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摘 要：随着信息化时代到来，新经济、新零售、新业态崛起，商贸集团面临的市场环境与竞争压力发生显著变化。文章以宁波市商贸集团有限公司为例，研究如何利用信息技术塑造企业的竞争优势，通过优化组织结构、管控模式，明确信息化建设的层级与运行模式，探索拓展集团业务平台资源的有效途径，发 关键词：商贸集团信息化 存在问题 应对策略
中图分类号：F713 文献标识碼：A
文章编号：1004-4914（2021）05-289-02
一、信息化建设的现状分析
在宁波国资系统中宁波市商贸集团有限公司（以下简称商贸集团或集团）资产总体规模相对较小，主营业务集中突出。随着新零售下生鲜物流供应链竞争加剧，依托农批市场主业延伸产业链，集团业务领域不断拓展，商贸集团及下属公司的信息化建设也在实践中不断完善。
（一）第一阶段——建立市场交易结算系统
1998-2007年，蔬菜批发市场、果品批发市场先后建立市场交易结算系统，水产品批发市场交易结算系统也于2018年建立。该阶段的市场信息化建设侧重提升市场经营效率，利用电子化结算模式规范了批发市场管理，以发挥市场交易结算功能，提升市场运营效率、加强交易资金流管控为主要目的。
（二）第二阶段——建立集团财务管理系统
2010年，商贸集团成立后，通过建立统一的财务管理系统，加强集团与子公司财务活动的管理。该阶段信息化建设侧重财务风险管控，以建立集团统一的会计核算原则、规范会计政策为基础，加强集团会计监督、强化财务分析能力为主要目的。
（三）第三阶段——建立集团资产管理及办公系统
2017—2018年，集团公司通过建立集团资产管理系统、办公自动化OA系统，侧重提升集团公司资产管理与办公效率。该阶段信息化建设目标是利用资产管理系统加强对资产经营过程与效率的监管。
（四）第四阶段——筹划农副产品供应链管理平台
2019年，集团开始筹划农副产品供应链管理平台建设。该阶段信息化建设目标是以供应链信息化为手段，重构果蔬、水产、肉禽蛋等菜篮子商品的流通、交易模式，对集团现有的批发市场、菜市场、物流配送、冷库等业务进行全面的资源整合，强化食品安全的追溯与管理，构建供应链金融等新的利润增长点。
二、信息化建设存在的问题
（一）管理信息化存在的问题
从信息流向、渠道传输、牵头部门、加工程度等方面对集团内部信息进行梳理汇总，商贸集团管理信息化存在以下问题：
1.子公司获取集团信息不畅。集团对下属子公司信息掌控力相对较强，集团总部流转至子公司的信息相对迟缓，导致集团内部信息自上而下传递不畅，不利于子公司及时了解集团发布的政策信息。
2.系统数据未覆盖所有领域。借助集团公司已有的管理信息系统，财务数据、资产数据可以通过系统完成数据的获取、积累、简单加工、报表生成等工作，但投资信息、市场（交易）信息、人事信息，依然需要通过人工统计、填报，且尚未形成规范的报表管理体系。
3.集团部门信息未实现共享。集团公司各职能部门按职责分工获取、加工相关信息，使用相对应的管理信息系统，由于各类信息在部门间未充分共享，集团内缺乏信息汇总的平台，各类信息缺乏全局性的汇总、展示。集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制。
4.集团数据缺乏定期统计。除财务数据外，集团缺乏对其余各类数据定期系统统计，管理的重点相对模糊。各类信息的管理与利用，基本是基于合规、管控、效率的需要，统计数据深度不够、成果运用不充分，对未来集团长远战略规划和运行趋势的判断作用有限。
（二）业务信息化存在的问题
在业务信息化方面，集团下属的三大批发市场均拥有独立运行的市场管理系统;菜市场、商贸配送等子公司的业务信息系统尚在搭建过程中，商贸集团业务信息化存在以下问题：
