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被逼“下乡”
从整个食用油行业来看，散油向小包装油转换是大势所趋。而对于小包装食用油厂家和经销商来说，一二线市场的竞争越来越激烈。
一些为上市准备的农业企业，为了做大销售额，以达到上市的门槛，不惜血本做大小包装油的销售。另外一些已经上市的农业企业，也有充足的资金支持在小包装油市场上的开拓。对于这些企业，为了在短时间内将销量做大、站稳脚跟，一二线市场无疑是第一选择。
然而，这些小包装油厂的竞争手段雷同：渠道定位都是以卖场为主的现代渠道；促销手段不是特价就是捆绑，简单粗暴；产品差异化很小或者干脆就是同质化。短时间内，利润不是他们需要考虑的东西，这就使得市场上的价格竞争尤为残酷。
从渠道的角度来看，随着现代渠道的快速发展，以各大卖场为代表的零售商相对厂家来说越来越强势。在卖场的眼里，现实利益是排在第一位的。不管你是什么品牌，谁能给我的力度大，我就支持谁家的产品上DM、做堆头。
有投入才有销量回报，没有投入就没有销量回报。不论厂家规模大小、品牌强势与否，统统都被裹胁进各卖场之间的激烈竞争当中。小包装油产品因其生意规模大、价格关注度高、消费频次快、毛利贡献低，往往被卖场做为价格惊爆、吸引人气的首选。
为了在价格竞争中占据更有利的地位，压缩渠道利润对卖场来说非常重要。在厂家和卖场之间求生存的经销商，会发现生存空间越来越逼厄。
从媒介环境来看，广告的投入产出比也越来越低，这使得做一二线市场的宣传成本越来越高。电视、报纸等传统媒体正在相对衰弱，但仍然强势而且价格年年在涨。
走向三四线市场，是小包装食用油厂家和经销商不得不做的选择。
在三四线市场，竞争相对来说还不那么激烈。市场的新进入者还忙于在一二线市场打拼，无暇顾及三四线市场；每年都有大量的村庄在消失，农村人口不断减少，向城镇迁移，这意味着市场下沉的成本在降低。
再加上最近这些年，中国食品安全事故层出不穷，三四线市场成为重灾区，这客观上教育了消费者的品牌意识。三四线市场天地广阔，大可作为。
现以某全国性小包装食用油品牌为例，看一下该品牌为了大力开拓三四线市场，近年来在渠道变革和市场推广上做的工作。
合理分配渠道利润
对于三四线市场的传统零售网点来说，他们的要求无非是两点：卖货有钱赚，享受好服务。厂家要满足这两点要求，就必须通过渠道变革将销售重心下沉。
要让传统零售网点有钱赚，产品毛利必须在渠道成员之间进行合理的分配。厂家和经销商都必须让出利润来让分销商和终端有动力去推广产品。
以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？
经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责权利不匹配。经销商有10元每箱的空间，分销商只有2元每箱的空间，这样，如果让分销商去完成周边的开发，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要再专门增加人手，显然费用支出大于收入。
后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间拉到每箱5元，把经销商的利润空间缩小到每箱7元。这一调整起到了非常大的作用。第2年，该厂家的产品在该地区的销售同比增长50%，增长几乎全部来自周边乡镇地区。
灵活渠道管理
传统零售网点对享受到服务的要求也很简单，无非是价格稳定，经常能有一些促销活动，能得到一些促销品，临期产品可以得到及时更换等等。如果渠道链条太长，厂家提供的促销活动和促销品容易被中间环节截留。
以华中某地级市场为例。该市场的商业业态主要以渠道二批和中小超市为主，市场管理难度较大。近年来各品牌小包装食用油纷纷登陆，使市场竞争形势非常严峻。特别是占销量60%比重的11个分销市场，分销商的市场管理水平较差，已不能满足保持销量年15～30%增长的市场提升目标。
为了解决该市场提升的瓶颈问题，该城市经销商凭借自身的优势和能力，对11个分销市场进行划分，逐步建立在各分销区域的分支机构，最终实现直接对分销市场进行服务与管理。为此将新增47个业务人员、12台车。
为了保证市场的稳定，采取以点带面、逐步渗透的方式。先通过办事处行文，协助经销商收回分销市场的部分KA卖场、渠道批发、重点乡镇，由经销商设立的分支机构直接进行管理，而后逐步全面收回整个市场。
在条件合适的区域，采取分销商出资金、经销商进行市场管理，联合设立分支机构的形式，接管市场。该渠道变革计划完成之后，彻底改变了原有的通过分销商服务市场的销售模式，强化市场服务的深度，充分挖掘了各分销市场的销售潜力。
“消灭销售盲区”
在市场推广方面，主要是市场基础工作及各种促销推广活动。市场基础工作包括终端网点开发和终端生动化建设。
终端网点开发要求针对各区域不同的市场特点，制定各条产品线的乡镇开发目标及终端铺市率提升计划。如“一人一天一店”行动，要求经销商的每个业务员，每天都必须新开拓一个零售网点。日积月累，不断消灭销售盲区。
终端生动化建设要求制定各产品线在不同类型门店的生动化执行标准（陈列占比及位置、物料使用标准等），以保证产品在终端能得到足够的消费者关注度。
促销推广活动包括大、中、小三种类型。大型活动一般也是启动仪式。整个乡镇市场开拓行动的序幕，一般选择核心城市的标志性门店或位置开展，有些品牌强势的区域还有线上传播及公关宣传。中小型活动，一般在重点销售区域的大型门店或农村集市进行，有促销及产品宣传推广活动。
