每个CFO的登顶之路都有不同的风景，谈起王亦东的从业经历，许多人都赞为“传奇”，并且是“顺”的传奇，他曾两次登上中国CFO年度人物领奖台；而王亦东则说自己愿做一个拥抱变化的变革者。
　　两次登上领奖台的辉煌者
　　王亦东早年毕业于中国外交学院，随后任职于中华人民共和国外经贸部（现商务部），曾参与中国加入世贸组织的多项谈判。后来，他还考入了以金融财务专业著称的纽约大学斯特恩商学院并获得MBA学位。在斯特恩商学院毕业后，王亦东的第一个选择几乎没有什么悬念，他加入摩根大通的投资银行部门。在投行工作两三年之后，王亦东借助之前出色地帮助LG和飞利浦的显示器业务完成全球合并、成立了全球最大的电视机和电脑显示器公司LG.飞利浦的契机，加入了LG和飞利浦合资组建的新公司，从而积累了丰富的资本运作和企业财务战略管理经验。而拥有美国注册会计师和英国特许会计师双料金字招牌的王亦东真正在CFO角色上获得全方位的施展，还是从2005年选择加入汉高担任亚太区财资总监开始。
　　当时汉高亚太区财资总监的工作范围覆盖了从澳洲、新西兰到日韩、中国、东南亚、印度的整个亚太区，王亦东负责亚太14个国家的融资、风险管理及兼并收购等相关的工作，这对于他来说可谓是全新的挑战。随着2008年汉高集团亚太区总部从香港迁到上海，王亦东也借势完成了从亚太区财资总监到大中华区第一任CFO的角色转变。王亦东首次对汉高多年来分散在国内各个业务板块中的财务部门进行了一次组织架构的调整和集中，并把台湾也合并到大中华区的组织中来，成为真正意义上的大中华区。
　　“由于当时外资进入国内的条件所限，汉高在大中华区的管理架构相当于分散在各个业务单元之内。而我接手大中华区第一任CFO后的第一个突破口，就是要把汉高在大中华区20多家公司的财务工作以财务共享中心的模式整合到上海的运营中心，而现在我们支撑的是整个亚太区的业务。”在适应全新管理架构的战略需求之下，王亦东倡导全面财务管理模式创新，建设财务共享服务中心，并提出“集中化，标准化，自动化及合规化”四大方针，以实现财务流程的全面再造。
　　针对财务流程效率提高的瓶颈，王亦东大力推行信息化建设，不仅统一各子公司的ERP系统，而且实施了多项国内领先的运用在信用管理、应付及总账等方面的系统自动化解决方案。新的财务管理模式节约了大量财务管理费用，同时也提高了整体内控能力和风险控制水平。作为实施财务流程再造的成功典范之一，汉高中国的共享服务中心已接待了多家国内外知名公司前来观摩学习。
　　王亦东主导或参与了诸多业务整合、优化、扩张和兼并项目，藉此整合公司各种资源，全方位提升公司价值。例如，2010年，他主导了汉高主要业务部门进行业务架构的重组，将全国各地工业粘合剂业务通过公司间内部交易或股权转让的方式实现销售集中，使生产同销售剥离。从而实现整个供应链的升级、对客户服务质量的提高以及显著的税务优化。王亦东的团队以此在2011年夺得汉高全球财务卓越最高大奖。
　　此外，王亦东还带领团队建立起全面、高效、准确的现金流预测机制，藉此为公司各个新投资项目在成本最优的前提下及时安排好所需融资。在他的领导下，汉高中国不仅是最早一批建立起全国范围内现金池的集团公司，而且根据国际上定期评估取舍的做法，通过系统性的招投标在高效率、低成本、更安全的要求下进一步更换了现金池管理银行，以取得服务价值收益最大化。此举提升了资金利用效率，节省了可观的利息费用，加强了财务运作。
　　凭借出色的业务能力，王亦东荣获“2011年中国十大CFO年度人物”称号。此后，他又接任了汉高亚太区副总裁兼CFO，负责汉高集团亚太区14个国家和地区财务管理、业务控制和战略等诸多领域，其职责范畴已经远远超越通常意义上的CFO。在“外资大溃败”、“外企逃离中国”等言论甚嚣尘上的2015年，王亦东说，要拥抱大趋势。他瞄准消费潜力可观的中国化妆品美容市场，带领汉高集团旗下多个品牌与天猫、京东商城、1号店、聚美优品等主流电商合作，网销成绩斐然。汉高集团在中国市场上赢得了持续增长，其中王亦东领导的亚太地区在开辟亚太地区尤其是中国的新市场上作出了不小的贡献。2016年，王亦东再次登上中国CFO年度人物，被授予“中国CFO年度人物杰出贡献奖”。
