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近年来，广东涌现了一大批实力雄厚的企业，利用自己在设备和技术等方面的比较优势，大胆地“走出去”，积极参与全球性经济竞争。它们当中不乏佼佼者，它们的一些成功经验对后来者具有较高的借鉴意义。
格力:稳扎稳打地“走出去”
每个企业都有自己“走出去”的策略，格力奉行的是“先有市场后投资建厂”、“贸易先行”的自主品牌“走出去”策略。
对于这种策略，格力电器总裁董明珠认为，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能创造最多的财富和利润，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
1998年，格力电器对南美市场的进行全面考察后，决定选择巴西作为其投资南美的起点。凭着产品的优异质量和品种规格齐全的优势，格力空调器很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。当时的巴西是南美最发达的国家，国内购买力强，空调器市场处于上升阶段，而且能与中国形成销售市场的互补。基于巴西的良好投资环境和南美市场的广阔前景，格力电器动了在巴西投资建厂的念头。1999年，格力决定把在巴西建厂作为格力向国际化迈进的试金石，2001年工厂顺利投产。2004年，巴西基地首次实现盈利2500万元，此后连续三年保持每年10％的利润增长，骄人的成绩引起了格力电器其他国家经销商的注目，他们均以优惠的条件纷纷邀请格力电器前去投资建厂。
在众多热情的邀请和赞誉中，格力还是婉拒了各方的盛情。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须要先有市场，市场达到一定的份额有一定的实力时我们才可以在那里建厂。”
诚然，“海外建厂”是一个迅速提高自有品牌比例的有效途径，但中国家电企业在海外建厂，要吸取的经验教训有很多。格力为降低“海外建厂”的投资风险，转变了巴西“亲自投资建厂”的方式。在越南和巴基斯坦建设的新厂，都是通过“格力输出管理、技术人员，采用格力技术标准”的方式，与当地的空调企业合作建厂，实现互利共赢。
企业的国际化，其实是技术的国际领先，是品质的国际领先。在格力，科研的投入不是按“销售收入的百分之几”来预算的，而是根据企业未来发展的实际需要，“按需分配”，是中国家电业科研投入最高的企业。格力除了设有常规的空调技术研发部门，还成立了业内独一无二的三个基础性研究院——制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院，专门从事空调未来技术的研究与开发。目前，格力在国内外拥有技术专利1400多项，其中发明专利300多项，先后打破了美日企业在数码一拖多、离心式大型中央空调、正弦波直流变频技术等多领域的技术垄断，并在某些技术领域如超低温制热，走在了世界的前列。
珠江钢琴:寻求各方利益的汇合点
1999年，珠江集团开始在美国布局首个海外市场。面对世界名牌钢琴强手林立、寸土必争的美国市场，珠江钢琴美国分公司从遵守当地法律法规，尊重当地风俗习惯做起，按当地“游戏规则”和现代营销方式去推进市场。珠江钢琴摒弃了外派高管的常规做法，直接聘请了销售经验丰富的美国人艾尔·里奇任公司总经理。此外，除了四名中国高管外，其他职位均聘用熟悉市场的当地人。仅三年时间，全美的销售网络被迅速打通。这在中国企业国际化进程里，是一个难得的具有开放意识的举动。
在销售策略上，为吸引国际市场对珠江钢琴品牌的关注，珠江钢琴采用了“高质量和适中价格”的打法。2000年，珠江牌钢琴在美国的售价只有雅玛哈钢琴的三分之一。珠江钢琴董事长童志成说:“我们当时的想法就是，先让顾客把琴带回家，有质量做后盾，钱我们可以慢慢赚。”正是这一尝试，使Pearl Piano成为全球经济型钢琴市场的主力。
