罗佳驹读高三时，在距离高考还有9个月之际，学习态度一向认真的他突然以回家上网、聊QQ为由请假两周。其实，他是去上网找浙江大学有高考阅卷经验的研究生们请教应试技巧、咨询改卷评分标准，最后自己总结出一套“高考攻略”。原本只有考二本水平的他按照制定的策略和学习计划坚持7个月之后，尽管考取清华大学的目标成为泡影，但却被浙江大学分数最高的专业录取。如果说大二时加入的创业班对罗佳驹后面创业起到了一定的启蒙作用，参加高考和填报自愿的种种经历则为罗佳驹踏入教育培训行业做了很好的铺垫。
　　当二三线城市的教育连锁老大
　　2009年12月份，罗佳驹嗅到二三线城市教育培训市场的商机之后，行事向来稳健的他选择一边读研一边创业。他向亲朋好友拼凑了12万元启动资金，做起了面向中小学生的一对一个性化辅导培训机构——杭州晟睿教育咨询有限公司。
　　经过整整3年时间的发展，今天的晟睿教育已经在绍兴、上虞、嘉兴等浙江的二三线城市成立了11个分校。在应试教育的主营业务之外，他们还提供高考填报自愿、出国留学等各种咨询服务和免费的国学教育。晟睿所到之处，都能拿下行业龙头学而思和龙文教育，成为当地第一名。2012年，罗佳驹的营收规模近4000万元。
　　罗佳驹要做的是绝对龙头地位。“我一直拿杭州市场当作教科书来看。曾经分别有4家公司是杭州的龙头老大，但‘老大’一直在变化，会变成老二、老三甚至老四。所以必须做绝对的龙头老大才有价值。”他要求晟睿的规模必须远远高于当地“老二”。
　　公司成立之初，罗佳驹的另类做法曾被很多人耻笑。比如，培训中心设在绍兴，却多此一举在杭州又租间办公室作为运营总部；明明可以自己充当老师和咨询师，第一年办学却要“奢侈”地花钱招校长。如此一来公司运营成本高出很多，第一年的财务报表不堪入目。
　　但罗佳驹认为这些投入绝对值得，因为他的第一家店就得按照连锁的经营模式来做。“第一家店做得很好、一走上连锁道路就垮掉的比比皆是，因为他没有这种连锁的思维。而我们从第一天开始就要摸索怎样在远距离决策时确定一套标准的经营模式，这样便于以后多家连锁店的复制。我培养的不光是业务和经营都很成功的分公司，还有远程管理能力。”
　　这位老板非常信任团队的执行力，也见识了晟睿有能力在3天之内在全省每个初中门口布下2万名发传单的兼职人员。“很多时候，团队的执行力超出想象。”考虑到学生会拒绝接受传单，兼职人员会自己花40元买套蜘蛛侠的衣服穿在身上，吸引学生疯抢传单。“尽管只是发传单这么小一件事情，但是它能够决定公司的文化，决定品牌的市场覆盖率”。
　　不拼开店数量，靠产品取胜
　　当初开第一家店时，罗佳驹只租了一个200平米的教学中心。最初的思路是想把学校面积一点点稳步放大，但等做到第三家教学中心时，他彻底推翻之前的想法，提出至少要做400平米、500平米的教学中心。原因是随着店面的增加，在自己精力有限的情况下根本顾及不了团队的精神状态，他希望考靠开店面积、努力做产品品质来鼓舞团队的工作激情。
　　他们的绍兴核心校区的面积有2500平米，在当地绝无仅有。如此大面积的校区引起了绍兴市副市长的关注和参观。不用花费经历不用搞关系，罗佳驹轻而易举地拿到了绍兴教育局十年未曾批准过的培训教育资质。
　　“200平米的校区对员工来说可能只是一个临时的办公场地，而2000平方的教学中心能够让员工感觉这是一个不会随时倒掉的公司，能让他们过上稳定的生活。”
　　3年做11家教学中心，说起来发展也不算快。罗佳驹坦言，2011年由于决策失误，导致公司错过了一次快速发展的机会。如果运用银行杠杆，晟睿发展速度能更好，当时有点过于谨慎。“我们已经有一年半时间没有大踏步前进了，只是保持稳健增长，这不是我的风格决定的，而是我对宏观形势、资金等方面判断出现问题造成的。”
