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回过头来重新审视TCL的国际化，李东生对国际化的含义有了更深刻的理解和认识。业务全球化，促使TCL住采购、研发、制造等方面进行全球范围的整合，这不仅让TCL能够为市场提供更有竞争力的产品，也大大提升TCL团队全球化综合管理的能力。
在经历了“2005年最困难的一年”之后，TCL集团股份有限公司(以下简称TCL)总裁李东生终于迎来了轻松一刻，又开始在各人财经媒体频频亮相。而此前的两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。
2006年4月28日，TCL发布2005年度报告，虽然去年净利润仍然亏损3．2亿元，但TCL彩电累计销量超过220)万台，跃居全球首位。TCL去年的销售额超过500亿元，而且海外销售额超过国内销售额，这在TCL历史上还第一次。这说明TCL国际化取得了阶段性成果。
勇担国际化使命
2004年7月，TCL并购汤姆逊成立了世界上最大的彩电企业TTE，但这家野心勃勃的家电大佬带给人们的惊奇也仪限于此——此后，开E一百在艰难地磨合之中。而李东生当初定下18个月扭亏为盈的目标，至今未能兑现。
有市场分析师指责说：“李东生买了两家在技术上不具有先进性、在经营上长期亏损的法国企业。由于在法国的两笔投资的拖累，2005年TCL全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4～5年的经营利润。”
对此，李东生反驳道：“国外正在盈利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验。我们还有机会再去收购汤姆逊吗?这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”
李东生认为，TCL的国际化日前已经取得成效，“通过国际化。TCL的海外业务收入已经与国内持下，具备了国内其他企业不具备的优势。”他以彩电业务为例予以说明，TCL通过在波兰，墨西哥建厂，可以轻松绕过贸易壁垒，在北美和欧洲市场直接与世界一流品牌展开竞争，“那里才是全球经济舞台的中心，足世界级企业必须要跨越的门槛。”在中国企业先天不足的技术领域，TCL也已站在合资伙伴的肩膀上，进入到核心技术提升的快车道。仪以数字电视标准制定为例，TCL彩电在全球的四大研发中心已分别参与全球三大彩电市场(美国、欧洲、中国)数字电视标准的制定。
以往TCL在海外新兴市场足以中低端彩电为主，但自从并购汤姆逊之后，“有了很先进的技术、研发团队和实力”，李东生掌提了布局中高端市场的王牌。TCI在北美彩电销售以“RCA”品牌为主，在欧洲以“THOMSON”品牌为主，这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。“以后，我们希望了CL品牌是一个技术上有创新能力的中高端品牌。”李东生表示。
回过头来重新审视TCl的国际化，李东生对国际化的意义有了更深刻的理解和认识：业务全球化，促使TCI，在采购、研发、制造等方面进行全球范围的整合，这不仅让TCL能够为市场提供史有竞争力的产品，也将大大提升TCL团队全球化综合管理能力。李东生相信，这将是让TCL最终成为跨国企业最宝贵的——笔财富。
跨国并购的沉重代价
不过，TCL为跨国并购电付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，TCL在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。
并购汤姆逊，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视在一两年内就取代CRT彩电成为主流。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，分析市场走势和消费需求变化，不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
根据国际市场调查公司DispLaySeaJcll的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上一年同期的36％上升至58％。一旦平板电视的价格从日前4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。
但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在乎板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只是到去年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。
TTE去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十名。李东生表示今年平板电视要做到180万台。而TTE首席运营官史万文的目标是在2006年跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。
TCL路径的案例价值
TCL国际化一直在走着一条“先易后难”之路。首先是正东南亚、中东、南非等发展小国家，以推广白有品牌产品为主；对于成熟的欧美市场，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商。
李东生急于通过并购做大做强，源于他一贯的“规模制胜”经营理念：“大不一定强，但不大一定不强。”这种理论甚至还衍生出“中国制造智慧化”的竞争哲学。已经去职的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)首任CEO万明坚，多次在媒体防淡中闸释他的“中国制造智慧化”理论，即凭借在制造上的规模优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。
