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企业是一个有生命力的有机体，成长与发展是企业所追求的永恒主题。任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长与发展的内在动力。企业在成长过程中都会经历具有不同特点的若干发展阶段，这就要求企业在各个方面不断地进行变革与之相适应，尤其是企业文化建设。企业文化能否适应企业成长周期（初创期、成长期、成熟期和卓越期）各阶段的特点，直接关系到整个企业的管理效率能否提高、经营业绩能否实现、核心竞争能力能否形成。只有适应企业成长周期各阶段的企业文化建设，才能促进企业健康持续的成长与发展。除了初创期企业文化刚建立外，其他三个时期的企业文化应随着企业成长周期的各个时期的变化而发生变化，即进行企业文化重构。
企业文化重构是指由于企业内外环境发生改变所引起的企业文化整体结构的变化，从而建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。企业文化重构实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。
企业文化是一个动态的发展过程，企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化去支撑和推动，应该根据实际情况的变化而进行不断的创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能保持企业文化的活力，最大限度地发挥企业文化的推动作用。因此，企业文化要适应企业成长周期，在不同的时期进行企业文化重构。
在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。
在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一招不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。
到了成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。
发展至卓越期，卓越企业文化是实施卓越管理的基石、保障和推动力，并造就卓越企业。在此阶段的企业文化将产生“文化生产力”，适用于蜕变型文化。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。
联想集团在企业成长过程中进行了不同时期的企业文化重构。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展：联想以竞争性文化价值模型为基础，以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。
目标导向——服务文化
创业初期，在求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。
规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而亟需对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对管理进一步规范化。
支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具备时代气息的企业文化。于是联想提出以“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。
创新导向——创新文化
随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。
企业与生物体一样都遵循“成长周期”的规律，经历一个出生、成长、成熟直至卓越的生命历程。企业文化是一个动态的发展过程，但它不是一成不变的，而是可以塑造、改变与创新的。企业文化重构是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的不系统的努力，并不足以支持一个全面的、长久的文化重构。文化重构需要时间、耐心和不懈的努力。
（作者单位：仁达方略管理咨询公司企业文化事业部）
（责任编辑：郝幸田）
企业文化重构是指由于企业内外环境发生改变所引起的企业文化整体结构的变化，从而建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。企业文化重构实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。
企业文化是一个动态的发展过程，企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化去支撑和推动，应该根据实际情况的变化而进行不断的创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能保持企业文化的活力，最大限度地发挥企业文化的推动作用。因此，企业文化要适应企业成长周期，在不同的时期进行企业文化重构。
在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。
在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一招不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。
到了成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。
发展至卓越期，卓越企业文化是实施卓越管理的基石、保障和推动力，并造就卓越企业。在此阶段的企业文化将产生“文化生产力”，适用于蜕变型文化。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。
联想集团在企业成长过程中进行了不同时期的企业文化重构。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展：联想以竞争性文化价值模型为基础，以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。
目标导向——服务文化
创业初期，在求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。
规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而亟需对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对管理进一步规范化。
支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具备时代气息的企业文化。于是联想提出以“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。
创新导向——创新文化
随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。
企业与生物体一样都遵循“成长周期”的规律，经历一个出生、成长、成熟直至卓越的生命历程。企业文化是一个动态的发展过程，但它不是一成不变的，而是可以塑造、改变与创新的。企业文化重构是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的不系统的努力，并不足以支持一个全面的、长久的文化重构。文化重构需要时间、耐心和不懈的努力。
（作者单位：仁达方略管理咨询公司企业文化事业部）
（责任编辑：郝幸田）