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2007年11月11日早晨7点，深圳平湖，太阳刚刚升起，400多名穿着蓝色工作服的河南农民工在一片空地上整齐站立，张全收拿着小喇叭开始用河南方言讲话： “立正……稍息……蹲下。” “同志们!今天我给大家讲件事……以后有谁敲诈我们，马上汇报……妈的，我们的队伍这么大，我们还怕什么?”
张全收夹杂着粗话的发言时不时引起员工哄堂大笑，他们像过节一样听台上这个手舞足蹈的男人讲话。讲话结束，他问记者：“老弟，我这司令当得怎么样?”“司令”是他自封的，只在私下里说。
“卖冰棍、做学徒、搞建筑、修铁路、卖馒头、开饭店、跑客运……我走的路坎坎坷坷，几起几落，村里人都说我这是学习邓小平……”张全收聊起往事绘声绘色，滔滔不绝，间或不忘问一句：“我这里，还可以吧?”说那么多的话，以致于将酷爱唱豫剧的嗓子都说哑了。
张全收，河南上蔡人，带着上万名农民工“驻扎”深圳，向各个工厂派遣工人。没有活，公司也“包吃包住，照发工资”。这就是张全收“全顺模式”的主要内容。5年时间，靠这种整体“批发”的劳务租赁方式，张金收和他的全顺公司拥有资产过千万，手下农民工达1.3万人。
在“世界工厂”的中国，农民工无疑是这个“大工厂”的脊梁。而“全顺模式”更直接的背景是：珠三角企业用工季节性强，工资低，出现农民工荒。这个从农民工中“自然成长”起来的组织是怎么运作的?农民工的权益是否得到了保护?张全收怎么带这13000人?
2007年11月24日，“中国农村发展论坛”给这个河南汉子颁发了唯一一个特别奖。奖励他创新打工模式，为1.3万名农民工撑起保护伞。领奖时，他像将军一样，在西装上挂满了奖章，每逢有人拍照，他便将腰板挺得笔直，仿佛在用这样一种姿态回答所有的疑问。
“库存”工人
张全收的人生跌宕起伏，充满戏剧性。但谁也没想到地道农民出身的他今天会有上万人的公司，还在深圳买了别墅。走上劳务租赁这条路，他说其实是偶然。
“河南人找工作，张全收与你搞合作。张全收的公司，用一流的服务为你承诺：内厂外厂任你挑，不欺不诈信誉高。若是骗了家乡妹，怎对家乡众父老。”2002年，已经来深圳5年的张全收有了点积蓄，便跟人一起办了个加工厂。厂子要招人，他就在平湖汽车站门口挂个大牌子，牌子上写着这段顺口溜。
那时张全收常碰到这样的问题，他的厂有人没活干的时候，别的厂却有活没人干，这是珠三角的“三来一补”加工厂的典型特点，生产经营紧跟外贸订单，订单来了，就招兵买马加班加点；没有订单，就大量裁人降低成本。如此周而复始，经常会遇到人不赶趟的情况。
“你有场地，又有工作平台，借我的人，跟你干，工资你开。”一次，他无意中帮一个老乡的公司渡过了生产旺季的缺人难关。没想到事情传开后，找他帮忙的人越来越多。于是，张全收开始一边为自己招人，一边也把多余的人“送”到缺工人的厂里。
后来，张全收的加工厂倒闭了，招人的事反倒越来越火，于是他干脆成立了全顺人力资源公司，专门给工厂招人。
由于农民工工资增长缓慢和企业用工方式存在的严重问题，大多数劳动密集型企业，都不愿在淡季留用工人，导致农民工被迫流动。即使工资低一些，农民工也倾向于选择有保障的岗位。这直接导致2004年珠三角地区爆发了严重的“民工荒”，劳动力供需市场自改革开放以来第一次出现逆转迹象。然而这一年，张全收的形势却大好，工人数量由几百人、几千人一下攀升到了上万人。
张全收出名了，去找合作企业，口气也牛了：“叫你们董事长跟我谈话，厂长、经理我不会跟他说的，他们也做不了主……”他说：“你到哪都是低姿态，人家就会把你看得很低。”