1.市场业务系统功能单一。新零售业态下生鲜物流供应链延伸拓展，传统业务与消费方式受到冲击，三大批发市场结算系统的功能都聚焦于交易结算、交易信息记录，仅能够满足单一市场的结算与资金管理需求。
2.无法通过系统获取信息。市场交易系统仅关联商户、客户、批发市场三方，且各系统独立运行，与集团其他管理信息系统、其他业务不发生关联，集团公司无法直接通过系统了解各市场数据信息。
3.市场食安追溯功能较弱。目前集团下属农批市场主要以场地租赁、交易手续费两种交易模式为主，市场运营方式传统，信息追溯体系未完全覆盖，食品安全信息把控能力比较弱。
4.客户使用系统体验较差。集团各批发市场结算系统为确保数据稳定，系统使用环境相对封闭，未考虑整合三大批发市场资源的情况，客户无法及时获取市场最新交易信息，以提供全面的采购数据参考。
三、信息化建设的应对措施
商贸集团以系统化布局、高起点建设为基本原则，围绕集团整体战略，以国企改革转型升级为目标，做好顶层设计和信息管控，推进集团战略布局，引领集团业务发展，有效落实集团信息化建设。
（一）信息化建设的总体思路
1.信息化建设以战略为中心。在商贸集团的信息化建设中，战略规划是第一层次;经营计划是第二层次，是战略规划的分解实施;信息化是落实战略规划、经营计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣经营计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了公司长远利益的方向性和可持续性，在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。 2.同步推进管理信息化与业务信息化建设。按照战略型管控模式，围绕“管方向、管结果、管重大事项”的要求，对商贸集团本级的管控能力提出新的挑战和要求。在前端，强化方向性价值，需要集团本级进一步发挥战略、投资、协同、资本运作等作用;在中端，将偏运营、偏业务的能力性价值逐步下沉，赋予下属子公司更多的权力;在后端，依托供应链业务管理平台，完成信息化建设与公司业务的融合，强化风控、审计、安全等监督性价值。
综上所述，为了提高集团本级的管控能力，商贸集团需要从管理与业务两方面加强信息化建设。通过管理信息化，加速战略落地，保障经营与资产安全，使信息化能力成为商贸集团的核心管理能力之一;通过业务信息化打通全产业链，实现业务模式创新和产业升级，打造可以向全国复制的农产品供应链信息化管理体系。
（二）管理信息化建设应对措施
2020—2023年集团计划分布落实管理信息化建设计划，以推行集团管理信息化建设为抓手，健全部门与部门间以及总部部门与所属单位间高效沟通协调机制，加强管理创新，优化管理链条，实现集团各层级信息互通，提升企业精益化管理水平。
1.2020—2021年——密集建设打好管理基础。重点开展战略支持类系统建设，利用协同办公与文档管理、人力资源管理等功能模块，支撑完善集团基础管理职能，在模块间实现信息互联共享，加强集团公司内部的高效协作。
2.2021—2022年——深化拓展战略支持应用。深化战略支持类系统建设，有序铺开包括经营资产管理、投资管理、战略竞争情报、计划与预算、会计报表、资金管理在内的模块建设，且模块内需要实现集团各层级信息互通、数据定期自动汇总统计，实现信息化与集团管理模式的良好融合。
3.2023年——全面优化企业内控管理。进行战略监控类系统建设，通过人力资源和绩效管理等重要管理数据、关键管控节点开展内控管理，完整地实现对集团管理模式的固化和全面支撑，运用“管方向、管结果、管重大事项”的战略管控模式，实现对集团有效的闭环管理。
商贸集团计划在三年内，搭建包括协同办公与文档管理、人力资源、经营资产管理、投资管理、战略竞争情报、计划与预算、会计报表、资金管理在内的八大信息平台，以高质量的管理效能，服务保障企业高质量发展。
（三）业务信息化建设应对措施
