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在质疑声中快速增长!年增长率最保守的估计为20％，大部分机构估算为30％～35％，这就是中国管理咨询市场。而全球管理咨询市场虽然以12％速度迅猛增长，但占全球管理咨询3／4份额的欧美市场，咨询业普遍陷入低迷。
在中国管理咨询市场上的争夺，已经有近十年的连续白热化竞争。30个领域的管理咨询服务业务能力如何?我们的着眼点就是从客户的角度，业务能力、价格和品牌是企业选择咨询服务时排在最前面的考虑因素。
选择管理咨询服务的依据
咨询公司是知识型公司的一支重要力量，在2008年度全球知识型公司TOP20中，管理咨询公司就占了4席。
伴随着中国市场快速成长的中国管理咨询公司，普遍偏小，与最受赞赏的知识型公司TOP20还有相当的距离，而中国的管理咨询市场早就已经国际化了，在最受赞赏的知识型公司评选中，我们特意把管理咨询公司单列，对在中国市场拓展业务的跨国咨询公司、本土咨询公司，合在一起从专业能力维度来进行评估。
评选标准结合了知识型公司的评价标准和VaSt公司对管理咨询公司进行评价的管理咨询师评价准则，这其实也是客户在选择咨询公司时除收费之外的主要考察因素，包括7个方面：声望、客户及客户评价、核心能力和经验、咨询方法和工具、持续学习和研究能力、专家网络和案例库、收入增长和企业发展。
从结果来说，管理咨询就是咨询公司帮助客户一起共同解决客户问题的过程。是否解决了客户的问题，以及客户满不满意，是评选咨询服务的关键主题。我们沿承了知识型公司的评选精神，把客户的服务体验和客户满意度，以及咨询公司的核心能力和经验，作为重点之中的重点，同时也结合了管理咨询公司的特性。
谁最受中国企业客户赞赏?
管理咨询服务有5大领域需求最强劲，分别为：战略管理咨询、IT管理咨询、组织与流程咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询。
这5大领域也是各大咨询公司争夺的要地，以下侧重从这5大领域对排行情况作一下介绍：
◆战略管理咨询
战略咨询是国际咨询公司的传统领地，基本上都被国际咨询公司抢占，本土公司只是在战略落地方面凭着熟悉中国市场、管理和文化上的优势，能够占有一席之地。
在2010年度管理咨询公司专业能力评估中，战略管理咨询领域知名公司有：麦肯锡咨询公司、波士顿咨询公司、罗兰贝格咨询公司、贝恩咨询公司、博斯(Booz&Co.)咨询公司。
博斯咨询并没有像麦肯锡等管理咨询公司那样在国内有极高的知名度，主要原因是博斯咨询进入中国稍晚。博斯咨询在国际声望排名第四，进入中国后快速适应并以效果赢得客户，客户评价高是博斯制胜的秘诀。
细分领域中，CFI(科罗思咨询)、益普索(中国)分别在“顾客满意度战略”领域领先，而在“战略执行”领域，以本土咨询公司占有优势，创越国际、佐佳国际、仁达方略居领先之列。
◆IT管理咨询
本次评估分为3个细分领域，其中，在“IT战略与规划”领域，埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询分列领先；在“电子商务及实施”领域，IBM咨询、埃森哲、惠普咨询分列领先。值得注意的是，在“知识管理”领域，长城企业战略研究所、蓝凌咨询、AMT咨询分列领先，本土咨询公司在细分领域中夺得一席之地。
◆组织与流程咨询
本次评估分为5个细分领域，其中国际咨询公司占有其三，本土咨询占有其二。
在“组织结构”领域，麦肯锡、博斯公司、科尔尼分列领先；在“变革管理”领域，IBM咨询、麦肯锡咨询分列领先；在“运营模式及总体流程”领域，波士顿咨询、科尔尼咨询分列领先。