由于文化背景、消费习惯、品牌认知等原因，欧洲人对本地乐器品牌较为信赖，中国的民族品牌在欧洲很难打开市场。1999年，珠江钢琴毅然收购了原欧洲十大钢琴品牌之一的德国“里特米勒”钢琴品牌商标专用权及技术图纸和技术参数，接受了知识产权的转让。通过主推“里特米勒”钢琴品牌，带动珠江品牌的影响力，打开欧洲市场。欧美社会是讲求信用的社会，没有信用的企业和个人就寸步难行。童志成认为，变，是商业永恒不变的主题。守则拙，变则通，只要博奕双方恪守游戏规则，以“诚”取“信”，那么“万变不离其宗”。因此，珠江钢琴海外公司在经营过程中，遵守当地的法律，规范自身的经营行为和质量行为，精心营造服务平台，为了增强消费者的信心，钢琴产品保修期长达10年，执行欧美本土的销售商无条件退货惯例，确保“品牌承诺”就是“信用的保证”。
近年来，珠江钢琴始终坚持“灵活多变，主动出击，以一变应万变”的市场策略，跟着市场走，看着市场做。面对海外广阔的市场，珠江钢琴灵活应变，美国和欧洲公司都采取由总部负责协调操控，分区域代理销售的形式。区域与区域之间，总部与区域之间严格按“游戏规则”办事，零售商直接面向客户，总部仅予协调和支持，并对市场变化数据收集分析，及时调整市场营销计划，确保营销计划基本上与市场需求变化一致。同时，借助国外发达的通信网络和完备的销售渠道，使客户能通过网页上或其他渠道了解到所需要的乐器销售信息及相关资料。利用欧美商业社会完备的物流资源，降低海外运营成本。成品仓委托专业公司管理，只要仓储管理部门收到零售商发出的货单，便可以直接运送至顾客家中，盘点仓储量也是由专业公司负责，这既有效地降低运送成本，又争取短期内完成交易，提高效率和减少周转期间可能出现的货损情况。
在短短几年时间，凭借产品的品质与品牌，凭借自身的实力和形象，凭借着灵活多样的营销方式，珠江钢琴公司完成了在美国、德国、澳大利亚等国建立海外分公司的全球战略布局。珠江钢琴代表着民族品牌形象在世界发达国家乐器市场占据了一席之地，2002 年，珠江钢琴产量从世界第二的交椅，超过了日本雅马哈钢琴，成为“全球最大的钢琴制造商”。
华为：永不止步的创新模式
实现国际化是华为1995年就制订的一项长期战略。刚开始拓展海外市场时，由于世界部分国家对中国的误解较多，特别是前些年我国的一些低质低价产品给各国造成了许多不良影响。为此，在国际品牌战略上，华为决定先树中国国家品牌，再做企业品牌。为了让各国客户能认识到中国近年来翻天覆地的变化，华为创造性地开辟了“新丝绸之路”。即邀请客户到中国，先参观香港与和记电信样板点，再到华为深圳总部参观，然后是华为上海研究所，北京研究所。通过展示华为公司本身的实力和深圳、上海和北京等大城市的新面貌，来树立客户对中国品牌和华为品牌的信心。“新丝绸之路”获得了极大成功，许多顾客因此行而对中国、对华为有了全新的认识。
海外市场千差万别，没有统一的经验可以借鉴，惟一能确定的是，只有针对客户需求制定差异化解决方案才能制胜。海外的大客户，多是西方电信公司传统势力范围。大客户采购量大，市场的突破对公司品牌提升很大，但其议价能力强，采购流程苛刻，竞争十分激烈。2006年来，华为及时调整公司政策，采取了田忌赛马的策略，加强了对中型客户的市场拓展和融资扶持，取得了明显的效果，2006年新增的近400个中型客户为公司带来了超过50%的收益。为满足客户个性化需求，华为根据客户需求进行方案的定制。如华为在东欧为客户定制CDMA410频段的设备，2006年销售已经超过五亿元人民币。另外，华为还发挥国内软件人才富足的优势，大规模在海外推广对中型客户的软件类产品定制，注重培养当地人才，帮助运营商提高管理水平。不仅带来了良好的济经济效益，也巩固了双方的合作关系。
在经营方面，华为根据市场需要进行了大胆的尝试。在潜力较大的发展中国家，采取设备参投的方式参与电信业务运营。如收入分成、业务运营、宽带合营，BTO、BOT等，与客户结成了战略伙伴关系。目前，华为在阿尔及利亚、巴西、科特迪瓦等已经建设了10多个电信合资公司，这将为华为带来持续收益。在海外融资方面，华为也进行了积极的探索，比如在亚太地区推行的大米易货，在非洲推行的矿产和烟草易货，在拉美、独联体推行的石油易货，这灵活的融资方式让华为捕获了许多市场机会。
此外，从1995年起，华为开始大规模参加ITU-T和各区域的电信展，每年都参加10多个国际电信展，仅参加国际战备会议的投资就超过一亿元。并且华为每年还在国际主流电信杂志和各国电信媒体上投放大量的广告、技术专题、应用案例和软性文章，以此来树立华为企业品牌。