商贸集团以信息化为手段配合产业升级，通过重构业务边界和商业模式，打造全新的农产品交易流通商业生态圈，计划从2020年起用3年时间打造完成五大业务信息化板块，并整合入供应链信息平台，实现多方数据整合与共享，建立农产品交易、流通全过程服务与监管的业务信息平台。
1.构建全新数据交易板块。利用“互联网+物联网”技术打造供应链管理平台，从采购、批发、零售全链条实现订单管理和交易实现，通过平台数据收集，为集采、仓配、交易、金融提供智慧分析与数据管理，促进批发市场管理升级，实现交易安全、可靠、可控、可视。
交易數据中心板块是目前供应链信息平台上数据量最大、也是最重要的业务板块。该板块与现有的交易管理系统相比，有以下的优势：
第一，该系统可改变面对面的线下交易模式，提升零售商户或餐饮服务单位的采购效率。
第二，该系统联可接城市公共智慧配送板块，为购买方提供一站式的商品配送服务，降低配送成本、提升配送效率。
第三，该系统可在记录交易信息的同时，也记录农产品的来源与流向，可以有效的进行产地溯源与销售流向跟踪。
第四，该系统争取联接市场监管部门等行政主管单位，在提高交易透明度的同时，强化监管部门对市场信息的动态管理。
2.打造城市智慧配送板块。城市公共智慧配送是现阶段重点打造的业务，该业务既能够整合集团现有资产与资源，又能够为客户带来更便捷高效的采购体验，提高客户粘性。以整合公司批发市场资源为核心，带动城市社会资源的整合，实现物流供需的对接，在城市配送领域实现智慧化。通过大数据、云计算、物联网等技术，打造城市公共智慧配送平台，帮助找到最优的配送方案，提升配送效率与客户满意度。
3.拓展智慧冷链仓储板块。目前宁波市具有冷链功能的仓储企业有30多家，利用率不到20%，争取整合其他仓储资源，挖掘市场批发业务潜力，依托商务局现有冷链平台，在市级冷链平台基础上，推进平台与仓储资源之间的合作，利用平台智慧运算，统筹规划仓储资源，打造仓配一体、循环取货模式。
4.完善食安检测追溯板块。该板块主要依托第三方检测机构或者完善公司检测机构，对市场内产品实行食品安全检测，运用供应链管理平台进行实时数据传输，并将检测结果实时传送至管理中心，主管部门可通过监控信息系统中的查询统计、分析报告、信用评估和安全预警等功能，全方位、多角度地对市场内产品质量安全情况进行实时动态监控，提升信息追溯与食品安全的可控性。
5.发展配套供应链金融板块。供应链金融板块，对商贸集团是全新的业务领域，是“数据业务化”的尝试，将交易数据打造成可以盈利的业务。通过引入各类银行资源，依托供应链管理平台的数据分析嵌入供应链金融，从产地、批发、物流承运商的各个环节提供融资服务和风险管理，如仓单质押、信用管理、融资租赁等。为中小商户提供便捷、低成本的资金，为维护市场主体、活跃市场交易提供支持。
商贸集团供应链信息平台以客户需求为导向，将是体现完整的农产品交易、流通全过程服务与监管的业务信息平台，可极大延伸传统批发市场的业务边界，实现包括批发商户、零售商户、物流公司、仓储公司、消费者、行政主管单位等多方数据整合与共享，有助于将商贸集团打造成在农副产品流通领域最具影响力的品牌企业。
总之，业务需求是信息化建设的第一驱动力。将信息化建设融入管理、融入业务，是信息化落地执行、发挥效力的前提条件。因此，商贸集团的信息化建设总体规划，起始于集团战略的梳理明确;通过优化组织结构、管控模式，明确信息化建设的层级与运行模式;以管理信息化建设，管控集团战略有效落实;待集团信息化建成后，新商贸将呈现出新的生机与活力，为守护宁波城市的发展与稳定发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 石双元，张金隆，蔡淑琴.企业信息化建设的层次性研究.管理信息系统，2000（06）
[2] 杨申燕，陈向军.农产品供应链信息平台的构建与实施.经济社会体制比较，2009（02）
[3] 刘倩玲.浅析信息化建设在企业转型中的意义.中国管理信息化，2016（14）