而在“集团管控模式”领域，华彩咨询、北大纵横、正略钧策分列领先；在“业务操作流程”领域，北大纵横、理实国际、远讯咨询分列领先。本土咨询公司在这两个领域更胜一筹。
◆人力资源咨询
“人力资源战略”被人力资源5大咨询公司瓜分，其中美世咨询、翰威特咨询分列領先。在“人力资源管理模式”中，本土咨询则是决定性力量，BU咨询、华夏基石、佐佑分列领先。在“绩效管理”上，BU咨询、太和顾问、北大纵横、正略钧策分列领先。
◆营销咨询
在营销战略层面以国际咨询公司居多，比如在“营销战略及运营体系”领域，ZS咨询、摩立特咨询分列领先；在“品牌战略及定位”领域，The Brand Union、Interbrand分列领先；在“品牌创意及设计”领域，朗涛品牌咨询、Brangimage分列领先。
在操作层面则本土公司众多，比如“营销策划”领域，联纵智达、叶茂中营销策划分列领先，在“品牌策划及运作”领域，李光斗品牌营销、迈迪品牌管理咨询分列领先。
中国管理咨询公司的适应能力与品牌影响力
在与国际咨询公司的竞争中，本土咨询公司把不了解中国市场、中国企业管理作为国际咨询公司的软肋，而国际咨询公司则认为本土咨询公司与自己不是在一个等级上，各方面都存在较大的差距。
为此，在专业能力之外，我们引入了两个评估指标，分别考察咨询公司在该领域的适应能力和品牌力。适应力考察的是咨询公司在为客户提供管理咨询服务时，面对中国市场、客户管理现状、客户企业文化和外部社会环境等方面的适应能力，从而更好地为客户解决问题；品牌力考察的是咨询公司在该领域提供咨询服务所形成的品牌认知度、知名度、美誉度及忠诚度。
在本次评估中，适应力和品牌力只是作为参考指标。企业在选择管理咨询服务时，同时可以通过适应力和品牌力的变化来了解管理咨询公司在中国市场的发展状况。
需要说明的是，这两个指标并非一个咨询公司的综合指标，它只是该领域的细分指标。以麦肯锡为例，在“战略管理咨询”领域，品牌力指标为8.54，而在“营销战略及运营体系”领域，品牌力指标为7.86。从总体来说，国际公司品牌力指标高而适应力指标低，本土管理咨询公司则恰恰相反。
实际上，国际咨询公司也好，本土咨询公司也好，都各有优势和不足，品牌力和适应力正逐渐拉近。
管理咨询业的新趋势
如果描述咨询公司，你就举例麦肯锡这样的公司，那么，认知已经落伍了。当前，咨询公司的“公司”两个字是打双引号的，管理咨询业务未必单独作为法人实体公司而存在，比如IBM咨询、惠普咨询，可能只是某个大公司的一个事业部。而做管理咨询业务的公司，其公司名也未必出现“咨询”字样。
通过评估，我们发现混业经营模式在咨询业越来越明显。一方面是实体业务往管理咨询领域渗透，另一方面是咨询业务往实体业务渗透。
前者典型的例子是IBM，IBM从硬件厂商转 型，为客户提供整体解决的综合服务型公司：你存在管理问题，我给你提供管理咨询；你需要软件系统和IT硬件，我也都有，总之有问题你找我就行。
后者是用管理咨询把上下游相关的产业结成一体，提供一体化的服务。可以用一个中国企业的例子来说明：日先陈列展示用品公司为品牌企业的卖场提供咨询、原创设计、卖场物料生产到安装维护的全过程服务，自2006年以来每年的增长速度高达40％以上，2009年营业额已突破5亿元。
管理咨询业另外的两个明显的趋势，一是咨询与IT的结合越来越紧，形成了IT咨询新的形态，可以用“咨询+IT”来描述；另一个趋势是“按管理咨询效果收费”。
前者见另一节的描述。后者的兴起，是企业客户追求管理咨询价值的体现，尤其是可以量化指标的咨询项目，比如公司金融、财务管理、生产制造、成本控制、裁员、营销等，不少客户就采取与指标相挂钩的咨询效果收费方式。
管理咨询业还有一个趋势，就是各个领域会出现越来越多的专业型咨询公司，抢占了综合型公司在该领域的地盘。人力资源管理咨询、品牌管理咨询等领域就是例子，专业型公司比综合型公司更吃香。