　　罗佳驹感受到开新校区带来的增长不如绍兴校区自身成长带来的贡献大。2011年11月，谨慎的他在内部宣布了一条策略：2012年不开新校区，因为大环境真的不够好。“今年其实我们做到六七千万块都没有任何问题，管理能力其实也能够负担得起两倍的成长。之所以抑制成长是因为我们还没把现有的模式真正摸成熟。我们不追求短期的财务价值，也不认为上市公司的模式就是正确的标准的模式。”事实上，2012年很多同行开新店确实被挂掉，罗佳驹发现一家机构开了4家教学中心最后关掉了2家。他庆幸这次不扩张的决策是正确的。
　　依靠市场推广和投资开店肯定可以暂时把业务量拉大，这点罗佳驹不否认。但他认为中国教育培训机构健康的成长方式应该真正依靠产品取胜，而不是靠单纯追求店面的数量。
　　作为最大的产品经理，他愿意花费很大功夫不断打磨产品。比如，他们用两个硕士带领团队花费两年时间研究和分析以往4年的高考志愿填报数据和录取情况，做出比同行更全面的高考填报自愿数据库。但最终他们没有靠卖数据赚快钱，而是将数据库免费开放给家长和学生使用。
　　2012年，晟睿成立柯桥分校时感受到数据库产品的力量。当时（为什么要提这个地区的市场？有什么特殊地位吗？还是太突兀）市场正逢高考季节，高考自愿填报服务需求旺盛。柯桥分校作为当地最晚进入市场的培训机构，一方面免费提供高考填报数据库供考生和家长查询，另一方面还围绕数据库做填报自愿的增值业务。就是靠着这款数据库产品，分校的业务量一下子跳为当地最强培训机构的3倍。
　　细中有粗
　　发展至今，罗佳驹大错误没犯，小错误有一堆，但他敢于承认错误，更敢于开会时当面检讨。他开玩笑说：“会上经常说‘我错了’，以至于大家都认为我认错不值几个钱了。”但是，每次认错，罗佳驹都会给公司带来大的变革。
　　晚上睡觉前，罗佳驹会琢磨特别细致的东西。他知道自己搞连锁服务业，如果哪个细小环节出现漏洞，未来发展过程中都会被无限放大。“产品设计不好可以重新修正，但我们做服务的如果出现漏洞就很难改正。”跟做互联网创业的朋友们聊天时，大家一致能感受到罗佳驹的管理做得细致入微。“甚至细致到纠结员工每句话的逻辑，纠结到让他们睡不着觉。我非要听他们讲得比我细才行。”罗佳驹又开起了玩笑。
　　“暑假快到了，业务就会变好”这种逻辑在公司不允许被听到。他会强迫员工必须把逻辑中的每一个细节一步步推理出来：暑假到了，一是学生有时间，二是家长上班，需要将学生托付出来；学生可以通过这段时间弥补功课上的差距，所以会有接受培训的需求。这才是罗佳驹想要的逻辑。
　　罗佳驹的管理文化中其实细中有粗。当时教学中心还很小的时候，就有很多朋友催罗佳驹赶紧出台点制度管理一下教务。“头一年我坚决不出制度，我只跟老师们探讨怎样教学，跟他们聊聊天。如果他们备课累了，可以上网、看电视。我觉得他们才是专家，出制度管他们，这不是扯淡嘛！”罗佳驹认为每个企业的管理方式应该有很大的区别，晟睿应该有自己的文化。
　　教育产品的核心是教师的心情和智慧。“如果老师不开心，等于把50%的产品核心竞争力破坏掉了，那这家培训机构还有什么产品力可言？”所以我们如果要做得好，不可能在管理上做得足够细。在罗佳驹看来，晟睿能让每位老师感觉是在为自己打仗，以及由此形成的独特文化才是能够把学而思、龙文教育打下去的真正原因。
　　提 问
　　罗佳驹
　　Q：你最敬佩的企业家是谁？
　　A：史玉柱。他的企业生命力很强，面对挫折仍能奋斗不息。他的产业手法没过多了解，肯定跟我们不一样。
　　Q：怎样看待精神自由和财富自由？
　　A：我的精神应该算很自由，不大会被一些社会观念束缚。我从来不觉得生活拮据，但还达不到财富自由，因为我们还在创业过程中。我希望公司发展起来了能让员工每人买辆车。
　　Q：创业过程中遇到过哪些挑战？
　　A：我喜欢把所有事情都拆分成一个个小的逻辑环节。其实每个环节都有很多挑战，但具体哪个挑战最大挺难说。
　　Q：在每个创业阶段学到什么？
　　A：把自己想大，把竞争对手看小。即使在地势低微处，视野也要高远。