[4] 胡小莉.企业管理信息化建设现状及发展趋势分析.经管空间，2017（08）
（作者单位：宁波市商贸集团有限公司 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）
中图分类号：F713 文献标识碼：A
文章编号：1004-4914（2021）05-289-02
一、信息化建设的现状分析
在宁波国资系统中宁波市商贸集团有限公司（以下简称商贸集团或集团）资产总体规模相对较小，主营业务集中突出。随着新零售下生鲜物流供应链竞争加剧，依托农批市场主业延伸产业链，集团业务领域不断拓展，商贸集团及下属公司的信息化建设也在实践中不断完善。
（一）第一阶段——建立市场交易结算系统
1998-2007年，蔬菜批发市场、果品批发市场先后建立市场交易结算系统，水产品批发市场交易结算系统也于2018年建立。该阶段的市场信息化建设侧重提升市场经营效率，利用电子化结算模式规范了批发市场管理，以发挥市场交易结算功能，提升市场运营效率、加强交易资金流管控为主要目的。
（二）第二阶段——建立集团财务管理系统
2010年，商贸集团成立后，通过建立统一的财务管理系统，加强集团与子公司财务活动的管理。该阶段信息化建设侧重财务风险管控，以建立集团统一的会计核算原则、规范会计政策为基础，加强集团会计监督、强化财务分析能力为主要目的。
（三）第三阶段——建立集团资产管理及办公系统
2017—2018年，集团公司通过建立集团资产管理系统、办公自动化OA系统，侧重提升集团公司资产管理与办公效率。该阶段信息化建设目标是利用资产管理系统加强对资产经营过程与效率的监管。
（四）第四阶段——筹划农副产品供应链管理平台
2019年，集团开始筹划农副产品供应链管理平台建设。该阶段信息化建设目标是以供应链信息化为手段，重构果蔬、水产、肉禽蛋等菜篮子商品的流通、交易模式，对集团现有的批发市场、菜市场、物流配送、冷库等业务进行全面的资源整合，强化食品安全的追溯与管理，构建供应链金融等新的利润增长点。
二、信息化建设存在的问题
（一）管理信息化存在的问题
从信息流向、渠道传输、牵头部门、加工程度等方面对集团内部信息进行梳理汇总，商贸集团管理信息化存在以下问题：
1.子公司获取集团信息不畅。集团对下属子公司信息掌控力相对较强，集团总部流转至子公司的信息相对迟缓，导致集团内部信息自上而下传递不畅，不利于子公司及时了解集团发布的政策信息。
2.系统数据未覆盖所有领域。借助集团公司已有的管理信息系统，财务数据、资产数据可以通过系统完成数据的获取、积累、简单加工、报表生成等工作，但投资信息、市场（交易）信息、人事信息，依然需要通过人工统计、填报，且尚未形成规范的报表管理体系。
3.集团部门信息未实现共享。集团公司各职能部门按职责分工获取、加工相关信息，使用相对应的管理信息系统，由于各类信息在部门间未充分共享，集团内缺乏信息汇总的平台，各类信息缺乏全局性的汇总、展示。集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制。
4.集团数据缺乏定期统计。除财务数据外，集团缺乏对其余各类数据定期系统统计，管理的重点相对模糊。各类信息的管理与利用，基本是基于合规、管控、效率的需要，统计数据深度不够、成果运用不充分，对未来集团长远战略规划和运行趋势的判断作用有限。
（二）业务信息化存在的问题
在业务信息化方面，集团下属的三大批发市场均拥有独立运行的市场管理系统;菜市场、商贸配送等子公司的业务信息系统尚在搭建过程中，商贸集团业务信息化存在以下问题：
1.市场业务系统功能单一。新零售业态下生鲜物流供应链延伸拓展，传统业务与消费方式受到冲击，三大批发市场结算系统的功能都聚焦于交易结算、交易信息记录，仅能够满足单一市场的结算与资金管理需求。
2.无法通过系统获取信息。市场交易系统仅关联商户、客户、批发市场三方，且各系统独立运行，与集团其他管理信息系统、其他业务不发生关联，集团公司无法直接通过系统了解各市场数据信息。