IT管理咨询代表咨询的新势力
IT管理咨询的发展最迅猛，代表着咨询业的最新势力。如果把麦肯锡作为传统咨询公司的代表，那么埃森哲就是新势力咨询公司的代表。埃森哲提供管理咨询、信息技术和外包服务，帮助客户解决从战略到流程优化和系统集成等问题。
IT咨询用通俗的话来说就是结合使用计算机、软件和高科技来解决客户的管理问题。因为信息技术的发展，越来越多的公司靠着计算机信息系统来进行业务管理，比如财务要用财务管理软件，生产要用ERP系统，营销要用电子商务平台，办公要用OA系统，客户管理要用CRM等等，现代化企业越来越离不开IT。“咨询+IT”是发展的必然。
做IT咨询的主要有四类，一是像埃森哲这样的国外咨询公司，二是国内咨询公司，三是管理软件厂商自建的咨询团队，四是软件销售代理商的咨询队伍。当然，主流还是专业咨询公司。
在评估过程中，我们发现四家公司在IT管理咨询上给我们不少启示。这四家公司是IBM、惠普、戴尔、联想。
在2002年，IBM并购普华永道咨询，联想集团控股汉普国际咨询，结果大家都知道：IBM已经成为全球最大的IT咨询服务商，而联想于2004年把IT服务转手給亚信控股，而亚信最终也没做好这块业务，最终再由汉普管理层MBO收回。
惠普则是先收购Comdisco咨询，后又收购IT服务咨询巨头EDS，变成了全球第二大IT服务商；戴尔则是刚刚间接收购毕博管理咨询(上海)有限公司，迈出了进军IT管理咨询步伐。
为什么联想进军IT咨询会失败?原因很多，而我们从IT咨询的角度来说，IT管理咨询难度非常高，一是要有很强的管理咨询业务作基础，才能更好地解决战略规划、业务流程、系统集成等；二是作IT管理咨询还要进行系统的部分二次开发，否则解决方案与企业现实要求产生较大的差距；三是顾问队伍力量和水平；四是组织系统实施上线。
显而易见，联想集团想借助收购咨询公司来达到在高端咨询服务上与IBM、惠普等竞争，策略本身没有问题，但收购对象的错误选择，因为本土咨询公司还没有实力在IT咨询上与跨国咨询公司竞争，能做的只是基础层级的IT咨询，高端咨询难以胜任。这也是为什么IBM、惠普、戴尔的收购对象都是国际咨询公司，而本身IT咨询就很强的凯捷咨询，才收购本土咨询公司远卓咨询，为的是与埃森哲等进行竞争。
国际咨询VS本土咨询
国际咨询公司与本土咨询公司的对比，一直是个热门话题。国际咨询公司TOP50大多数已经进入中国市场，在国内设立分支机构或成立合资公司。在早期，两者强弱分明；到2003年前后出现分水岭，本土管理咨询公司羽翼渐丰，在不少场合已经可以与国际咨询公司正面交锋，中国本土咨询行业的崛起不可阻挡。
在涉及海外市场的咨询，本土咨询无能为力。在本土市场上，可按企业规模分为6种类别的企业：特大型、大型、中大型、中型、中小型、小型。其中，特大型、大型、中大型企业是跨国咨询公司传统领域；中型、中小型、小型是本土咨询公司的领地，现在，跨国咨询公司向下延伸到中型甚至中小型企业，而本土咨询则往上攀高至中大型、大型企业。
当前，国际咨询公司仍占据着绝大多数的高端咨询市场，本土咨询公司抢占的是中低端咨询市场，但已经站稳脚跟，而国际咨询公司因运营成本过高，有不少陷入了亏损的境地。
对企业来说，它最关心的是你能不能专业地解决我的问题，收费合不合适等等，国际也好，本土也好，作为咨询公司就必须体现出咨询的价值来。
附文：
企业采购咨询的10大目的：
●解决战略决策和竞争优势问题；
●解决企业各业务信息支持系统的规划、实施；
●解决公司融资、法律、税务等专业性强、涉外等问题；
●提高股东价值，给资本市场讲“故事”，提升发行价，股价等；
●提升品牌和企业形象，让客户、合作伙伴对自己更有信心；
●进入新业务领域或新市场，需要协助；
