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无论是行业巨头在快速扩张中的轰然倒地，还是众多企业谨慎地由做大做强。向做强做大的转变，我们所看到的更多是由战略上冒进所带给企业的惨痛教训，而我们往往会忽略了另外一个十分危险并能数企业于死地的战略陷阱一战略保守陷阱。企业家们需要给予身边的战略保守陷阱给以足够的关注，并通过完善的战略管理系来应对它所带来的问题。我们归纳总结了由两项主要原因所导致的四种不同类型的战略保守陷阱。
一、领导都能力缺失所导致
(一)保守封闭型 典型症状；由于企业领导人缺泛决断，决策能力和前进的动力，所导致的在发展方向上的游移不定义，有的是谨小慎微，患得患失，有的则是安于现状不思进去。有的企业管理者过分地强调“只做我所熟悉和擅长的事情”束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽略了市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于战略上的保守，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造新的机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而的心态，采取了较为保守的企业战略，经营上的恶性循环。
案例1：ST微电子公司，一家全球性、独立的、领军型的半导体公司，主要从事集成电路和离散装置的设计，研发，生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，两家半导体公司等领域。自1987年，两年半导体公司合并为一家后，当年销售额为8.51亿美元，员工17,300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名仅列第15位。此时的决策层意识到是该采取行动的时候了，出台了一系列的产品互补，技术组合，客户优化等一系列举措，在增加销售和市场份额的同时减少生产基地和员工数量，当计划正在如期进行的时候，市场出现了周期性的萧条，1990年公司的财务状况更为恶化，继续出现财务赤字，在公司管理高层较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员，减少生产规模与开支，由于竞争力的进一步的削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时的企业的管理高层意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入了种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标，战略方针，指导原则，未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略局向扭转了企业所面临的危局。
案例2：康佳：一家国内知名的家电生产企业，在1999年遭遇了行业发电生产企业，在1999年遭遇了行业发展整体下滑的逆境，公司仍然坚持战略上的保守，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，公司重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品的大量库存积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，同时企业也面临上述问题，使企业的整体状态低迷，战略上所显示的更多的是保守型，所带来的员工士气低落、缺乏进取精神，人心不稳，品牌地位的降低等不良反应，让管理高层意识到，如果不加以改善，企业将陷入一种经营上的恶性循环。在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感，价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。
(二)护犊情结型 典型症状；由于企业的高层领导人员缺乏突破性思维，所产生的“护犊情结”和“经营惯性”，始终将企业看做是自己的孩子，对企业充满感情，深怕失去，也永不言弃。即便在企业的发展和产品已不能满足市场需求，也固守着原来的经营模式，誓与企业共存亡，即便有好的合作机会，也不愿意形成合作，以减少失去企业核心技术,产品和控制权的风险。
案例1：一家知名的民营性质的高新科技企业，在市场上成长迅速，但规模中等，处于市场的培育和成长期，面临着开拓市场和激烈的市场竞争等众多外部压力。为了保持企业的长期可持续性发展，需要不断追加投入新的资金，对外部投资产生了战略性需求。但在实际的企业运作中，融资方和投资方不可避免地会存在一些矛盾。并且这些企业担心投资方的参股会控制自己的主体公司，并有可能将自己的核心技术和产品带走，甚至将已经成熟的项目带走。基于这样的顾虑，该公司采取了保守的策略，没有及时融资以继续保持在市场上的竞争优势。企业的经营者们认为：企业的发展虽然慢了一点，但总比失去公司的控制权，失去自己的核心技术、产品和项目要好得多。就是这样的一念之差，这家公司在不长的时间内被主要竞争对手强占了大部分的市场，不仅失去了市场上的领先地位，并被同业众多竞争者超越，由行业的领头羊变成了行业中的二流企业。
案例2：一家专业生产电饭煲系列产品的国内知名家电企业，在近10年的时间里，始终坚持不熟不做的原则，致力于电饭煲产品的精耕细作，取得了骄人的业绩。伴随电饭煲类产品在市场上的日趋成熟，该公司也步入了企业发展的成熟期，尽管公司每年还略有赢利，但与往年的业绩相比，则早已是今不如昔了。有人对公司的发展提出了一系列的变革措施，认为应该适时地进行战略调整．以找到新的企业增长点，但该公司的老板却不这样认为，他始终坚持自己的观念，公司从创建走到今天，千难万难这么长的路都走过来了，哪里舍得放弃。基于这样的战略保守型的企业发展思路，企业固守原有的产品门类，而不是勇敢地去面对竞争，根据实际情况调整自己的策略，最终企业只能以失败而告终。
二、战略管理系统缺失所导致
(一)视角静态型典型症状：由于没有建立有效的动态战略管理体系，企业以静态的视角看待企业外部的宏观环境，竞争环境和市场环境所发生的变化，对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守，最终导致企业失去行业优势．在激烈的市场竞争中处于下风。