他不再免费推销工人。“你们的工人发到一千，我们的人也要发到一千。”全顺的主要业务就是将这些工人组织起来，哪个厂要人，就“打包”过去，这个厂干完了，就调到另一个厂。要是碰到没活干，工人就免费吃住在他租的两个培训基地，照拿工资。厂方需要张全收的人，则须为此支付工资之外的管理费。张全收赚的就是这种管理费和部分加班费。这就是后来被专门研究三农问题的专家于建嵘所说的“全顺模式”。
“不管淡也好、旺也好，我都养你们，我都给你们工资!”张全收可以说是全国第一个把人给“库存”起来的老板：一日三餐，包吃包住，无论待工多长时间，每天补助25元。
2006年，全顺的“库存工”最多时有2000人。两个月时间，张全收就掏了400万元。即便如此，由于供不应求，公司的农民工“库存率”远未到15％的危险值。更为关键的是，在深圳，劳动密集型企业农民工流失率都在50％左右，但全顺却不到5％。这对做人力资源生意的张全收来说，至关重要。
用全顺工人，工厂不用管人，淡季还能“退人”，客户非常乐意多付那笔管理费。“在保证工人工资的情况下，一个工人一个小时再加2毛钱作为管理费。”一个工厂负责人透露。
可不要小看这2毛钱，一年算下来，全顺就有近千万元的收入。
最直接的民主
有人说，全顺啥都不生产，全顺啥都生产。手下带着一万多“兵”，相当于“师长”级别的张全收，最难的问题就是如何管好这些来自天南海北、普遍文化程度不高的“兵”。
他把全顺管理层分成四级：张全收、副总、各厂主管和小组长。工人有问题报告给主管，主管解决不了，汇报给副总，再解决不了，就找张全收。而主管的产生则有一套民主制度。
那天早晨，他训话结束，又到另一个厂。这里要进行民主表决，小组长站成一排背对着员工，身高1.82米的张全收拿着扩音器站在凳子上喊：
“跟王继红的兵站起来!”……
“赞成王继红的举手!”……
“哎呀，坐下…坐下，还没李亚伟的多呢。看样子这个月工资涨不了了。”
这种“直接民主”将决定组长和主管们的命运：停职检查、涨工资或维持不变。
这些主管和部分组长“不用劳动”，专管工人的生活：谁生病了?谁情绪不对了?谁可能更适合做另一个工种等等。
全顺有铁的纪律：组长(主管)不能向工人借钱，不允许让工人买水买烟，工人随时可以投诉。张全收在对员工讲话时说：“要工人买一根烟我都‘枪毙’你，有问题反映到我这里来，我就是最高人民法院院长、最高人民检察院检察长。”
迄今为止，全顺没有拖欠过农民工一分钱。但是在此背后，却是公司承担了全部风险。2005年10月，和全顺合作了一年的一家玩具厂，老板在拖欠了全顺500名工人一年的工资之后消失了。
对方拖欠工资高达240万元，张全收几乎动用了全部家底，又找朋友借钱，才 终于付清。类似情况他不只遇到一次。“我也跑吗，我不能跑，不光那几百人，这还有几千人”。
张全收对工人好，工人对全顺也就好。难怪和全顺合作过的客户称他们的人为“红军”，“他们听话、勤奋，很少与其他人发生冲突。每个人都很自觉地维护全顺的荣誉和利益”。
保全13000名农民工的权益
研究“全顺模式”的三农专家于建嵘认为，张全收在工人待工时“包吃包住还发补助”的做法，是一种对农民工权益的保全模式。不过，这套模式对农民工的保障措施还不仅如此。
生急病的、床上掉下来的、溜冰摔断腿的、河里游泳淹死的……各种各样的事故，全顺从来不拒绝工人的求助。
记者在全顺公司采访的第三天，正好碰到一位女工突然得了急性胃病，被紧急送到东莞医院。张全收知道后立刻赶到医院，了解病情后，立马拿出一万元钱交给女工家属。他告诉记者，这一万元并不是他自己的钱，而是来自公司的“内部保险”基金，将来的治疗费用也将全部由公司承担，不用员工花一分钱。