●提升运转效率，降低成本，加速研发，改善流程等；
●商业模式升级、企业转型及并购等遭遇到复杂问题；
●解决市场营销、品牌、传播和销售等问题；
●解决管理变革，权力利益重新分配等问题。
在中国管理咨询市场上的争夺，已经有近十年的连续白热化竞争。30个领域的管理咨询服务业务能力如何?我们的着眼点就是从客户的角度，业务能力、价格和品牌是企业选择咨询服务时排在最前面的考虑因素。
选择管理咨询服务的依据
咨询公司是知识型公司的一支重要力量，在2008年度全球知识型公司TOP20中，管理咨询公司就占了4席。
伴随着中国市场快速成长的中国管理咨询公司，普遍偏小，与最受赞赏的知识型公司TOP20还有相当的距离，而中国的管理咨询市场早就已经国际化了，在最受赞赏的知识型公司评选中，我们特意把管理咨询公司单列，对在中国市场拓展业务的跨国咨询公司、本土咨询公司，合在一起从专业能力维度来进行评估。
评选标准结合了知识型公司的评价标准和VaSt公司对管理咨询公司进行评价的管理咨询师评价准则，这其实也是客户在选择咨询公司时除收费之外的主要考察因素，包括7个方面：声望、客户及客户评价、核心能力和经验、咨询方法和工具、持续学习和研究能力、专家网络和案例库、收入增长和企业发展。
从结果来说，管理咨询就是咨询公司帮助客户一起共同解决客户问题的过程。是否解决了客户的问题，以及客户满不满意，是评选咨询服务的关键主题。我们沿承了知识型公司的评选精神，把客户的服务体验和客户满意度，以及咨询公司的核心能力和经验，作为重点之中的重点，同时也结合了管理咨询公司的特性。
谁最受中国企业客户赞赏?
管理咨询服务有5大领域需求最强劲，分别为：战略管理咨询、IT管理咨询、组织与流程咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询。
这5大领域也是各大咨询公司争夺的要地，以下侧重从这5大领域对排行情况作一下介绍：
◆战略管理咨询
战略咨询是国际咨询公司的传统领地，基本上都被国际咨询公司抢占，本土公司只是在战略落地方面凭着熟悉中国市场、管理和文化上的优势，能够占有一席之地。
在2010年度管理咨询公司专业能力评估中，战略管理咨询领域知名公司有：麦肯锡咨询公司、波士顿咨询公司、罗兰贝格咨询公司、贝恩咨询公司、博斯(Booz&Co.)咨询公司。
博斯咨询并没有像麦肯锡等管理咨询公司那样在国内有极高的知名度，主要原因是博斯咨询进入中国稍晚。博斯咨询在国际声望排名第四，进入中国后快速适应并以效果赢得客户，客户评价高是博斯制胜的秘诀。
细分领域中，CFI(科罗思咨询)、益普索(中国)分别在“顾客满意度战略”领域领先，而在“战略执行”领域，以本土咨询公司占有优势，创越国际、佐佳国际、仁达方略居领先之列。
◆IT管理咨询
本次评估分为3个细分领域，其中，在“IT战略与规划”领域，埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询分列领先；在“电子商务及实施”领域，IBM咨询、埃森哲、惠普咨询分列领先。值得注意的是，在“知识管理”领域，长城企业战略研究所、蓝凌咨询、AMT咨询分列领先，本土咨询公司在细分领域中夺得一席之地。
◆组织与流程咨询
本次评估分为5个细分领域，其中国际咨询公司占有其三，本土咨询占有其二。
在“组织结构”领域，麦肯锡、博斯公司、科尔尼分列领先；在“变革管理”领域，IBM咨询、麦肯锡咨询分列领先；在“运营模式及总体流程”领域，波士顿咨询、科尔尼咨询分列领先。
而在“集团管控模式”领域，华彩咨询、北大纵横、正略钧策分列领先；在“业务操作流程”领域，北大纵横、理实国际、远讯咨询分列领先。本土咨询公司在这两个领域更胜一筹。
◆人力资源咨询