案例1：万家乐，—家国内知名的生产燃器具的企业，在一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场，他们所推出的广告语在消费者中风靡一时，该公司也被视为生产典型代表性，地区性产品的优秀企业。随着市场的不断成长，在该企业所在地区周边，在很短的时间内，出现了众多生产类似产品的企业，面对这突如其来的竞争环境 的变化，公司没有及时地对自己的战略进行适时的动态调整，最终是让市场追随者们利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，公司产品的销售以近三分之一的比例大比例下滑，等到该公司推出与竞争者们类似的产品时，其在国内的市场领先优势已不复存在，大部分的市场已经在这竞争环境的变化中丧失。
案例2：蒙哥马利，沃德公司创立于19世纪中叶，一个二战前美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手，西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利，沃德的新任总裁认为战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将百万美元存进银行，这些钱都赶得上当时美国最好的，名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用二战后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。这一二战前的零售业巨头从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。不用动态的视角看待战略，必将导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功的转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中的失败。
(二)判断失误型典型症状：由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。
案例：阿迪达斯，一个近百年历史的世界知名运动品牌，从上世纪二十年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪七十年代开始，新生代的竞争对手一耐克借助美国跑步运动热潮严重挫败该公司的市场发展，在随后的数十年中，该公司都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，该公司也注意到了中国这一巨大的潜在市场。并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。
阿迪达斯于1980年在国内设立品牌推广机构，在后续的十几年的市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。该公司的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他没有采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标。同时，该公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品的“高高在上”与自己的生活相去甚远。
反观作为该公司主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，并引领了众多新兴中国本土品牌模仿并跟进了这种引领潮流的运作产品模式和思路，更加孤立并大大削弱了该公司的市场竞争地位。
以上案例与分析阐述了不同公司陷入不同类型的战略保守陷阱并导致业务失败的几种不同原因。由此，我们可以得出以下结论：为了避免陷入您身边的战略保守陷阱，企业必须有效提升企业家的领导力，并建立一个有效的战略管理体系以保证企业的成功。
(作者单位：中共郑州市委政研室)
一、领导都能力缺失所导致
(一)保守封闭型 典型症状；由于企业领导人缺泛决断，决策能力和前进的动力，所导致的在发展方向上的游移不定义，有的是谨小慎微，患得患失，有的则是安于现状不思进去。有的企业管理者过分地强调“只做我所熟悉和擅长的事情”束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽略了市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于战略上的保守，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造新的机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而的心态，采取了较为保守的企业战略，经营上的恶性循环。
案例1：ST微电子公司，一家全球性、独立的、领军型的半导体公司，主要从事集成电路和离散装置的设计，研发，生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，两家半导体公司等领域。自1987年，两年半导体公司合并为一家后，当年销售额为8.51亿美元，员工17,300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名仅列第15位。此时的决策层意识到是该采取行动的时候了，出台了一系列的产品互补，技术组合，客户优化等一系列举措，在增加销售和市场份额的同时减少生产基地和员工数量，当计划正在如期进行的时候，市场出现了周期性的萧条，1990年公司的财务状况更为恶化，继续出现财务赤字，在公司管理高层较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员，减少生产规模与开支，由于竞争力的进一步的削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时的企业的管理高层意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入了种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标，战略方针，指导原则，未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略局向扭转了企业所面临的危局。
案例2：康佳：一家国内知名的家电生产企业，在1999年遭遇了行业发电生产企业，在1999年遭遇了行业发展整体下滑的逆境，公司仍然坚持战略上的保守，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，公司重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品的大量库存积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，同时企业也面临上述问题，使企业的整体状态低迷，战略上所显示的更多的是保守型，所带来的员工士气低落、缺乏进取精神，人心不稳，品牌地位的降低等不良反应，让管理高层意识到，如果不加以改善，企业将陷入一种经营上的恶性循环。在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感，价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。