在“走出去”中逐步成长起来的广东企业，已不再将价格作为参与国际竞争的惟一优势，而正通过在海外市场的各种商业模式创新，快速满足客户需求，来实现海外市场的持续、跨越式的优质增长。
格力:稳扎稳打地“走出去”
每个企业都有自己“走出去”的策略，格力奉行的是“先有市场后投资建厂”、“贸易先行”的自主品牌“走出去”策略。
对于这种策略，格力电器总裁董明珠认为，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能创造最多的财富和利润，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
1998年，格力电器对南美市场的进行全面考察后，决定选择巴西作为其投资南美的起点。凭着产品的优异质量和品种规格齐全的优势，格力空调器很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。当时的巴西是南美最发达的国家，国内购买力强，空调器市场处于上升阶段，而且能与中国形成销售市场的互补。基于巴西的良好投资环境和南美市场的广阔前景，格力电器动了在巴西投资建厂的念头。1999年，格力决定把在巴西建厂作为格力向国际化迈进的试金石，2001年工厂顺利投产。2004年，巴西基地首次实现盈利2500万元，此后连续三年保持每年10％的利润增长，骄人的成绩引起了格力电器其他国家经销商的注目，他们均以优惠的条件纷纷邀请格力电器前去投资建厂。
在众多热情的邀请和赞誉中，格力还是婉拒了各方的盛情。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须要先有市场，市场达到一定的份额有一定的实力时我们才可以在那里建厂。”
诚然，“海外建厂”是一个迅速提高自有品牌比例的有效途径，但中国家电企业在海外建厂，要吸取的经验教训有很多。格力为降低“海外建厂”的投资风险，转变了巴西“亲自投资建厂”的方式。在越南和巴基斯坦建设的新厂，都是通过“格力输出管理、技术人员，采用格力技术标准”的方式，与当地的空调企业合作建厂，实现互利共赢。
企业的国际化，其实是技术的国际领先，是品质的国际领先。在格力，科研的投入不是按“销售收入的百分之几”来预算的，而是根据企业未来发展的实际需要，“按需分配”，是中国家电业科研投入最高的企业。格力除了设有常规的空调技术研发部门，还成立了业内独一无二的三个基础性研究院——制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院，专门从事空调未来技术的研究与开发。目前，格力在国内外拥有技术专利1400多项，其中发明专利300多项，先后打破了美日企业在数码一拖多、离心式大型中央空调、正弦波直流变频技术等多领域的技术垄断，并在某些技术领域如超低温制热，走在了世界的前列。
珠江钢琴:寻求各方利益的汇合点
1999年，珠江集团开始在美国布局首个海外市场。面对世界名牌钢琴强手林立、寸土必争的美国市场，珠江钢琴美国分公司从遵守当地法律法规，尊重当地风俗习惯做起，按当地“游戏规则”和现代营销方式去推进市场。珠江钢琴摒弃了外派高管的常规做法，直接聘请了销售经验丰富的美国人艾尔·里奇任公司总经理。此外，除了四名中国高管外，其他职位均聘用熟悉市场的当地人。仅三年时间，全美的销售网络被迅速打通。这在中国企业国际化进程里，是一个难得的具有开放意识的举动。
在销售策略上，为吸引国际市场对珠江钢琴品牌的关注，珠江钢琴采用了“高质量和适中价格”的打法。2000年，珠江牌钢琴在美国的售价只有雅玛哈钢琴的三分之一。珠江钢琴董事长童志成说:“我们当时的想法就是，先让顾客把琴带回家，有质量做后盾，钱我们可以慢慢赚。”正是这一尝试，使Pearl Piano成为全球经济型钢琴市场的主力。
由于文化背景、消费习惯、品牌认知等原因，欧洲人对本地乐器品牌较为信赖，中国的民族品牌在欧洲很难打开市场。1999年，珠江钢琴毅然收购了原欧洲十大钢琴品牌之一的德国“里特米勒”钢琴品牌商标专用权及技术图纸和技术参数，接受了知识产权的转让。通过主推“里特米勒”钢琴品牌，带动珠江品牌的影响力，打开欧洲市场。欧美社会是讲求信用的社会，没有信用的企业和个人就寸步难行。童志成认为，变，是商业永恒不变的主题。守则拙，变则通，只要博奕双方恪守游戏规则，以“诚”取“信”，那么“万变不离其宗”。因此，珠江钢琴海外公司在经营过程中，遵守当地的法律，规范自身的经营行为和质量行为，精心营造服务平台，为了增强消费者的信心，钢琴产品保修期长达10年，执行欧美本土的销售商无条件退货惯例，确保“品牌承诺”就是“信用的保证”。