TCL海外控股公司总经理安明浚史足断言：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚了。”安明浚曾是TCL于2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。据他估计，现在美国市场宣传一个新品牌每年至少需要花费3亿美元。通过李东生旗下这两位显赫的国际化先锋的表白，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”
TCL的国际化之路，无论成败，已不仅仅事关TCL，最难能可贵的是其实践经验可以为中国所有企业共享，任何中国的管理研究专家和企业都可从TCL国际化这个活生生的案例学到很多东西。
管理咨向专家姜汝祥博士并不赞同TCL的做法，他指出，TCL成为中国家电霸主是“速度、效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不足“把握、理解并引导消费者”层面，即核心竞争力层面的胜利。
姜汝祥进一步闸释，国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑企业盈利的源泉，也是企业整合别人的源泉。姜汝杆给李东生的建议是：TCL作为直接面对终端消费者的公司，唯一的出路就是从头开始建立与“国际消费群”沟通的知识库。
另一位管理专家王育琨更是直言不讳，质疑TCI。的跨国并购，称其是“战略上的短视”。王育琨拿韩国三星与TCL作比较。韩国三星近年来的成功令人瞩目，关键之处就在于它超越了传统的模拟技术，直接跳到数码产品。他说：“三星洞察了未来十年消费类电子产品的趋势和方向。三星把希望寄托在自己的实力上而不是把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。”
反观TCL，工育琨表示，TEL则固执地从贸易视角看待行业，纳入视野的，只是贸易配额、贸易壁垒以及本上化生产等销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机嵌上宝石曾经给TCL带来辉煌，但是也最清晰地显示了TCL的看家本领，营销思维的视野就是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。
长江商学院教授曾鸣与工育琨持相同的看法，他指出：“TCL战略上没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也有不少失误。”
虽然各界人士对于TCL的国际化众说纷纭，但李东生认为“TCL选择的方法、方式和时机没有错”。他进一步表示：“对于TCL的国际化，我们挝三五年再回头看可能会看得更清楚。一个涉及到20亿美元的全球整合，如果在两三年完成得比较好，我认为就足一个很大的成功。”
“2006年将是TCL扎硬营、打死仗，实现彻底转折的一年!”虽然经历了挫折，李东生依然是个务实的乐观主义者。
在经历了“2005年最困难的一年”之后，TCL集团股份有限公司(以下简称TCL)总裁李东生终于迎来了轻松一刻，又开始在各人财经媒体频频亮相。而此前的两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。
2006年4月28日，TCL发布2005年度报告，虽然去年净利润仍然亏损3．2亿元，但TCL彩电累计销量超过220)万台，跃居全球首位。TCL去年的销售额超过500亿元，而且海外销售额超过国内销售额，这在TCL历史上还第一次。这说明TCL国际化取得了阶段性成果。
勇担国际化使命
2004年7月，TCL并购汤姆逊成立了世界上最大的彩电企业TTE，但这家野心勃勃的家电大佬带给人们的惊奇也仪限于此——此后，开E一百在艰难地磨合之中。而李东生当初定下18个月扭亏为盈的目标，至今未能兑现。
有市场分析师指责说：“李东生买了两家在技术上不具有先进性、在经营上长期亏损的法国企业。由于在法国的两笔投资的拖累，2005年TCL全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4～5年的经营利润。”
对此，李东生反驳道：“国外正在盈利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验。我们还有机会再去收购汤姆逊吗?这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”
李东生认为，TCL的国际化日前已经取得成效，“通过国际化。TCL的海外业务收入已经与国内持下，具备了国内其他企业不具备的优势。”他以彩电业务为例予以说明，TCL通过在波兰，墨西哥建厂，可以轻松绕过贸易壁垒，在北美和欧洲市场直接与世界一流品牌展开竞争，“那里才是全球经济舞台的中心，足世界级企业必须要跨越的门槛。”在中国企业先天不足的技术领域，TCL也已站在合资伙伴的肩膀上，进入到核心技术提升的快车道。仪以数字电视标准制定为例，TCL彩电在全球的四大研发中心已分别参与全球三大彩电市场(美国、欧洲、中国)数字电视标准的制定。
以往TCL在海外新兴市场足以中低端彩电为主，但自从并购汤姆逊之后，“有了很先进的技术、研发团队和实力”，李东生掌提了布局中高端市场的王牌。TCI在北美彩电销售以“RCA”品牌为主，在欧洲以“THOMSON”品牌为主，这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。“以后，我们希望了CL品牌是一个技术上有创新能力的中高端品牌。”李东生表示。
回过头来重新审视TCl的国际化，李东生对国际化的意义有了更深刻的理解和认识：业务全球化，促使TCI，在采购、研发、制造等方面进行全球范围的整合，这不仅让TCL能够为市场提供史有竞争力的产品，也将大大提升TCL团队全球化综合管理能力。李东生相信，这将是让TCL最终成为跨国企业最宝贵的——笔财富。
