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许多制造公司在其产品开始同质化时，常常试图通过提供增值服务来获得竞争优势。这种战略一旦奏效，会给公司带来巨大收益。但是，制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事
即使最优秀的公司也会犯错。首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决策权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。
服务业务方式差异明显
过去3年，我们调查了制造公司在企业市场中如何能够开发出有利可图的服务。我们对20家工业公司进行了深入研究，这些公司涉及的产品市场很广，包括黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆和布线系统、能源发电和输配送、民用和军用飞机的机载电子设备、印刷压平机，以及特殊化学品。在整个研究过程中，我们采访了不同业务部门和不同国家市场中的许多人员。
随着研究工作的展开，我们发现不同公司获取的服务收入和利润相关很大。
我们发现了它们在开发服务业务的方式上存在明显差异。
许多公司未能成功开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司则是有步骤地完成转型。
一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户的兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。
最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所需具备的新能力上来。
认识到你已经是一家服务公司
许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们提供的服务收费就能实现收入，可它们并没有这么做，白白流失了一笔收入。要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。
以德国制药业巨头默克公司（Merck）为例。在该公司销售的一个产品类别中，它的法国子公司长期以来一直将发货费用包含在产品定价中。作为一种特殊的化学品，该产品价格高但体积小，其运输和保险成本在发票价格中仅占很小的比例，默克公司从未对自己承担这部分成本的做法产生过疑问。而且在给客户的报价中，由于没有将运输成本单独列出来，客户并没有意识到默克公司提供的这种价值。
几年前，默克公司做了一个试验，对这一传统做法进行了检验：管理人员随机挑选了100个客户，将发货条款从“运费和保险费已付”改为“工厂交货”（不过最终定价变化不大）。其中90%的客户心甘情愿地支付了这笔额外费用，它们似乎没有注意到这一变化。10%的客户意识到了这一变化，但其中只有一半客户坚持要求公司恢复以前的支付条款。默克公司答应了这部分客户的要求，但对其他95%的客户，它成功地实现了“从免费到收费”的转变。当公司向法国的所有客户全面推出这种新的计费方式后，默克在此类产品上的利润率显著提升，尽管客户因此增加的成本很小。
服务从免费改为收费，也是向管理人员和客户明确了公司为提供服务所投入资产的价值。法国工业气体巨头液化空气公司（Air Liquide）就遵循了这一思路。该公司以前一直是自购数百万个钢瓶，装上小批量气体运送给工业客户。它只向客户收取气体费用，钢瓶则免费供应。因此，客户并不特别在意自己积存了多少钢瓶，而液化空气公司则无法解决大量浮动库存的问题。但是，从1990年代中期起，该公司开始向客户收取小额钢瓶租金，每月每瓶5~7欧元。这不仅使免费提供钢瓶的服务由赔钱变为赚钱，每年给公司带来数亿欧元的租金收入，而且也使客户意识到这项服务的价值。一旦使用钢瓶需要付费，客户就会尽量优化其库存。因此，液化空气公司得以大幅削减浮动库存，将部分客户多出来的钢瓶提供给其他有需要的客户。
对于大公司来说，它们只需比较旗下各个运营部门采用的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务是能够赢利的。以世界著名的电缆制造商耐克森公司为例。它在某些国家的子公司向客户收取电缆盘的费用，而另一些国家的子公司则不收取这项费用。如果在整个公司中都采取电缆盘收费的做法，公司就有机会收回一部分营运资金。
精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个业务部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分，并可以将某个业务领域的最佳实践推广至整个公司。法国电气设备公司施耐德电气（Schneider Electric）就选择了这一方法。早在向服务领域进军之初，它就创建了一个战略部署和服务事业部，该事业部的执行副总裁负责核查整个公司已经存在的服务，然后就提供新服务制定协调一致的战略。该职位由一位在公司有20年工作经验的执行董事担任。
实现后台运营的工业化
制造商习惯于稳定与可控制的生产流程。当它们开展增值服务时，可能会发现定制化服务带给它们的一场成本奇高的噩梦。如果它们不能够防止这种情况发生，增值服务就很难赢利。要在服务上赚钱，你需要实现后台运营的工业化。通用电气和IBM等公司在流程方面的确有独到之处。
公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。首先，它们可以基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需求——就像出色的制造商基于标准的产品平台创建出不同的产品模型一样。一位被采访者解释说：“我们提供6种不同类型的维修合同。这些合同可以满足80%的客户的要求。客户可以查看这些合同，看看其中哪一种最适合它们。”
其次，我们研究的许多成功公司都持续监控它们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素。比如，法国液化空气公司委派了一位高管，专门负责组织中所有服务的标准化工作。在最高管理层的支持和内部专职小组的协助下，这位高管指导各个运营部门的经理和一线员工系统地削减服务生产和交付流程中的成本，同时确保客户仍然能够得到符合期望的服务。例如，该公司定期向客户寄送燃气用量单。但是，当公司的标准化小组审视这一做法时，它们发现某些客户根本就不看用量单。于是，公司决定停止向这些客户提供该服务，由此削减了服务成本，同时又没有让客户觉得服务的价值下降。
第三，成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新。瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现了远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。例如，振动分析数据能够及早提醒客户机器可能发生的故障。这类智能服务使得公司不必派技师到现场，就能为客户提供良好的维修保养服务。