“我们的员工来自全国各地，都是短期工，这种情况下我们给他买长期保险，他适应不了，他不愿意去买。”在全顺公司内部，每个员工每月拿出十元钱，不足部分由公司补足，建立起了内部保险资金。重大疾病、意外伤害由全顺全包。
在工厂里，全顺公司还派驻了专职大夫，常见病可以就近治疗，同样，员工们也不用花一分钱。从2007年5月开始，日常医疗、重大疾病、意外伤害等都正式纳入了内部保险体系。
在全顺，工人的生活和情绪，有专人照顾；工人没活干，照样从公司拿工资；工人的工资统一由公司帮忙寄回家，钱不会乱花……
情感的认同和鼓励让工人找到了“家”和“尊严”。张全收总是很自信地说，全顺公司的这套模式别人学不来。
当然，一万多人的公司，不仅靠感情，还必须靠制度。
全顺建立了农民工“准”军事化管理机制，摒弃了农民工的懒散生活习惯，确保农民工首先能够在城市中立足。很多时候，张全收以身作则和工人们一起出操。操场上他们立正，稍息，向右看齐，齐步走，跑步走，队伍整齐，着装整齐，脚步铿锵，一派“准”军事化管理的势头。中午，大家在同一个工厂食堂吃饭。大食堂干净明亮，连排座椅，主食是米饭，有荤有素有汤。工人宿舍每间屋子6张上下床，物品摆放整齐，被子叠得方正。
在全顺的人力资源模式中，最少是以50名农民工为建制送入用人单位，每50人配一个领班负责，自成体系组织完成生产任务，并以公司名义同每家企业签订了包括工资待遇、生活标准、人身安全等十几项内容的协议，用工单位同公司进行经济结算，确保每一个农民工的收入。从而避免了个别工厂、企业故意刁难，甚至虐待农民工的事件发生，并保证农民工在用人单位里没有犯罪和治安失控现象。
“我有一个梦想”
每天晚上入睡前，张全收都要祈祷：老天爷保佑家人及全公司员工平平安安，让千家万户的孩子有活干、工资能拿到手。
不抽烟，不打麻将，很少看书，基本不喝酒，最喜欢“早晨一碗小米粥，中午一碗刀削面、两个馒头”。他不知道有“企业社会责任”这个词，也不会用电脑，办公桌上有一台电脑，人家打开给他看。
当然，他也很少在办公室，没事就往企业跑，到车间里去问工人的情况，到企业老板的办公室问他们的人力资源计划。
现在，他的公司在深圳很有名，“假如他把人撤了，很多厂都会受影响”。
树大也招风。“全顺”公司名在另外的城市被抢注，有人打着他的牌子坑蒙拐骗。
家乡的父老乡亲源源不断地把孩子交给他，他也获得了巨大的荣誉：河南省优秀共产党员、河南省十大杰出务工有为青年等。有时出席正式会议，他会带上各级政府颁发的勋章，像一个立了赫赫战功的老战士一样，挂满上衣。
他说他现在有一个迫切的愿望，就是当全国人大代表，见温总理……
张全收夹杂着粗话的发言时不时引起员工哄堂大笑，他们像过节一样听台上这个手舞足蹈的男人讲话。讲话结束，他问记者：“老弟，我这司令当得怎么样?”“司令”是他自封的，只在私下里说。
“卖冰棍、做学徒、搞建筑、修铁路、卖馒头、开饭店、跑客运……我走的路坎坎坷坷，几起几落，村里人都说我这是学习邓小平……”张全收聊起往事绘声绘色，滔滔不绝，间或不忘问一句：“我这里，还可以吧?”说那么多的话，以致于将酷爱唱豫剧的嗓子都说哑了。
张全收，河南上蔡人，带着上万名农民工“驻扎”深圳，向各个工厂派遣工人。没有活，公司也“包吃包住，照发工资”。这就是张全收“全顺模式”的主要内容。5年时间，靠这种整体“批发”的劳务租赁方式，张金收和他的全顺公司拥有资产过千万，手下农民工达1.3万人。
在“世界工厂”的中国，农民工无疑是这个“大工厂”的脊梁。而“全顺模式”更直接的背景是：珠三角企业用工季节性强，工资低，出现农民工荒。这个从农民工中“自然成长”起来的组织是怎么运作的?农民工的权益是否得到了保护?张全收怎么带这13000人?