(二)护犊情结型 典型症状；由于企业的高层领导人员缺乏突破性思维，所产生的“护犊情结”和“经营惯性”，始终将企业看做是自己的孩子，对企业充满感情，深怕失去，也永不言弃。即便在企业的发展和产品已不能满足市场需求，也固守着原来的经营模式，誓与企业共存亡，即便有好的合作机会，也不愿意形成合作，以减少失去企业核心技术,产品和控制权的风险。
案例1：一家知名的民营性质的高新科技企业，在市场上成长迅速，但规模中等，处于市场的培育和成长期，面临着开拓市场和激烈的市场竞争等众多外部压力。为了保持企业的长期可持续性发展，需要不断追加投入新的资金，对外部投资产生了战略性需求。但在实际的企业运作中，融资方和投资方不可避免地会存在一些矛盾。并且这些企业担心投资方的参股会控制自己的主体公司，并有可能将自己的核心技术和产品带走，甚至将已经成熟的项目带走。基于这样的顾虑，该公司采取了保守的策略，没有及时融资以继续保持在市场上的竞争优势。企业的经营者们认为：企业的发展虽然慢了一点，但总比失去公司的控制权，失去自己的核心技术、产品和项目要好得多。就是这样的一念之差，这家公司在不长的时间内被主要竞争对手强占了大部分的市场，不仅失去了市场上的领先地位，并被同业众多竞争者超越，由行业的领头羊变成了行业中的二流企业。
案例2：一家专业生产电饭煲系列产品的国内知名家电企业，在近10年的时间里，始终坚持不熟不做的原则，致力于电饭煲产品的精耕细作，取得了骄人的业绩。伴随电饭煲类产品在市场上的日趋成熟，该公司也步入了企业发展的成熟期，尽管公司每年还略有赢利，但与往年的业绩相比，则早已是今不如昔了。有人对公司的发展提出了一系列的变革措施，认为应该适时地进行战略调整．以找到新的企业增长点，但该公司的老板却不这样认为，他始终坚持自己的观念，公司从创建走到今天，千难万难这么长的路都走过来了，哪里舍得放弃。基于这样的战略保守型的企业发展思路，企业固守原有的产品门类，而不是勇敢地去面对竞争，根据实际情况调整自己的策略，最终企业只能以失败而告终。
二、战略管理系统缺失所导致
(一)视角静态型典型症状：由于没有建立有效的动态战略管理体系，企业以静态的视角看待企业外部的宏观环境，竞争环境和市场环境所发生的变化，对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守，最终导致企业失去行业优势．在激烈的市场竞争中处于下风。
案例1：万家乐，—家国内知名的生产燃器具的企业，在一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场，他们所推出的广告语在消费者中风靡一时，该公司也被视为生产典型代表性，地区性产品的优秀企业。随着市场的不断成长，在该企业所在地区周边，在很短的时间内，出现了众多生产类似产品的企业，面对这突如其来的竞争环境 的变化，公司没有及时地对自己的战略进行适时的动态调整，最终是让市场追随者们利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，公司产品的销售以近三分之一的比例大比例下滑，等到该公司推出与竞争者们类似的产品时，其在国内的市场领先优势已不复存在，大部分的市场已经在这竞争环境的变化中丧失。
案例2：蒙哥马利，沃德公司创立于19世纪中叶，一个二战前美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手，西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利，沃德的新任总裁认为战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将百万美元存进银行，这些钱都赶得上当时美国最好的，名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用二战后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。这一二战前的零售业巨头从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。不用动态的视角看待战略，必将导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功的转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中的失败。
(二)判断失误型典型症状：由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。
案例：阿迪达斯，一个近百年历史的世界知名运动品牌，从上世纪二十年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪七十年代开始，新生代的竞争对手一耐克借助美国跑步运动热潮严重挫败该公司的市场发展，在随后的数十年中，该公司都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，该公司也注意到了中国这一巨大的潜在市场。并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。
阿迪达斯于1980年在国内设立品牌推广机构，在后续的十几年的市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。该公司的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他没有采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标。同时，该公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品的“高高在上”与自己的生活相去甚远。
反观作为该公司主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，并引领了众多新兴中国本土品牌模仿并跟进了这种引领潮流的运作产品模式和思路，更加孤立并大大削弱了该公司的市场竞争地位。
以上案例与分析阐述了不同公司陷入不同类型的战略保守陷阱并导致业务失败的几种不同原因。由此，我们可以得出以下结论：为了避免陷入您身边的战略保守陷阱，企业必须有效提升企业家的领导力，并建立一个有效的战略管理体系以保证企业的成功。
(作者单位：中共郑州市委政研室)