通过在三四线市场的成功开拓，该全国性小包装食用油品牌的销量增长虽然在放缓，销售利润却仍然有不俗的表现。
从整个食用油行业来看，散油向小包装油转换是大势所趋。而对于小包装食用油厂家和经销商来说，一二线市场的竞争越来越激烈。
一些为上市准备的农业企业，为了做大销售额，以达到上市的门槛，不惜血本做大小包装油的销售。另外一些已经上市的农业企业，也有充足的资金支持在小包装油市场上的开拓。对于这些企业，为了在短时间内将销量做大、站稳脚跟，一二线市场无疑是第一选择。
然而，这些小包装油厂的竞争手段雷同：渠道定位都是以卖场为主的现代渠道；促销手段不是特价就是捆绑，简单粗暴；产品差异化很小或者干脆就是同质化。短时间内，利润不是他们需要考虑的东西，这就使得市场上的价格竞争尤为残酷。
从渠道的角度来看，随着现代渠道的快速发展，以各大卖场为代表的零售商相对厂家来说越来越强势。在卖场的眼里，现实利益是排在第一位的。不管你是什么品牌，谁能给我的力度大，我就支持谁家的产品上DM、做堆头。
有投入才有销量回报，没有投入就没有销量回报。不论厂家规模大小、品牌强势与否，统统都被裹胁进各卖场之间的激烈竞争当中。小包装油产品因其生意规模大、价格关注度高、消费频次快、毛利贡献低，往往被卖场做为价格惊爆、吸引人气的首选。
为了在价格竞争中占据更有利的地位，压缩渠道利润对卖场来说非常重要。在厂家和卖场之间求生存的经销商，会发现生存空间越来越逼厄。
从媒介环境来看，广告的投入产出比也越来越低，这使得做一二线市场的宣传成本越来越高。电视、报纸等传统媒体正在相对衰弱，但仍然强势而且价格年年在涨。
走向三四线市场，是小包装食用油厂家和经销商不得不做的选择。
在三四线市场，竞争相对来说还不那么激烈。市场的新进入者还忙于在一二线市场打拼，无暇顾及三四线市场；每年都有大量的村庄在消失，农村人口不断减少，向城镇迁移，这意味着市场下沉的成本在降低。
再加上最近这些年，中国食品安全事故层出不穷，三四线市场成为重灾区，这客观上教育了消费者的品牌意识。三四线市场天地广阔，大可作为。
现以某全国性小包装食用油品牌为例，看一下该品牌为了大力开拓三四线市场，近年来在渠道变革和市场推广上做的工作。
合理分配渠道利润
对于三四线市场的传统零售网点来说，他们的要求无非是两点：卖货有钱赚，享受好服务。厂家要满足这两点要求，就必须通过渠道变革将销售重心下沉。
要让传统零售网点有钱赚，产品毛利必须在渠道成员之间进行合理的分配。厂家和经销商都必须让出利润来让分销商和终端有动力去推广产品。
以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？
经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责权利不匹配。经销商有10元每箱的空间，分销商只有2元每箱的空间，这样，如果让分销商去完成周边的开发，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要再专门增加人手，显然费用支出大于收入。
后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间拉到每箱5元，把经销商的利润空间缩小到每箱7元。这一调整起到了非常大的作用。第2年，该厂家的产品在该地区的销售同比增长50%，增长几乎全部来自周边乡镇地区。
灵活渠道管理
传统零售网点对享受到服务的要求也很简单，无非是价格稳定，经常能有一些促销活动，能得到一些促销品，临期产品可以得到及时更换等等。如果渠道链条太长，厂家提供的促销活动和促销品容易被中间环节截留。
以华中某地级市场为例。该市场的商业业态主要以渠道二批和中小超市为主，市场管理难度较大。近年来各品牌小包装食用油纷纷登陆，使市场竞争形势非常严峻。特别是占销量60%比重的11个分销市场，分销商的市场管理水平较差，已不能满足保持销量年15～30%增长的市场提升目标。
为了解决该市场提升的瓶颈问题，该城市经销商凭借自身的优势和能力，对11个分销市场进行划分，逐步建立在各分销区域的分支机构，最终实现直接对分销市场进行服务与管理。为此将新增47个业务人员、12台车。
为了保证市场的稳定，采取以点带面、逐步渗透的方式。先通过办事处行文，协助经销商收回分销市场的部分KA卖场、渠道批发、重点乡镇，由经销商设立的分支机构直接进行管理，而后逐步全面收回整个市场。
在条件合适的区域，采取分销商出资金、经销商进行市场管理，联合设立分支机构的形式，接管市场。该渠道变革计划完成之后，彻底改变了原有的通过分销商服务市场的销售模式，强化市场服务的深度，充分挖掘了各分销市场的销售潜力。
“消灭销售盲区”
在市场推广方面，主要是市场基础工作及各种促销推广活动。市场基础工作包括终端网点开发和终端生动化建设。
终端网点开发要求针对各区域不同的市场特点，制定各条产品线的乡镇开发目标及终端铺市率提升计划。如“一人一天一店”行动，要求经销商的每个业务员，每天都必须新开拓一个零售网点。日积月累，不断消灭销售盲区。
终端生动化建设要求制定各产品线在不同类型门店的生动化执行标准（陈列占比及位置、物料使用标准等），以保证产品在终端能得到足够的消费者关注度。
促销推广活动包括大、中、小三种类型。大型活动一般也是启动仪式。整个乡镇市场开拓行动的序幕，一般选择核心城市的标志性门店或位置开展，有些品牌强势的区域还有线上传播及公关宣传。中小型活动，一般在重点销售区域的大型门店或农村集市进行，有促销及产品宣传推广活动。
通过在三四线市场的成功开拓，该全国性小包装食用油品牌的销量增长虽然在放缓，销售利润却仍然有不俗的表现。