2007年11月24日，“中国农村发展论坛”给这个河南汉子颁发了唯一一个特别奖。奖励他创新打工模式，为1.3万名农民工撑起保护伞。领奖时，他像将军一样，在西装上挂满了奖章，每逢有人拍照，他便将腰板挺得笔直，仿佛在用这样一种姿态回答所有的疑问。
“库存”工人
张全收的人生跌宕起伏，充满戏剧性。但谁也没想到地道农民出身的他今天会有上万人的公司，还在深圳买了别墅。走上劳务租赁这条路，他说其实是偶然。
“河南人找工作，张全收与你搞合作。张全收的公司，用一流的服务为你承诺：内厂外厂任你挑，不欺不诈信誉高。若是骗了家乡妹，怎对家乡众父老。”2002年，已经来深圳5年的张全收有了点积蓄，便跟人一起办了个加工厂。厂子要招人，他就在平湖汽车站门口挂个大牌子，牌子上写着这段顺口溜。
那时张全收常碰到这样的问题，他的厂有人没活干的时候，别的厂却有活没人干，这是珠三角的“三来一补”加工厂的典型特点，生产经营紧跟外贸订单，订单来了，就招兵买马加班加点；没有订单，就大量裁人降低成本。如此周而复始，经常会遇到人不赶趟的情况。
“你有场地，又有工作平台，借我的人，跟你干，工资你开。”一次，他无意中帮一个老乡的公司渡过了生产旺季的缺人难关。没想到事情传开后，找他帮忙的人越来越多。于是，张全收开始一边为自己招人，一边也把多余的人“送”到缺工人的厂里。
后来，张全收的加工厂倒闭了，招人的事反倒越来越火，于是他干脆成立了全顺人力资源公司，专门给工厂招人。
由于农民工工资增长缓慢和企业用工方式存在的严重问题，大多数劳动密集型企业，都不愿在淡季留用工人，导致农民工被迫流动。即使工资低一些，农民工也倾向于选择有保障的岗位。这直接导致2004年珠三角地区爆发了严重的“民工荒”，劳动力供需市场自改革开放以来第一次出现逆转迹象。然而这一年，张全收的形势却大好，工人数量由几百人、几千人一下攀升到了上万人。
张全收出名了，去找合作企业，口气也牛了：“叫你们董事长跟我谈话，厂长、经理我不会跟他说的，他们也做不了主……”他说：“你到哪都是低姿态，人家就会把你看得很低。”
他不再免费推销工人。“你们的工人发到一千，我们的人也要发到一千。”全顺的主要业务就是将这些工人组织起来，哪个厂要人，就“打包”过去，这个厂干完了，就调到另一个厂。要是碰到没活干，工人就免费吃住在他租的两个培训基地，照拿工资。厂方需要张全收的人，则须为此支付工资之外的管理费。张全收赚的就是这种管理费和部分加班费。这就是后来被专门研究三农问题的专家于建嵘所说的“全顺模式”。
“不管淡也好、旺也好，我都养你们，我都给你们工资!”张全收可以说是全国第一个把人给“库存”起来的老板：一日三餐，包吃包住，无论待工多长时间，每天补助25元。
2006年，全顺的“库存工”最多时有2000人。两个月时间，张全收就掏了400万元。即便如此，由于供不应求，公司的农民工“库存率”远未到15％的危险值。更为关键的是，在深圳，劳动密集型企业农民工流失率都在50％左右，但全顺却不到5％。这对做人力资源生意的张全收来说，至关重要。
用全顺工人，工厂不用管人，淡季还能“退人”，客户非常乐意多付那笔管理费。“在保证工人工资的情况下，一个工人一个小时再加2毛钱作为管理费。”一个工厂负责人透露。
可不要小看这2毛钱，一年算下来，全顺就有近千万元的收入。
最直接的民主
有人说，全顺啥都不生产，全顺啥都生产。手下带着一万多“兵”，相当于“师长”级别的张全收，最难的问题就是如何管好这些来自天南海北、普遍文化程度不高的“兵”。
他把全顺管理层分成四级：张全收、副总、各厂主管和小组长。工人有问题报告给主管，主管解决不了，汇报给副总，再解决不了，就找张全收。而主管的产生则有一套民主制度。
那天早晨，他训话结束，又到另一个厂。这里要进行民主表决，小组长站成一排背对着员工，身高1.82米的张全收拿着扩音器站在凳子上喊：
“跟王继红的兵站起来!”……
“赞成王继红的举手!”……
“哎呀，坐下…坐下，还没李亚伟的多呢。看样子这个月工资涨不了了。”
这种“直接民主”将决定组长和主管们的命运：停职检查、涨工资或维持不变。
这些主管和部分组长“不用劳动”，专管工人的生活：谁生病了?谁情绪不对了?谁可能更适合做另一个工种等等。
