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2007年11月11日早晨7点,深圳平湖,太阳刚刚升起,400多名穿着蓝色工作服的河南农民工在一片空地上整齐站立,张全收拿着小喇叭开始用河南方言讲话: “立正……稍息……蹲下。” “同志们!今天我给大家讲件事……以后有谁敲诈我们,马上汇报……妈的,我们的队伍这么大,我们还怕什么?”
张全收夹杂着粗话的发言时不时引起员工哄堂大笑,他们像过节一样听台上这个手舞足蹈的男人讲话。讲话结束,他问记者:“老弟,我这司令当得怎么样?”“司令”是他自封的,只在私下里说。
“卖冰棍、做学徒、搞建筑、修铁路、卖馒头、开饭店、跑客运……我走的路坎坎坷坷,几起几落,村里人都说我这是学习邓小平……”张全收聊起往事绘声绘色,滔滔不绝,间或不忘问一句:“我这里,还可以吧?”说那么多的话,以致于将酷爱唱豫剧的嗓子都说哑了。
张全收,河南上蔡人,带着上万名农民工“驻扎”深圳,向各个工厂派遣工人。没有活,公司也“包吃包住,照发工资”。这就是张全收“全顺模式”的主要内容。5年时间,靠这种整体“批发”的劳务租赁方式,张金收和他的全顺公司拥有资产过千万,手下农民工达1.3万人。
在“世界工厂”的中国,农民工无疑是这个“大工厂”的脊梁。而“全顺模式”更直接的背景是:珠三角企业用工季节性强,工资低,出现农民工荒。这个从农民工中“自然成长”起来的组织是怎么运作的?农民工的权益是否得到了保护?张全收怎么带这13000人?
2007年11月24日,“中国农村发展论坛”给这个河南汉子颁发了唯一一个特别奖。奖励他创新打工模式,为1.3万名农民工撑起保护伞。领奖时,他像将军一样,在西装上挂满了奖章,每逢有人拍照,他便将腰板挺得笔直,仿佛在用这样一种姿态回答所有的疑问。
“库存”工人
张全收的人生跌宕起伏,充满戏剧性。但谁也没想到地道农民出身的他今天会有上万人的公司,还在深圳买了别墅。走上劳务租赁这条路,他说其实是偶然。
“河南人找工作,张全收与你搞合作。张全收的公司,用一流的服务为你承诺:内厂外厂任你挑,不欺不诈信誉高。若是骗了家乡妹,怎对家乡众父老。”2002年,已经来深圳5年的张全收有了点积蓄,便跟人一起办了个加工厂。厂子要招人,他就在平湖汽车站门口挂个大牌子,牌子上写着这段顺口溜。
那时张全收常碰到这样的问题,他的厂有人没活干的时候,别的厂却有活没人干,这是珠三角的“三来一补”加工厂的典型特点,生产经营紧跟外贸订单,订单来了,就招兵买马加班加点;没有订单,就大量裁人降低成本。如此周而复始,经常会遇到人不赶趟的情况。
“你有场地,又有工作平台,借我的人,跟你干,工资你开。”一次,他无意中帮一个老乡的公司渡过了生产旺季的缺人难关。没想到事情传开后,找他帮忙的人越来越多。于是,张全收开始一边为自己招人,一边也把多余的人“送”到缺工人的厂里。
后来,张全收的加工厂倒闭了,招人的事反倒越来越火,于是他干脆成立了全顺人力资源公司,专门给工厂招人。
由于农民工工资增长缓慢和企业用工方式存在的严重问题,大多数劳动密集型企业,都不愿在淡季留用工人,导致农民工被迫流动。即使工资低一些,农民工也倾向于选择有保障的岗位。这直接导致2004年珠三角地区爆发了严重的“民工荒”,劳动力供需市场自改革开放以来第一次出现逆转迹象。然而这一年,张全收的形势却大好,工人数量由几百人、几千人一下攀升到了上万人。
张全收出名了,去找合作企业,口气也牛了:“叫你们董事长跟我谈话,厂长、经理我不会跟他说的,他们也做不了主……”他说:“你到哪都是低姿态,人家就会把你看得很低。”