3.市场食安追溯功能较弱。目前集团下属农批市场主要以场地租赁、交易手续费两种交易模式为主，市场运营方式传统，信息追溯体系未完全覆盖，食品安全信息把控能力比较弱。
4.客户使用系统体验较差。集团各批发市场结算系统为确保数据稳定，系统使用环境相对封闭，未考虑整合三大批发市场资源的情况，客户无法及时获取市场最新交易信息，以提供全面的采购数据参考。
三、信息化建设的应对措施
商贸集团以系统化布局、高起点建设为基本原则，围绕集团整体战略，以国企改革转型升级为目标，做好顶层设计和信息管控，推进集团战略布局，引领集团业务发展，有效落实集团信息化建设。
（一）信息化建设的总体思路
1.信息化建设以战略为中心。在商贸集团的信息化建设中，战略规划是第一层次;经营计划是第二层次，是战略规划的分解实施;信息化是落实战略规划、经营计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣经营计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了公司长远利益的方向性和可持续性，在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。 2.同步推进管理信息化与业务信息化建设。按照战略型管控模式，围绕“管方向、管结果、管重大事项”的要求，对商贸集团本级的管控能力提出新的挑战和要求。在前端，强化方向性价值，需要集团本级进一步发挥战略、投资、协同、资本运作等作用;在中端，将偏运营、偏业务的能力性价值逐步下沉，赋予下属子公司更多的权力;在后端，依托供应链业务管理平台，完成信息化建设与公司业务的融合，强化风控、审计、安全等监督性价值。
综上所述，为了提高集团本级的管控能力，商贸集团需要从管理与业务两方面加强信息化建设。通过管理信息化，加速战略落地，保障经营与资产安全，使信息化能力成为商贸集团的核心管理能力之一;通过业务信息化打通全产业链，实现业务模式创新和产业升级，打造可以向全国复制的农产品供应链信息化管理体系。
（二）管理信息化建设应对措施
2020—2023年集团计划分布落实管理信息化建设计划，以推行集团管理信息化建设为抓手，健全部门与部门间以及总部部门与所属单位间高效沟通协调机制，加强管理创新，优化管理链条，实现集团各层级信息互通，提升企业精益化管理水平。
1.2020—2021年——密集建设打好管理基础。重点开展战略支持类系统建设，利用协同办公与文档管理、人力资源管理等功能模块，支撑完善集团基础管理职能，在模块间实现信息互联共享，加强集团公司内部的高效协作。
2.2021—2022年——深化拓展战略支持应用。深化战略支持类系统建设，有序铺开包括经营资产管理、投资管理、战略竞争情报、计划与预算、会计报表、资金管理在内的模块建设，且模块内需要实现集团各层级信息互通、数据定期自动汇总统计，实现信息化与集团管理模式的良好融合。
3.2023年——全面优化企业内控管理。进行战略监控类系统建设，通过人力资源和绩效管理等重要管理数据、关键管控节点开展内控管理，完整地实现对集团管理模式的固化和全面支撑，运用“管方向、管结果、管重大事项”的战略管控模式，实现对集团有效的闭环管理。
商贸集团计划在三年内，搭建包括协同办公与文档管理、人力资源、经营资产管理、投资管理、战略竞争情报、计划与预算、会计报表、资金管理在内的八大信息平台，以高质量的管理效能，服务保障企业高质量发展。
（三）业务信息化建设应对措施
商贸集团以信息化为手段配合产业升级，通过重构业务边界和商业模式，打造全新的农产品交易流通商业生态圈，计划从2020年起用3年时间打造完成五大业务信息化板块，并整合入供应链信息平台，实现多方数据整合与共享，建立农产品交易、流通全过程服务与监管的业务信息平台。
