“等市场占有率上来,我们再考虑利润”。
　　
　　


　　精英英语是新东方集团旗下的品牌之一。尽管当时新东方旗下已经有4家青少年培训中心,3家成人培训中心,但却没有一家是赚钱的。于2002年开始运作的精英英语,最初只是新东方进军高端英语培训市场的一个产品,直到2005年,精英英语才剥离出来成为一个独立的品牌。俞敏洪亦承认,“新东方过去这一块做的不是很好,另外过去没有把它当成重点,所以并没有基础。”
　　但随着家庭富裕和消费升级,高端英语培训的市场空间越发广阔,很可能成为新东方的新增长点。而另一方面,如俞敏洪所说,“新东方上市以后,有了这样的经济实力,有了空间和耐心去做一些新的事情。”
　　
　　变身“矩阵式”:扭亏为盈
　　
　　曾任俞敏洪助理的翁云凯,于2007年主动请缨负责精英英语。
　　第一步,便是对症下药,改变整个组织架构模式。最初的精英英语,在总部层面设有教学、销售、服务、市场、行政运营等几个职能部门,而每个职能部门的负责人又兼任一个培训中心的总负责人。
　　同时坐镇每一细分领域,负责每个中心的职能工作,又掌管一个中心的总运营。这种纵向的管理模式,优点是节省成本,比较容易统一思想,沟通成本也比较低。但缺点亦显而易见,交叉管理和负责制,一方面在激励措施上难以确认,使得各负责人积极性并不高,而另一方面亦没有达到“术业有专攻”的资源配置效果。翁云凯的改革,就是在“纵线”上,插入了条条“横线”,形成矩阵式管理。
　　两年内,随着精英英语培训中心,从7家扩展到17家,并从北京发展到重庆、长沙、成都等地区,原来那种管理方式在人员委任方面肯定捉襟见肘,而现在的矩阵式管理,则基本上是可以满足扩张的需求。变革见效的确很快,在翁云凯接手的第二年,精英英语便实现了扭亏为盈。
　　
　　寻找新定位:脱离“学生气”
　　
　　占据整个英语培训市场大约1/3份额、以价格高、环境好而深受高收入人群青睐的高端英语培训市场,一直被华尔街英语、英孚教育等国际品牌牢牢占据着。而另一方面,虽然背靠新东方这座大山,但“学生气”、“考试气”很浓的新东方,却并不一定能给高级白领或富裕家庭的青少年塑造一个高端英语培训的印象。
　　“到底精英英语的核心竞争力有没有差异化?”这是翁云凯一开始考虑的,也是他认为最重要的管理问题。在完成对手分析后,他有了自己的定义:“和竞争对手的路径选择不一样的,他们有的是做营销,有的是做时尚,有的是做圈子,我们是做良师益友,是要求教学效果的保证和教学过程的享受。”而这正符合俞敏洪唯一的要求。
　　当然,翁云凯所定义的“教学过程的享受”,如今已经没有人会质疑了。新东方招聘教师的最大标准,就是 “效果”和“笑果”。如果你上一下土豆或者优酷,你便能找到很多新东方老师的“笑料”。正如翁云凯所说:“如果一起挑老师,对手可能会挑教授,我们就会挑摇滚歌星。我们是要求在英语过关的基础上,他是否能调动起课堂气氛。”
　　而教学质量的把控,则部分体现在资源配置上。
　　在翁云凯看来,很多高端英语培训机构把最大部分的资金,用在了市场推广和课程顾问上,而精英英语则是花在了教学研发和老师的培养上。2008年,精英英语的市场推广费用占整体收入的不到7%,这在培训服务行业,并不是多高的比例。市场推广的谨慎,使得精英英语的扩张不能飞速向前。不过,让翁云凯比较欣喜的数字,是2008年口碑营销(朋友介绍、或代报名等)的收入已经能占到总收入的30%左右。
　　从7月21日发布的最新财报显示,新东方2009财年(截至2009年5月31日)总净营收为2.92亿美元,比去年同期的2.01亿美元增长45.6%。精英英语2008年的营收亦增长100%。如今,精英英语的教师有290人,现有在读的成人学生8000人,青少年培训人次则达到6.6万人次。(摘自:《21世纪经济报道》2009年8月3日 编辑:王露)