他不再免费推销工人。“你们的工人发到一千,我们的人也要发到一千。”全顺的主要业务就是将这些工人组织起来,哪个厂要人,就“打包”过去,这个厂干完了,就调到另一个厂。要是碰到没活干,工人就免费吃住在他租的两个培训基地,照拿工资。厂方需要张全收的人,则须为此支付工资之外的管理费。张全收赚的就是这种管理费和部分加班费。这就是后来被专门研究三农问题的专家于建嵘所说的“全顺模式”。
“不管淡也好、旺也好,我都养你们,我都给你们工资!”张全收可以说是全国第一个把人给“库存”起来的老板:一日三餐,包吃包住,无论待工多长时间,每天补助25元。
2006年,全顺的“库存工”最多时有2000人。两个月时间,张全收就掏了400万元。即便如此,由于供不应求,公司的农民工“库存率”远未到15%的危险值。更为关键的是,在深圳,劳动密集型企业农民工流失率都在50%左右,但全顺却不到5%。这对做人力资源生意的张全收来说,至关重要。
用全顺工人,工厂不用管人,淡季还能“退人”,客户非常乐意多付那笔管理费。“在保证工人工资的情况下,一个工人一个小时再加2毛钱作为管理费。”一个工厂负责人透露。
可不要小看这2毛钱,一年算下来,全顺就有近千万元的收入。
最直接的民主
有人说,全顺啥都不生产,全顺啥都生产。手下带着一万多“兵”,相当于“师长”级别的张全收,最难的问题就是如何管好这些来自天南海北、普遍文化程度不高的“兵”。
他把全顺管理层分成四级:张全收、副总、各厂主管和小组长。工人有问题报告给主管,主管解决不了,汇报给副总,再解决不了,就找张全收。而主管的产生则有一套民主制度。
那天早晨,他训话结束,又到另一个厂。这里要进行民主表决,小组长站成一排背对着员工,身高1.82米的张全收拿着扩音器站在凳子上喊:
“跟王继红的兵站起来!”……
“赞成王继红的举手!”……
“哎呀,坐下…坐下,还没李亚伟的多呢。看样子这个月工资涨不了了。”
这种“直接民主”将决定组长和主管们的命运:停职检查、涨工资或维持不变。
这些主管和部分组长“不用劳动”,专管工人的生活:谁生病了?谁情绪不对了?谁可能更适合做另一个工种等等。
全顺有铁的纪律:组长(主管)不能向工人借钱,不允许让工人买水买烟,工人随时可以投诉。张全收在对员工讲话时说:“要工人买一根烟我都‘枪毙’你,有问题反映到我这里来,我就是最高人民法院院长、最高人民检察院检察长。”
迄今为止,全顺没有拖欠过农民工一分钱。但是在此背后,却是公司承担了全部风险。2005年10月,和全顺合作了一年的一家玩具厂,老板在拖欠了全顺500名工人一年的工资之后消失了。
对方拖欠工资高达240万元,张全收几乎动用了全部家底,又找朋友借钱,才 终于付清。类似情况他不只遇到一次。“我也跑吗,我不能跑,不光那几百人,这还有几千人”。
张全收对工人好,工人对全顺也就好。难怪和全顺合作过的客户称他们的人为“红军”,“他们听话、勤奋,很少与其他人发生冲突。每个人都很自觉地维护全顺的荣誉和利益”。
保全13000名农民工的权益
研究“全顺模式”的三农专家于建嵘认为,张全收在工人待工时“包吃包住还发补助”的做法,是一种对农民工权益的保全模式。不过,这套模式对农民工的保障措施还不仅如此。
生急病的、床上掉下来的、溜冰摔断腿的、河里游泳淹死的……各种各样的事故,全顺从来不拒绝工人的求助。
记者在全顺公司采访的第三天,正好碰到一位女工突然得了急性胃病,被紧急送到东莞医院。张全收知道后立刻赶到医院,了解病情后,立马拿出一万元钱交给女工家属。他告诉记者,这一万元并不是他自己的钱,而是来自公司的“内部保险”基金,将来的治疗费用也将全部由公司承担,不用员工花一分钱。