即使最优秀的公司也会犯错。首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决策权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。
服务业务方式差异明显
过去3年，我们调查了制造公司在企业市场中如何能够开发出有利可图的服务。我们对20家工业公司进行了深入研究，这些公司涉及的产品市场很广，包括黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆和布线系统、能源发电和输配送、民用和军用飞机的机载电子设备、印刷压平机，以及特殊化学品。在整个研究过程中，我们采访了不同业务部门和不同国家市场中的许多人员。
随着研究工作的展开，我们发现不同公司获取的服务收入和利润相关很大。
我们发现了它们在开发服务业务的方式上存在明显差异。
许多公司未能成功开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司则是有步骤地完成转型。
一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户的兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。
最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所需具备的新能力上来。
认识到你已经是一家服务公司
许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们提供的服务收费就能实现收入，可它们并没有这么做，白白流失了一笔收入。要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。
以德国制药业巨头默克公司（Merck）为例。在该公司销售的一个产品类别中，它的法国子公司长期以来一直将发货费用包含在产品定价中。作为一种特殊的化学品，该产品价格高但体积小，其运输和保险成本在发票价格中仅占很小的比例，默克公司从未对自己承担这部分成本的做法产生过疑问。而且在给客户的报价中，由于没有将运输成本单独列出来，客户并没有意识到默克公司提供的这种价值。
几年前，默克公司做了一个试验，对这一传统做法进行了检验：管理人员随机挑选了100个客户，将发货条款从“运费和保险费已付”改为“工厂交货”（不过最终定价变化不大）。其中90%的客户心甘情愿地支付了这笔额外费用，它们似乎没有注意到这一变化。10%的客户意识到了这一变化，但其中只有一半客户坚持要求公司恢复以前的支付条款。默克公司答应了这部分客户的要求，但对其他95%的客户，它成功地实现了“从免费到收费”的转变。当公司向法国的所有客户全面推出这种新的计费方式后，默克在此类产品上的利润率显著提升，尽管客户因此增加的成本很小。
服务从免费改为收费，也是向管理人员和客户明确了公司为提供服务所投入资产的价值。法国工业气体巨头液化空气公司（Air Liquide）就遵循了这一思路。该公司以前一直是自购数百万个钢瓶，装上小批量气体运送给工业客户。它只向客户收取气体费用，钢瓶则免费供应。因此，客户并不特别在意自己积存了多少钢瓶，而液化空气公司则无法解决大量浮动库存的问题。但是，从1990年代中期起，该公司开始向客户收取小额钢瓶租金，每月每瓶5~7欧元。这不仅使免费提供钢瓶的服务由赔钱变为赚钱，每年给公司带来数亿欧元的租金收入，而且也使客户意识到这项服务的价值。一旦使用钢瓶需要付费，客户就会尽量优化其库存。因此，液化空气公司得以大幅削减浮动库存，将部分客户多出来的钢瓶提供给其他有需要的客户。
对于大公司来说，它们只需比较旗下各个运营部门采用的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务是能够赢利的。以世界著名的电缆制造商耐克森公司为例。它在某些国家的子公司向客户收取电缆盘的费用，而另一些国家的子公司则不收取这项费用。如果在整个公司中都采取电缆盘收费的做法，公司就有机会收回一部分营运资金。
精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个业务部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分，并可以将某个业务领域的最佳实践推广至整个公司。法国电气设备公司施耐德电气（Schneider Electric）就选择了这一方法。早在向服务领域进军之初，它就创建了一个战略部署和服务事业部，该事业部的执行副总裁负责核查整个公司已经存在的服务，然后就提供新服务制定协调一致的战略。该职位由一位在公司有20年工作经验的执行董事担任。
实现后台运营的工业化
制造商习惯于稳定与可控制的生产流程。当它们开展增值服务时，可能会发现定制化服务带给它们的一场成本奇高的噩梦。如果它们不能够防止这种情况发生，增值服务就很难赢利。要在服务上赚钱，你需要实现后台运营的工业化。通用电气和IBM等公司在流程方面的确有独到之处。
公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。首先，它们可以基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需求——就像出色的制造商基于标准的产品平台创建出不同的产品模型一样。一位被采访者解释说：“我们提供6种不同类型的维修合同。这些合同可以满足80%的客户的要求。客户可以查看这些合同，看看其中哪一种最适合它们。”
其次，我们研究的许多成功公司都持续监控它们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素。比如，法国液化空气公司委派了一位高管，专门负责组织中所有服务的标准化工作。在最高管理层的支持和内部专职小组的协助下，这位高管指导各个运营部门的经理和一线员工系统地削减服务生产和交付流程中的成本，同时确保客户仍然能够得到符合期望的服务。例如，该公司定期向客户寄送燃气用量单。但是，当公司的标准化小组审视这一做法时，它们发现某些客户根本就不看用量单。于是，公司决定停止向这些客户提供该服务，由此削减了服务成本，同时又没有让客户觉得服务的价值下降。
第三，成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新。瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现了远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。例如，振动分析数据能够及早提醒客户机器可能发生的故障。这类智能服务使得公司不必派技师到现场，就能为客户提供良好的维修保养服务。