1.构建全新数据交易板块。利用“互联网+物联网”技术打造供应链管理平台，从采购、批发、零售全链条实现订单管理和交易实现，通过平台数据收集，为集采、仓配、交易、金融提供智慧分析与数据管理，促进批发市场管理升级，实现交易安全、可靠、可控、可视。
交易數据中心板块是目前供应链信息平台上数据量最大、也是最重要的业务板块。该板块与现有的交易管理系统相比，有以下的优势：
第一，该系统可改变面对面的线下交易模式，提升零售商户或餐饮服务单位的采购效率。
第二，该系统联可接城市公共智慧配送板块，为购买方提供一站式的商品配送服务，降低配送成本、提升配送效率。
第三，该系统可在记录交易信息的同时，也记录农产品的来源与流向，可以有效的进行产地溯源与销售流向跟踪。
第四，该系统争取联接市场监管部门等行政主管单位，在提高交易透明度的同时，强化监管部门对市场信息的动态管理。
2.打造城市智慧配送板块。城市公共智慧配送是现阶段重点打造的业务，该业务既能够整合集团现有资产与资源，又能够为客户带来更便捷高效的采购体验，提高客户粘性。以整合公司批发市场资源为核心，带动城市社会资源的整合，实现物流供需的对接，在城市配送领域实现智慧化。通过大数据、云计算、物联网等技术，打造城市公共智慧配送平台，帮助找到最优的配送方案，提升配送效率与客户满意度。
3.拓展智慧冷链仓储板块。目前宁波市具有冷链功能的仓储企业有30多家，利用率不到20%，争取整合其他仓储资源，挖掘市场批发业务潜力，依托商务局现有冷链平台，在市级冷链平台基础上，推进平台与仓储资源之间的合作，利用平台智慧运算，统筹规划仓储资源，打造仓配一体、循环取货模式。
4.完善食安检测追溯板块。该板块主要依托第三方检测机构或者完善公司检测机构，对市场内产品实行食品安全检测，运用供应链管理平台进行实时数据传输，并将检测结果实时传送至管理中心，主管部门可通过监控信息系统中的查询统计、分析报告、信用评估和安全预警等功能，全方位、多角度地对市场内产品质量安全情况进行实时动态监控，提升信息追溯与食品安全的可控性。
5.发展配套供应链金融板块。供应链金融板块，对商贸集团是全新的业务领域，是“数据业务化”的尝试，将交易数据打造成可以盈利的业务。通过引入各类银行资源，依托供应链管理平台的数据分析嵌入供应链金融，从产地、批发、物流承运商的各个环节提供融资服务和风险管理，如仓单质押、信用管理、融资租赁等。为中小商户提供便捷、低成本的资金，为维护市场主体、活跃市场交易提供支持。
商贸集团供应链信息平台以客户需求为导向，将是体现完整的农产品交易、流通全过程服务与监管的业务信息平台，可极大延伸传统批发市场的业务边界，实现包括批发商户、零售商户、物流公司、仓储公司、消费者、行政主管单位等多方数据整合与共享，有助于将商贸集团打造成在农副产品流通领域最具影响力的品牌企业。
总之，业务需求是信息化建设的第一驱动力。将信息化建设融入管理、融入业务，是信息化落地执行、发挥效力的前提条件。因此，商贸集团的信息化建设总体规划，起始于集团战略的梳理明确;通过优化组织结构、管控模式，明确信息化建设的层级与运行模式;以管理信息化建设，管控集团战略有效落实;待集团信息化建成后，新商贸将呈现出新的生机与活力，为守护宁波城市的发展与稳定发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 石双元，张金隆，蔡淑琴.企业信息化建设的层次性研究.管理信息系统，2000（06）
[2] 杨申燕，陈向军.农产品供应链信息平台的构建与实施.经济社会体制比较，2009（02）
[3] 刘倩玲.浅析信息化建设在企业转型中的意义.中国管理信息化，2016（14）
[4] 胡小莉.企业管理信息化建设现状及发展趋势分析.经管空间，2017（08）
（作者单位：宁波市商贸集团有限公司 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）