“我们的员工来自全国各地,都是短期工,这种情况下我们给他买长期保险,他适应不了,他不愿意去买。”在全顺公司内部,每个员工每月拿出十元钱,不足部分由公司补足,建立起了内部保险资金。重大疾病、意外伤害由全顺全包。
在工厂里,全顺公司还派驻了专职大夫,常见病可以就近治疗,同样,员工们也不用花一分钱。从2007年5月开始,日常医疗、重大疾病、意外伤害等都正式纳入了内部保险体系。
在全顺,工人的生活和情绪,有专人照顾;工人没活干,照样从公司拿工资;工人的工资统一由公司帮忙寄回家,钱不会乱花……
情感的认同和鼓励让工人找到了“家”和“尊严”。张全收总是很自信地说,全顺公司的这套模式别人学不来。
当然,一万多人的公司,不仅靠感情,还必须靠制度。
全顺建立了农民工“准”军事化管理机制,摒弃了农民工的懒散生活习惯,确保农民工首先能够在城市中立足。很多时候,张全收以身作则和工人们一起出操。操场上他们立正,稍息,向右看齐,齐步走,跑步走,队伍整齐,着装整齐,脚步铿锵,一派“准”军事化管理的势头。中午,大家在同一个工厂食堂吃饭。大食堂干净明亮,连排座椅,主食是米饭,有荤有素有汤。工人宿舍每间屋子6张上下床,物品摆放整齐,被子叠得方正。
在全顺的人力资源模式中,最少是以50名农民工为建制送入用人单位,每50人配一个领班负责,自成体系组织完成生产任务,并以公司名义同每家企业签订了包括工资待遇、生活标准、人身安全等十几项内容的协议,用工单位同公司进行经济结算,确保每一个农民工的收入。从而避免了个别工厂、企业故意刁难,甚至虐待农民工的事件发生,并保证农民工在用人单位里没有犯罪和治安失控现象。
“我有一个梦想”
每天晚上入睡前,张全收都要祈祷:老天爷保佑家人及全公司员工平平安安,让千家万户的孩子有活干、工资能拿到手。
不抽烟,不打麻将,很少看书,基本不喝酒,最喜欢“早晨一碗小米粥,中午一碗刀削面、两个馒头”。他不知道有“企业社会责任”这个词,也不会用电脑,办公桌上有一台电脑,人家打开给他看。
当然,他也很少在办公室,没事就往企业跑,到车间里去问工人的情况,到企业老板的办公室问他们的人力资源计划。
现在,他的公司在深圳很有名,“假如他把人撤了,很多厂都会受影响”。
树大也招风。“全顺”公司名在另外的城市被抢注,有人打着他的牌子坑蒙拐骗。
家乡的父老乡亲源源不断地把孩子交给他,他也获得了巨大的荣誉:河南省优秀共产党员、河南省十大杰出务工有为青年等。有时出席正式会议,他会带上各级政府颁发的勋章,像一个立了赫赫战功的老战士一样,挂满上衣。
他说他现在有一个迫切的愿望,就是当全国人大代表,见温总理……
张全收夹杂着粗话的发言时不时引起员工哄堂大笑,他们像过节一样听台上这个手舞足蹈的男人讲话。讲话结束,他问记者:“老弟,我这司令当得怎么样?”“司令”是他自封的,只在私下里说。
“卖冰棍、做学徒、搞建筑、修铁路、卖馒头、开饭店、跑客运……我走的路坎坎坷坷,几起几落,村里人都说我这是学习邓小平……”张全收聊起往事绘声绘色,滔滔不绝,间或不忘问一句:“我这里,还可以吧?”说那么多的话,以致于将酷爱唱豫剧的嗓子都说哑了。
张全收,河南上蔡人,带着上万名农民工“驻扎”深圳,向各个工厂派遣工人。没有活,公司也“包吃包住,照发工资”。这就是张全收“全顺模式”的主要内容。5年时间,靠这种整体“批发”的劳务租赁方式,张金收和他的全顺公司拥有资产过千万,手下农民工达1.3万人。
在“世界工厂”的中国,农民工无疑是这个“大工厂”的脊梁。而“全顺模式”更直接的背景是:珠三角企业用工季节性强,工资低,出现农民工荒。这个从农民工中“自然成长”起来的组织是怎么运作的?农民工的权益是否得到了保护?张全收怎么带这13000人?