全顺有铁的纪律：组长(主管)不能向工人借钱，不允许让工人买水买烟，工人随时可以投诉。张全收在对员工讲话时说：“要工人买一根烟我都‘枪毙’你，有问题反映到我这里来，我就是最高人民法院院长、最高人民检察院检察长。”
迄今为止，全顺没有拖欠过农民工一分钱。但是在此背后，却是公司承担了全部风险。2005年10月，和全顺合作了一年的一家玩具厂，老板在拖欠了全顺500名工人一年的工资之后消失了。
对方拖欠工资高达240万元，张全收几乎动用了全部家底，又找朋友借钱，才 终于付清。类似情况他不只遇到一次。“我也跑吗，我不能跑，不光那几百人，这还有几千人”。
张全收对工人好，工人对全顺也就好。难怪和全顺合作过的客户称他们的人为“红军”，“他们听话、勤奋，很少与其他人发生冲突。每个人都很自觉地维护全顺的荣誉和利益”。
保全13000名农民工的权益
研究“全顺模式”的三农专家于建嵘认为，张全收在工人待工时“包吃包住还发补助”的做法，是一种对农民工权益的保全模式。不过，这套模式对农民工的保障措施还不仅如此。
生急病的、床上掉下来的、溜冰摔断腿的、河里游泳淹死的……各种各样的事故，全顺从来不拒绝工人的求助。
记者在全顺公司采访的第三天，正好碰到一位女工突然得了急性胃病，被紧急送到东莞医院。张全收知道后立刻赶到医院，了解病情后，立马拿出一万元钱交给女工家属。他告诉记者，这一万元并不是他自己的钱，而是来自公司的“内部保险”基金，将来的治疗费用也将全部由公司承担，不用员工花一分钱。
“我们的员工来自全国各地，都是短期工，这种情况下我们给他买长期保险，他适应不了，他不愿意去买。”在全顺公司内部，每个员工每月拿出十元钱，不足部分由公司补足，建立起了内部保险资金。重大疾病、意外伤害由全顺全包。
在工厂里，全顺公司还派驻了专职大夫，常见病可以就近治疗，同样，员工们也不用花一分钱。从2007年5月开始，日常医疗、重大疾病、意外伤害等都正式纳入了内部保险体系。
在全顺，工人的生活和情绪，有专人照顾；工人没活干，照样从公司拿工资；工人的工资统一由公司帮忙寄回家，钱不会乱花……
情感的认同和鼓励让工人找到了“家”和“尊严”。张全收总是很自信地说，全顺公司的这套模式别人学不来。
当然，一万多人的公司，不仅靠感情，还必须靠制度。
全顺建立了农民工“准”军事化管理机制，摒弃了农民工的懒散生活习惯，确保农民工首先能够在城市中立足。很多时候，张全收以身作则和工人们一起出操。操场上他们立正，稍息，向右看齐，齐步走，跑步走，队伍整齐，着装整齐，脚步铿锵，一派“准”军事化管理的势头。中午，大家在同一个工厂食堂吃饭。大食堂干净明亮，连排座椅，主食是米饭，有荤有素有汤。工人宿舍每间屋子6张上下床，物品摆放整齐，被子叠得方正。
在全顺的人力资源模式中，最少是以50名农民工为建制送入用人单位，每50人配一个领班负责，自成体系组织完成生产任务，并以公司名义同每家企业签订了包括工资待遇、生活标准、人身安全等十几项内容的协议，用工单位同公司进行经济结算，确保每一个农民工的收入。从而避免了个别工厂、企业故意刁难，甚至虐待农民工的事件发生，并保证农民工在用人单位里没有犯罪和治安失控现象。
“我有一个梦想”
每天晚上入睡前，张全收都要祈祷：老天爷保佑家人及全公司员工平平安安，让千家万户的孩子有活干、工资能拿到手。
不抽烟，不打麻将，很少看书，基本不喝酒，最喜欢“早晨一碗小米粥，中午一碗刀削面、两个馒头”。他不知道有“企业社会责任”这个词，也不会用电脑，办公桌上有一台电脑，人家打开给他看。
当然，他也很少在办公室，没事就往企业跑，到车间里去问工人的情况，到企业老板的办公室问他们的人力资源计划。
现在，他的公司在深圳很有名，“假如他把人撤了，很多厂都会受影响”。
树大也招风。“全顺”公司名在另外的城市被抢注，有人打着他的牌子坑蒙拐骗。
家乡的父老乡亲源源不断地把孩子交给他，他也获得了巨大的荣誉：河南省优秀共产党员、河南省十大杰出务工有为青年等。有时出席正式会议，他会带上各级政府颁发的勋章，像一个立了赫赫战功的老战士一样，挂满上衣。
他说他现在有一个迫切的愿望，就是当全国人大代表，见温总理……