“人力资源战略”被人力资源5大咨询公司瓜分，其中美世咨询、翰威特咨询分列領先。在“人力资源管理模式”中，本土咨询则是决定性力量，BU咨询、华夏基石、佐佑分列领先。在“绩效管理”上，BU咨询、太和顾问、北大纵横、正略钧策分列领先。
◆营销咨询
在营销战略层面以国际咨询公司居多，比如在“营销战略及运营体系”领域，ZS咨询、摩立特咨询分列领先；在“品牌战略及定位”领域，The Brand Union、Interbrand分列领先；在“品牌创意及设计”领域，朗涛品牌咨询、Brangimage分列领先。
在操作层面则本土公司众多，比如“营销策划”领域，联纵智达、叶茂中营销策划分列领先，在“品牌策划及运作”领域，李光斗品牌营销、迈迪品牌管理咨询分列领先。
中国管理咨询公司的适应能力与品牌影响力
在与国际咨询公司的竞争中，本土咨询公司把不了解中国市场、中国企业管理作为国际咨询公司的软肋，而国际咨询公司则认为本土咨询公司与自己不是在一个等级上，各方面都存在较大的差距。
为此，在专业能力之外，我们引入了两个评估指标，分别考察咨询公司在该领域的适应能力和品牌力。适应力考察的是咨询公司在为客户提供管理咨询服务时，面对中国市场、客户管理现状、客户企业文化和外部社会环境等方面的适应能力，从而更好地为客户解决问题；品牌力考察的是咨询公司在该领域提供咨询服务所形成的品牌认知度、知名度、美誉度及忠诚度。
在本次评估中，适应力和品牌力只是作为参考指标。企业在选择管理咨询服务时，同时可以通过适应力和品牌力的变化来了解管理咨询公司在中国市场的发展状况。
需要说明的是，这两个指标并非一个咨询公司的综合指标，它只是该领域的细分指标。以麦肯锡为例，在“战略管理咨询”领域，品牌力指标为8.54，而在“营销战略及运营体系”领域，品牌力指标为7.86。从总体来说，国际公司品牌力指标高而适应力指标低，本土管理咨询公司则恰恰相反。
实际上，国际咨询公司也好，本土咨询公司也好，都各有优势和不足，品牌力和适应力正逐渐拉近。
管理咨询业的新趋势
如果描述咨询公司，你就举例麦肯锡这样的公司，那么，认知已经落伍了。当前，咨询公司的“公司”两个字是打双引号的，管理咨询业务未必单独作为法人实体公司而存在，比如IBM咨询、惠普咨询，可能只是某个大公司的一个事业部。而做管理咨询业务的公司，其公司名也未必出现“咨询”字样。
通过评估，我们发现混业经营模式在咨询业越来越明显。一方面是实体业务往管理咨询领域渗透，另一方面是咨询业务往实体业务渗透。
前者典型的例子是IBM，IBM从硬件厂商转 型，为客户提供整体解决的综合服务型公司：你存在管理问题，我给你提供管理咨询；你需要软件系统和IT硬件，我也都有，总之有问题你找我就行。
后者是用管理咨询把上下游相关的产业结成一体，提供一体化的服务。可以用一个中国企业的例子来说明：日先陈列展示用品公司为品牌企业的卖场提供咨询、原创设计、卖场物料生产到安装维护的全过程服务，自2006年以来每年的增长速度高达40％以上，2009年营业额已突破5亿元。
管理咨询业另外的两个明显的趋势，一是咨询与IT的结合越来越紧，形成了IT咨询新的形态，可以用“咨询+IT”来描述；另一个趋势是“按管理咨询效果收费”。
前者见另一节的描述。后者的兴起，是企业客户追求管理咨询价值的体现，尤其是可以量化指标的咨询项目，比如公司金融、财务管理、生产制造、成本控制、裁员、营销等，不少客户就采取与指标相挂钩的咨询效果收费方式。
管理咨询业还有一个趋势，就是各个领域会出现越来越多的专业型咨询公司，抢占了综合型公司在该领域的地盘。人力资源管理咨询、品牌管理咨询等领域就是例子，专业型公司比综合型公司更吃香。
IT管理咨询代表咨询的新势力