2007年11月24日,“中国农村发展论坛”给这个河南汉子颁发了唯一一个特别奖。奖励他创新打工模式,为1.3万名农民工撑起保护伞。领奖时,他像将军一样,在西装上挂满了奖章,每逢有人拍照,他便将腰板挺得笔直,仿佛在用这样一种姿态回答所有的疑问。
“库存”工人
张全收的人生跌宕起伏,充满戏剧性。但谁也没想到地道农民出身的他今天会有上万人的公司,还在深圳买了别墅。走上劳务租赁这条路,他说其实是偶然。
“河南人找工作,张全收与你搞合作。张全收的公司,用一流的服务为你承诺:内厂外厂任你挑,不欺不诈信誉高。若是骗了家乡妹,怎对家乡众父老。”2002年,已经来深圳5年的张全收有了点积蓄,便跟人一起办了个加工厂。厂子要招人,他就在平湖汽车站门口挂个大牌子,牌子上写着这段顺口溜。
那时张全收常碰到这样的问题,他的厂有人没活干的时候,别的厂却有活没人干,这是珠三角的“三来一补”加工厂的典型特点,生产经营紧跟外贸订单,订单来了,就招兵买马加班加点;没有订单,就大量裁人降低成本。如此周而复始,经常会遇到人不赶趟的情况。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/shji/shji200802/shji20080203-1-l.jpg)
“你有场地,又有工作平台,借我的人,跟你干,工资你开。”一次,他无意中帮一个老乡的公司渡过了生产旺季的缺人难关。没想到事情传开后,找他帮忙的人越来越多。于是,张全收开始一边为自己招人,一边也把多余的人“送”到缺工人的厂里。
后来,张全收的加工厂倒闭了,招人的事反倒越来越火,于是他干脆成立了全顺人力资源公司,专门给工厂招人。
由于农民工工资增长缓慢和企业用工方式存在的严重问题,大多数劳动密集型企业,都不愿在淡季留用工人,导致农民工被迫流动。即使工资低一些,农民工也倾向于选择有保障的岗位。这直接导致2004年珠三角地区爆发了严重的“民工荒”,劳动力供需市场自改革开放以来第一次出现逆转迹象。然而这一年,张全收的形势却大好,工人数量由几百人、几千人一下攀升到了上万人。
张全收出名了,去找合作企业,口气也牛了:“叫你们董事长跟我谈话,厂长、经理我不会跟他说的,他们也做不了主……”他说:“你到哪都是低姿态,人家就会把你看得很低。”
他不再免费推销工人。“你们的工人发到一千,我们的人也要发到一千。”全顺的主要业务就是将这些工人组织起来,哪个厂要人,就“打包”过去,这个厂干完了,就调到另一个厂。要是碰到没活干,工人就免费吃住在他租的两个培训基地,照拿工资。厂方需要张全收的人,则须为此支付工资之外的管理费。张全收赚的就是这种管理费和部分加班费。这就是后来被专门研究三农问题的专家于建嵘所说的“全顺模式”。
“不管淡也好、旺也好,我都养你们,我都给你们工资!”张全收可以说是全国第一个把人给“库存”起来的老板:一日三餐,包吃包住,无论待工多长时间,每天补助25元。
2006年,全顺的“库存工”最多时有2000人。两个月时间,张全收就掏了400万元。即便如此,由于供不应求,公司的农民工“库存率”远未到15%的危险值。更为关键的是,在深圳,劳动密集型企业农民工流失率都在50%左右,但全顺却不到5%。这对做人力资源生意的张全收来说,至关重要。
用全顺工人,工厂不用管人,淡季还能“退人”,客户非常乐意多付那笔管理费。“在保证工人工资的情况下,一个工人一个小时再加2毛钱作为管理费。”一个工厂负责人透露。
可不要小看这2毛钱,一年算下来,全顺就有近千万元的收入。
最直接的民主
有人说,全顺啥都不生产,全顺啥都生产。手下带着一万多“兵”,相当于“师长”级别的张全收,最难的问题就是如何管好这些来自天南海北、普遍文化程度不高的“兵”。
他把全顺管理层分成四级:张全收、副总、各厂主管和小组长。工人有问题报告给主管,主管解决不了,汇报给副总,再解决不了,就找张全收。而主管的产生则有一套民主制度。
那天早晨,他训话结束,又到另一个厂。这里要进行民主表决,小组长站成一排背对着员工,身高1.82米的张全收拿着扩音器站在凳子上喊:
“跟王继红的兵站起来!”……
“赞成王继红的举手!”……
“哎呀,坐下…坐下,还没李亚伟的多呢。看样子这个月工资涨不了了。”
这种“直接民主”将决定组长和主管们的命运:停职检查、涨工资或维持不变。