近年来，珠江钢琴始终坚持“灵活多变，主动出击，以一变应万变”的市场策略，跟着市场走，看着市场做。面对海外广阔的市场，珠江钢琴灵活应变，美国和欧洲公司都采取由总部负责协调操控，分区域代理销售的形式。区域与区域之间，总部与区域之间严格按“游戏规则”办事，零售商直接面向客户，总部仅予协调和支持，并对市场变化数据收集分析，及时调整市场营销计划，确保营销计划基本上与市场需求变化一致。同时，借助国外发达的通信网络和完备的销售渠道，使客户能通过网页上或其他渠道了解到所需要的乐器销售信息及相关资料。利用欧美商业社会完备的物流资源，降低海外运营成本。成品仓委托专业公司管理，只要仓储管理部门收到零售商发出的货单，便可以直接运送至顾客家中，盘点仓储量也是由专业公司负责，这既有效地降低运送成本，又争取短期内完成交易，提高效率和减少周转期间可能出现的货损情况。
在短短几年时间，凭借产品的品质与品牌，凭借自身的实力和形象，凭借着灵活多样的营销方式，珠江钢琴公司完成了在美国、德国、澳大利亚等国建立海外分公司的全球战略布局。珠江钢琴代表着民族品牌形象在世界发达国家乐器市场占据了一席之地，2002 年，珠江钢琴产量从世界第二的交椅，超过了日本雅马哈钢琴，成为“全球最大的钢琴制造商”。
华为：永不止步的创新模式
实现国际化是华为1995年就制订的一项长期战略。刚开始拓展海外市场时，由于世界部分国家对中国的误解较多，特别是前些年我国的一些低质低价产品给各国造成了许多不良影响。为此，在国际品牌战略上，华为决定先树中国国家品牌，再做企业品牌。为了让各国客户能认识到中国近年来翻天覆地的变化，华为创造性地开辟了“新丝绸之路”。即邀请客户到中国，先参观香港与和记电信样板点，再到华为深圳总部参观，然后是华为上海研究所，北京研究所。通过展示华为公司本身的实力和深圳、上海和北京等大城市的新面貌，来树立客户对中国品牌和华为品牌的信心。“新丝绸之路”获得了极大成功，许多顾客因此行而对中国、对华为有了全新的认识。
海外市场千差万别，没有统一的经验可以借鉴，惟一能确定的是，只有针对客户需求制定差异化解决方案才能制胜。海外的大客户，多是西方电信公司传统势力范围。大客户采购量大，市场的突破对公司品牌提升很大，但其议价能力强，采购流程苛刻，竞争十分激烈。2006年来，华为及时调整公司政策，采取了田忌赛马的策略，加强了对中型客户的市场拓展和融资扶持，取得了明显的效果，2006年新增的近400个中型客户为公司带来了超过50%的收益。为满足客户个性化需求，华为根据客户需求进行方案的定制。如华为在东欧为客户定制CDMA410频段的设备，2006年销售已经超过五亿元人民币。另外，华为还发挥国内软件人才富足的优势，大规模在海外推广对中型客户的软件类产品定制，注重培养当地人才，帮助运营商提高管理水平。不仅带来了良好的济经济效益，也巩固了双方的合作关系。
在经营方面，华为根据市场需要进行了大胆的尝试。在潜力较大的发展中国家，采取设备参投的方式参与电信业务运营。如收入分成、业务运营、宽带合营，BTO、BOT等，与客户结成了战略伙伴关系。目前，华为在阿尔及利亚、巴西、科特迪瓦等已经建设了10多个电信合资公司，这将为华为带来持续收益。在海外融资方面，华为也进行了积极的探索，比如在亚太地区推行的大米易货，在非洲推行的矿产和烟草易货，在拉美、独联体推行的石油易货，这灵活的融资方式让华为捕获了许多市场机会。
此外，从1995年起，华为开始大规模参加ITU-T和各区域的电信展，每年都参加10多个国际电信展，仅参加国际战备会议的投资就超过一亿元。并且华为每年还在国际主流电信杂志和各国电信媒体上投放大量的广告、技术专题、应用案例和软性文章，以此来树立华为企业品牌。
在“走出去”中逐步成长起来的广东企业，已不再将价格作为参与国际竞争的惟一优势，而正通过在海外市场的各种商业模式创新，快速满足客户需求，来实现海外市场的持续、跨越式的优质增长。