IT管理咨询的发展最迅猛，代表着咨询业的最新势力。如果把麦肯锡作为传统咨询公司的代表，那么埃森哲就是新势力咨询公司的代表。埃森哲提供管理咨询、信息技术和外包服务，帮助客户解决从战略到流程优化和系统集成等问题。
IT咨询用通俗的话来说就是结合使用计算机、软件和高科技来解决客户的管理问题。因为信息技术的发展，越来越多的公司靠着计算机信息系统来进行业务管理，比如财务要用财务管理软件，生产要用ERP系统，营销要用电子商务平台，办公要用OA系统，客户管理要用CRM等等，现代化企业越来越离不开IT。“咨询+IT”是发展的必然。
做IT咨询的主要有四类，一是像埃森哲这样的国外咨询公司，二是国内咨询公司，三是管理软件厂商自建的咨询团队，四是软件销售代理商的咨询队伍。当然，主流还是专业咨询公司。
在评估过程中，我们发现四家公司在IT管理咨询上给我们不少启示。这四家公司是IBM、惠普、戴尔、联想。
在2002年，IBM并购普华永道咨询，联想集团控股汉普国际咨询，结果大家都知道：IBM已经成为全球最大的IT咨询服务商，而联想于2004年把IT服务转手給亚信控股，而亚信最终也没做好这块业务，最终再由汉普管理层MBO收回。
惠普则是先收购Comdisco咨询，后又收购IT服务咨询巨头EDS，变成了全球第二大IT服务商；戴尔则是刚刚间接收购毕博管理咨询(上海)有限公司，迈出了进军IT管理咨询步伐。
为什么联想进军IT咨询会失败?原因很多，而我们从IT咨询的角度来说，IT管理咨询难度非常高，一是要有很强的管理咨询业务作基础，才能更好地解决战略规划、业务流程、系统集成等；二是作IT管理咨询还要进行系统的部分二次开发，否则解决方案与企业现实要求产生较大的差距；三是顾问队伍力量和水平；四是组织系统实施上线。
显而易见，联想集团想借助收购咨询公司来达到在高端咨询服务上与IBM、惠普等竞争，策略本身没有问题，但收购对象的错误选择，因为本土咨询公司还没有实力在IT咨询上与跨国咨询公司竞争，能做的只是基础层级的IT咨询，高端咨询难以胜任。这也是为什么IBM、惠普、戴尔的收购对象都是国际咨询公司，而本身IT咨询就很强的凯捷咨询，才收购本土咨询公司远卓咨询，为的是与埃森哲等进行竞争。
国际咨询VS本土咨询
国际咨询公司与本土咨询公司的对比，一直是个热门话题。国际咨询公司TOP50大多数已经进入中国市场，在国内设立分支机构或成立合资公司。在早期，两者强弱分明；到2003年前后出现分水岭，本土管理咨询公司羽翼渐丰，在不少场合已经可以与国际咨询公司正面交锋，中国本土咨询行业的崛起不可阻挡。
在涉及海外市场的咨询，本土咨询无能为力。在本土市场上，可按企业规模分为6种类别的企业：特大型、大型、中大型、中型、中小型、小型。其中，特大型、大型、中大型企业是跨国咨询公司传统领域；中型、中小型、小型是本土咨询公司的领地，现在，跨国咨询公司向下延伸到中型甚至中小型企业，而本土咨询则往上攀高至中大型、大型企业。
当前，国际咨询公司仍占据着绝大多数的高端咨询市场，本土咨询公司抢占的是中低端咨询市场，但已经站稳脚跟，而国际咨询公司因运营成本过高，有不少陷入了亏损的境地。
对企业来说，它最关心的是你能不能专业地解决我的问题，收费合不合适等等，国际也好，本土也好，作为咨询公司就必须体现出咨询的价值来。
附文：
企业采购咨询的10大目的：
●解决战略决策和竞争优势问题；
●解决企业各业务信息支持系统的规划、实施；
●解决公司融资、法律、税务等专业性强、涉外等问题；
●提高股东价值，给资本市场讲“故事”，提升发行价，股价等；
●提升品牌和企业形象，让客户、合作伙伴对自己更有信心；
●进入新业务领域或新市场，需要协助；
●提升运转效率，降低成本，加速研发，改善流程等；
●商业模式升级、企业转型及并购等遭遇到复杂问题；
●解决市场营销、品牌、传播和销售等问题；
●解决管理变革，权力利益重新分配等问题。