这些主管和部分组长“不用劳动”,专管工人的生活:谁生病了?谁情绪不对了?谁可能更适合做另一个工种等等。
全顺有铁的纪律:组长(主管)不能向工人借钱,不允许让工人买水买烟,工人随时可以投诉。张全收在对员工讲话时说:“要工人买一根烟我都‘枪毙’你,有问题反映到我这里来,我就是最高人民法院院长、最高人民检察院检察长。”
迄今为止,全顺没有拖欠过农民工一分钱。但是在此背后,却是公司承担了全部风险。2005年10月,和全顺合作了一年的一家玩具厂,老板在拖欠了全顺500名工人一年的工资之后消失了。
对方拖欠工资高达240万元,张全收几乎动用了全部家底,又找朋友借钱,才 终于付清。类似情况他不只遇到一次。“我也跑吗,我不能跑,不光那几百人,这还有几千人”。
张全收对工人好,工人对全顺也就好。难怪和全顺合作过的客户称他们的人为“红军”,“他们听话、勤奋,很少与其他人发生冲突。每个人都很自觉地维护全顺的荣誉和利益”。
保全13000名农民工的权益
研究“全顺模式”的三农专家于建嵘认为,张全收在工人待工时“包吃包住还发补助”的做法,是一种对农民工权益的保全模式。不过,这套模式对农民工的保障措施还不仅如此。
生急病的、床上掉下来的、溜冰摔断腿的、河里游泳淹死的……各种各样的事故,全顺从来不拒绝工人的求助。
记者在全顺公司采访的第三天,正好碰到一位女工突然得了急性胃病,被紧急送到东莞医院。张全收知道后立刻赶到医院,了解病情后,立马拿出一万元钱交给女工家属。他告诉记者,这一万元并不是他自己的钱,而是来自公司的“内部保险”基金,将来的治疗费用也将全部由公司承担,不用员工花一分钱。
“我们的员工来自全国各地,都是短期工,这种情况下我们给他买长期保险,他适应不了,他不愿意去买。”在全顺公司内部,每个员工每月拿出十元钱,不足部分由公司补足,建立起了内部保险资金。重大疾病、意外伤害由全顺全包。
在工厂里,全顺公司还派驻了专职大夫,常见病可以就近治疗,同样,员工们也不用花一分钱。从2007年5月开始,日常医疗、重大疾病、意外伤害等都正式纳入了内部保险体系。
在全顺,工人的生活和情绪,有专人照顾;工人没活干,照样从公司拿工资;工人的工资统一由公司帮忙寄回家,钱不会乱花……
情感的认同和鼓励让工人找到了“家”和“尊严”。张全收总是很自信地说,全顺公司的这套模式别人学不来。
当然,一万多人的公司,不仅靠感情,还必须靠制度。
全顺建立了农民工“准”军事化管理机制,摒弃了农民工的懒散生活习惯,确保农民工首先能够在城市中立足。很多时候,张全收以身作则和工人们一起出操。操场上他们立正,稍息,向右看齐,齐步走,跑步走,队伍整齐,着装整齐,脚步铿锵,一派“准”军事化管理的势头。中午,大家在同一个工厂食堂吃饭。大食堂干净明亮,连排座椅,主食是米饭,有荤有素有汤。工人宿舍每间屋子6张上下床,物品摆放整齐,被子叠得方正。
在全顺的人力资源模式中,最少是以50名农民工为建制送入用人单位,每50人配一个领班负责,自成体系组织完成生产任务,并以公司名义同每家企业签订了包括工资待遇、生活标准、人身安全等十几项内容的协议,用工单位同公司进行经济结算,确保每一个农民工的收入。从而避免了个别工厂、企业故意刁难,甚至虐待农民工的事件发生,并保证农民工在用人单位里没有犯罪和治安失控现象。
“我有一个梦想”
每天晚上入睡前,张全收都要祈祷:老天爷保佑家人及全公司员工平平安安,让千家万户的孩子有活干、工资能拿到手。
不抽烟,不打麻将,很少看书,基本不喝酒,最喜欢“早晨一碗小米粥,中午一碗刀削面、两个馒头”。他不知道有“企业社会责任”这个词,也不会用电脑,办公桌上有一台电脑,人家打开给他看。
当然,他也很少在办公室,没事就往企业跑,到车间里去问工人的情况,到企业老板的办公室问他们的人力资源计划。
现在,他的公司在深圳很有名,“假如他把人撤了,很多厂都会受影响”。
树大也招风。“全顺”公司名在另外的城市被抢注,有人打着他的牌子坑蒙拐骗。
家乡的父老乡亲源源不断地把孩子交给他,他也获得了巨大的荣誉:河南省优秀共产党员、河南省十大杰出务工有为青年等。有时出席正式会议,他会带上各级政府颁发的勋章,像一个立了赫赫战功的老战士一样,挂满上衣。
他说他现在有一个迫切的愿望,就是当全国人大代表,见温总理……