　　拥抱变化的变革者
　　就在所有人认为王亦东会继续他在汉高的辉煌之时，2016年他空降H&H集团担任集团CFO，令人大吃一惊。在被问到这次工作的变化时，他笑着说中国有“北上广”之说，他已经在北京和上海工作过了，这次准备把广州（H&H集团总部所在地）也cover掉。
　　实际上，王亦东在汉高的十多年里顺风顺水，一路做到全球副总裁、亚太区CFO，有足够的理由继续下去。但在同时，他十分清楚，这几乎已经是一个中国人在跨国公司的顶点了。在跨国公司的管理架构下，区域管理者始终无法摆脱集团总部的影子。“所以我有个理想，就是不希望上面有个集团总部在领导你，而是自己可以去主导，去帮助有潜力的公司成为一家全球化的企业”，王亦东说。
　　王亦东在综合考虑之下选择了H&H集团。首先，H&H是行业领袖，作为中国最大的婴幼儿奶粉企业，旗下还有澳洲最大的营养保健品公司Swisse和美国婴幼儿食品品牌HealthyTimes，行业实力十分强劲；此外，由于H&H集团本身是香港主板上市的公众公司，对王亦东来说，这是一次与众不同的经历。
　　王亦东入职H&H集团之后，承担着几项重要的工作，其中之一便是确保融资渠道的畅通。2016年可以说是H&H集团的融资年，集团进行了多个渠道的融资，包括发行债券、银团贷款等，而且吸引的都是国际顶级的金融机构。
　　王亦东在H&H对财务团队的定位就是“引领价值创造的业务伙伴”。为了实现这一目标，他一方面在内部挖潜，确保会计核算和报表的质量，另一方面从管控的角度切入，探索业务发展的方向和机会，帮助业务部门提高他们的盈利水平。同时，通过跟投资人沟通，为企业融资，这些工作本身就为企业创造了价值，使得财务不只是一个成本中心，而是变成盈利中心。
　　在王亦东的主导下，2016年公司开始对原有的预算体系重新进行了梳理，一个指导思想就是要让财务人更多地走出去，贴近业务。他们制定了整年的回顾计划，按照这个计划，公司的FP&A团队会根据一套完整的绩效评估办法，去全国每一个大区的每一个办事处，为他们做评估和分析。通过这样的方式，一方面使公司每个月能及时了解各个区域的情况，另一方面也让财务担负起一个参谋长的角色，帮助业务识别风险的所在，给出一些有价值的建议，比如哪里可以重点投入，哪里需要收缩……，帮助区域负责人增加额外的销售和利润。经过去年四季度的试运行，今年这一机制已经正式开始执行。
　　此外，王亦东还提出必须要顺应国际化的大趋势。他认为，未来公司要实现盈利的最大化，就必须最大范围地利用好全球的资源。比如H&H集团已经是国内婴幼儿奶粉的第一名了，如果把眼光只放在国内市场的话，未来的增长空间就很有限；另一方面，从整个供应链角度来看，如果单纯地在国内生产销售或者再出口，未必是一个最佳的选择。现在国际分工合作已经非常成熟，不同地区的要素禀赋也不相同，充分利用这一点，才能够实现企业资源的最佳配置。在王亦东看来，中国企业国际化的风口已经到来。
　　趋势变化也给企业的整个财务团队提出更高的要求。对于CFO层面，王亦东重点提到两个难点，一个是对业务的理解和管控能力，这是坐在自己办公室没法做到的，需要在日常工作中定期去跑市场，跟一线的销售团队一起拜访客户，包括以轮岗形式亲身从事业务方面的工作，才能够有所体会。另一个就是沟通能力的加强。如果是规模比较大的公司，部门会比较多，很多部门决策、公司决策都会跟CFO相关，那么你能不能积极主动地去协调，能不能参与和影响整个过程就很重要，而不只是被动地听别人的意见和要求。如果是独立上市的企业，还要跟资本市场去沟通，这方面能力的要求就更高了，因为沟通的结果可能直接在股价上反映出来。
　　市场竞争总是变幻莫测，企业内部每一项职能、每一个岗位也都经受着变革的洗礼。回顾过去经历的种种，再想想将要做的事，王亦东说：“我希望做一个变革者，永远去拥抱变化”。他信仰一句話：要活就要像明天你就会死去一般活着，要学习就要好像你会永远活着一般学习。他把这句话也送给财务路上的同行者。