跨国并购的沉重代价
不过，TCL为跨国并购电付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，TCL在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。
并购汤姆逊，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视在一两年内就取代CRT彩电成为主流。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，分析市场走势和消费需求变化，不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
根据国际市场调查公司DispLaySeaJcll的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上一年同期的36％上升至58％。一旦平板电视的价格从日前4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。
但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在乎板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只是到去年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。
TTE去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十名。李东生表示今年平板电视要做到180万台。而TTE首席运营官史万文的目标是在2006年跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。
TCL路径的案例价值
TCL国际化一直在走着一条“先易后难”之路。首先是正东南亚、中东、南非等发展小国家，以推广白有品牌产品为主；对于成熟的欧美市场，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商。
李东生急于通过并购做大做强，源于他一贯的“规模制胜”经营理念：“大不一定强，但不大一定不强。”这种理论甚至还衍生出“中国制造智慧化”的竞争哲学。已经去职的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)首任CEO万明坚，多次在媒体防淡中闸释他的“中国制造智慧化”理论，即凭借在制造上的规模优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。
TCL海外控股公司总经理安明浚史足断言：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚了。”安明浚曾是TCL于2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。据他估计，现在美国市场宣传一个新品牌每年至少需要花费3亿美元。通过李东生旗下这两位显赫的国际化先锋的表白，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”
TCL的国际化之路，无论成败，已不仅仅事关TCL，最难能可贵的是其实践经验可以为中国所有企业共享，任何中国的管理研究专家和企业都可从TCL国际化这个活生生的案例学到很多东西。
管理咨向专家姜汝祥博士并不赞同TCL的做法，他指出，TCL成为中国家电霸主是“速度、效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不足“把握、理解并引导消费者”层面，即核心竞争力层面的胜利。
姜汝祥进一步闸释，国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑企业盈利的源泉，也是企业整合别人的源泉。姜汝杆给李东生的建议是：TCL作为直接面对终端消费者的公司，唯一的出路就是从头开始建立与“国际消费群”沟通的知识库。
另一位管理专家王育琨更是直言不讳，质疑TCI。的跨国并购，称其是“战略上的短视”。王育琨拿韩国三星与TCL作比较。韩国三星近年来的成功令人瞩目，关键之处就在于它超越了传统的模拟技术，直接跳到数码产品。他说：“三星洞察了未来十年消费类电子产品的趋势和方向。三星把希望寄托在自己的实力上而不是把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。”
反观TCL，工育琨表示，TEL则固执地从贸易视角看待行业，纳入视野的，只是贸易配额、贸易壁垒以及本上化生产等销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机嵌上宝石曾经给TCL带来辉煌，但是也最清晰地显示了TCL的看家本领，营销思维的视野就是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。
长江商学院教授曾鸣与工育琨持相同的看法，他指出：“TCL战略上没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也有不少失误。”
虽然各界人士对于TCL的国际化众说纷纭，但李东生认为“TCL选择的方法、方式和时机没有错”。他进一步表示：“对于TCL的国际化，我们挝三五年再回头看可能会看得更清楚。一个涉及到20亿美元的全球整合，如果在两三年完成得比较好，我认为就足一个很大的成功。”
“2006年将是TCL扎硬营、打死仗，实现彻底转折的一年!”虽然经历了挫折，李东生依然是个务实的乐观主义者。