、评价、监督和激励机制，彻底打破了内部分配制度的“大锅饭”和用人制度的“铁饭碗”、“铁交椅”，建立起了适应改革发展要求的新体制和新机制，将科技发展最基本的生产要素——人的积极性激活了，进一步增强了企业的凝聚力、竞争力，为实现各项工作持续、快速、协调、健康发展起到强有力的推动作用。
明确发展新思路
二○四所在改革和调整过程中，一是将组织结构调整和人力资源配置与全所的整体战略目标和经济目标结合起来，严格按照规划进行有效配置；二是贯彻全面预算管理的思想，制定各级负责人在预算范围内的审批权限，明确管理责权，简化和规范审批程序，提高工作效率；三是强化学科建设为导向的发展思路，设立专业负责人制。把相关专业整合为大的专业学科，集中力量做大做强，形成自身的专业学科竞争优势，改变过去人力分散，资源浪费的现象；四是体现分权和贯彻责任制的思想，运用适度分权来贯彻落实责任制，使各级管理人员能够摆脱繁杂琐碎的事务性工作，有足够的精力来考虑长远发展的大事；五是突出三支人才队伍建设的思想，淡化“学而优则仕”的官本位思想。针对不同职系设计不同的晋级通道，鼓励不同人员专精所长，努力营造人尽其才、才尽其用、量才任用、惟才是举的良好环境。
调整组织结构
在科研生产组织机构、资源结构方面，为确保军品科研试制任务的顺利进行，集中力量提高军品科研试制能力，赢得军品竞争的优势，该所对军品研究部按专业性质不同，将人员和设备进行重新整合，通过重新整合，把基础科研摆在核心地位，从“管理”上，把科研与试制分开，使布局更为合理、队伍更为精干、力量更为集中，综合研制能力得到明显提高。
转变民品发展体制，以完整的市场营销观念来指导科研开发活动，使民品科研和产品开发实现从技术推动型创新向市场拉动型创新的转变。将过去的民品研究部，整合成若干民品事业部，由民品发展部归口管理，加强了民品的基础管理工作。通过集中管理，改变了过去民品各自为政的“散”、“乱”局面，理顺了民品科研、生产和销售之间的关系。
机关职能部门以减少管理层级，提高整合能力，适应竞争环境为目标，在设计上注重责权对应，合理调整管理幅度，为防止权大责小或权小责大两种偏差的出现，强调将责权制度和相应的经济利益有机地结合起来。按照适应改革发展形势的要求精简机构，将职责相近的部门合并或合署办公，撤消资产处和三产处，组成党委工作部、审计监察部、综合保障部。使机关职能部门减少8个，中层管理人员减少10人，一般管理人员减少44人，科研辅助部门人员减少33人。职能部门经过调整，既便于集中管理，有利于科研试制工作的组织领导，同时也有效地压缩了管理层次，加快了信息传递，降低了管理费用，提高了管理效率。
全面推行岗位管理
二○四所打破传统管理模式，在人力资源开发与管理上，积极引入竞争机制和激励机制，将全员“身份管理”变“岗位管理”，实现了由粗放型的传统人事劳动管理向精细化的现代人力资源管理的转变。结合实际与发展需求，运用科学手段和方法，对全所现有岗位和需要新增岗位的工作性质、任务、职责、工作关系、工作条件，以及上岗人员的学历、职称、技能、工作经验、工作环境等因素进行系统调查和研究，客观科学地进行描述，在岗位分析的基础上，按照高效精干、因事设岗的原则，合理设置岗位，形成类别清晰，利于管理的岗位系列。
全所岗位设置分为机关职能部门、研究(事业)部和科研辅助部门，共设置169个岗位。在对岗位进行全面分析、合理设置的同时，对每个岗位进行职务说明，明确每一个岗位的职责、权限、义务、工作任务和标准，以及上岗人员的资格要求，形成职务说明书，然后，根据工作实际需要，进行定岗、定责、定编。
激活用人机制
在推行全员竞聘上岗工作中，为制订切实可行的竞聘上岗方案，所领导班子注重听取和搜集各方面意见，经过反复讨论研究，制定了全员岗位竞聘和与之相配套的退休和离岗休养等一系列工作程序，积极疏通出口，畅通发展渠道。
为了做好竞聘工作，组建了由所长、书记负责的所竞聘工作领导小组、竞聘工作办公室。所领导班子充分认识到这项工作的艰巨性，通过召开动员会、座谈会等多种形式统一员工认识，把思想工作做在前面，根据不同竞聘阶段，注重解决不同问题，始终坚持公开、公平、公正的原则，在规则面前人人平等。在中层管理岗位竞聘工作中，一大批优秀人才脱颖而出，形成了干部能上能下的良好用人机制。竞聘后的中层管理人员大学本科以上学历占88．2％，高级以上职称占73．5％，平均年龄40岁以下。
对专业负责人实行公开选拔制。制定管理办法、明确基本条件、选拔程序，实际动态管理。由基层研究部按专业推荐，经所里组织由所领导和相关职能部门、研究部负责人及专家组成的专业考评组确认后，纳入全所考评管理体系进行考评，对考评合格者实行年度聘任，期满对不合格者取消资格，做到优胜劣汰。
在对一般岗位实行全员竞聘工作中，由于面广、量大，涉及广大员工的自身利益，各方面的担心和议论比较多，所领导班子充分估计到这种情况，在决策上非常慎重。为了积极稳妥地开展全员竞聘工作，制定了细致、周密的位竞聘实施细则，各部门也按要求成立了竞聘工作小组，负责本部门一般岗位竞聘的组织实施工作。所有竞聘人员的上岗和下岗都是按照事先制定并公布的规则进行，从而减少了竞聘过程中的阻力，确保了实施时局势平稳。全所员工也把竞聘作为一次重新审视自我和自我才能展示的机会，一些不适应的思想和观念受到了震荡和转变。经过竞聘的洗礼，全所员工真切地感受了一次深刻的对职业敬畏和对岗位珍视的教育。
建立薪酬新体系
建立全新的薪酬机制，就是打破工资体系重新设计，对现行的档案工资实行封闭式管理。新的薪酬管理体系突出岗位绩效工资的作用，降低固定工资比例，淡化奖金，强化业绩取酬和考核评定。改变了过去长期存在的“脑体倒挂”的现象，明确按贡献取酬，向骨干倾斜的思想，将“薪点”和“点值”概念引入到薪酬体系中，岗变薪变、收入能增能减，强调依靠努力工作，实现整体和个体收入的共同提高。
在实行新的薪酬体系的同时，二○四所还建立了一套科学的考核评价制度，对中层管理人员和一般员工的考核引入强制排序和末位淘汰制，对考评主体实行多方位、多角度、分层分类考核评价，并与薪酬直接挂钩，促使员工产生强烈的危机感和责任感，让人才感受竞争压力，促进员工钻研业务、提高技能、努力工作，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。
二○四所整个改革过程平稳有序，波澜不惊。通过实施各项改革措施，建立和健全了竞争、评价、监督和激励机制，彻底打破了内部分配制度的“大锅饭”和用人制度的“铁饭碗”、“铁交椅”，建立起了适应改革发展要求的新体制和新机制，将科技发展最基本的生产要素——人的积极性激活了，进一步增强了企业的凝聚力、竞争力，为实现各项工作持续、快速、协调、健康发展起到强有力的推动作用。