1988年，柳传志率领联想已经走过了四个春秋，此时联想香港刚刚挂牌，联想集团正式确立了走向海外的战略目标。此人刚刚从西北工业大学飞机制造系毕业，正踌躇满志地踏向社会。
　　1992年，张瑞敏宣布向家电领域全面拓展，并雄心勃勃地制订海尔未来规划时，此人刚刚辞掉了自己的第一份工作，前往广东打工。
　　1994年，任正非起草《华为基本法》，正式确立了华为的企业框架及文化内核，此人怀揣打工得来的1.5万元人民币来到惠州，与另外五名合作者成立了一家作坊式企业——惠州明辉电器公司，生产当时中国市场急需且技术含量并不太高的电器设备。
　　1998年，当年轻的杨元庆在为第100万台联想电脑下线而欢呼雀跃时，此人二度来到惠州，与另外二人合作成立了惠州雷士照明工业有限公司（以下简称雷士），拉开了二次创业序幕。
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　　作为全球照明业巨头的飞利浦万万没有料到，当年这家名不见经传的小企业，经过中国市场近10年血雨腥风的打拼，如今已傲然成形。从数以千万计的中国照明企业中脱颖而出，从一家年营业额数百万元的作坊式企业成长为年收入过13亿元的行业领军巨头，并最终成为飞利浦在中国的头号竞争对手。
　　此人就是雷士现任总裁吴长江。
　　
　　2007年8月1日，上海。
　　当上海华亭宾馆端庄秀美的礼仪小姐将两杯红酒递给通用电气(GE)消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛与雷士总裁吴长江时，后者习惯性向前者笑了笑，然后举起酒杯，一饮而尽。
　　此时，没有人知道站在闪光灯下的吴长江在想什么。
　　但是，透过那个残留着红酒的玻璃杯，吴长江仿佛穿过了一条时光的隧道。看到的却是自己从一个山村少年到今天成为举足轻重行业领军人物的坎坷之路。那个多年前，背着书包行走在重庆铜梁乡间的赤足少年，此刻又重现在吴长江的脑际。他甚至看到了那个寒冷的冬天，寒风已将少年的双足冻裂，但这丝毫都没有影响到少年对山外面那个精彩而又陌生世界的好奇与向往。
　　这位衣服单薄的少年不是别人，正是童年的吴长江自己。
　　“有时，苦难是人生最好的课堂，它让你学会更加热爱生活。”吴长江说。
　　2007年9月20日，在广东惠州一个青山翠绿环绕下的现代化厂区——广东惠州雷士工业园里，吴长江接受了《中国商人》的专访。
　　
　　不用不孝员工
　　童年的吴长江，一直都在求学的欲望与现实困境的夹缝里成长。
　　作为挖煤工人的父亲，一直都是家里经济的顶梁柱。三个孩子的吃喝拉撒全靠父亲在数百米深的井下劳动所得。那种对生死在一线之间的担扰与害怕最终让吴家作出了一个果敢却又艰难的选择，让父亲退出这个高危职业。这样，全家的生活重担又落到了母亲那副纤弱的肩上。
　　作为长子的吴长江，母亲艰难而无悔地将三个孩子抚养成人的场景常常萦绕胸怀。以至多年后，吴在接受《中国商人》采访时说：“如果我听说那个员工对父母不孝，我是坚决不录用的，就是录用了也会辞退掉。基层员工我管不着，中层干部就必须过孝敬父母这一关。”可见，生活中的父母在吴心中的分量。
　　


　　不录用不孝员工，已成为雷士的“二十三条军规”之一。
　　与吴长江在一起，他总是精神饱满、谈笑风生，给人一种温文尔雅的风范。但是，这种儒雅的外表下，却掩饰着一颗坚毅、果敢的心。
　　1988年，23岁的吴长江怀着少年的豪情走出了西北工业大学的校门。因为学的是飞机制造，他被分配到了汉中航空公司。四年后的1992年，在将即走上处级领导岗位的他毅然决然地辞掉了工作，投身到当时横行中国的创业洪流中。
　　“那时的中国，是一个创业者的大好时代。只要你敢想、敢干、勇于面对风险，不成功的可能性真的很小。”忆及当年，吴长江仍然豪情满怀。
　　正是这种敢想、敢干、勇于面对风险的品格，让吴长江日后在一波三折的创业之路上，虽历尽坎坷，却巍然不倒。
　　就像所有的成功企业家一样，最初的艰辛难以想像。
　　刚刚来到珠三角的吴长江，很快就尝到了找一份合适工作的不易。在几次碰壁之后，吴长江终于在一家台资工厂里得到了“储备干部”这份工作。虽说是厂里的“储备干部”，但是这是一个没有固定职业的闲差，相当于现在救火队长或替补队员的角色，哪里有需要就要立马顶上。当有一天，工厂的门卫缺少人手时，吴长江就顶替了门卫这个角色，成了这家工厂有史以来最有学问的保安之一。
　　历史就是这样按着自己的规律在发展。总有人勇立潮头，也总有部分人沉没在波底。
　　这一次，吴长江决定做一名勇立潮头的先锋，不再为人守大门。
　　1994年，吴长江怀揣打工赚来的1.5万元来到惠州，联合另外5位投资者，注册成立了惠州明辉电器公司，虽然注册资金只有区区10万元。但是，从大学毕业到现在，漂泊了6年之久的吴长江总算有了自己的“根据地”。
　　下一步，就是如何经营这块“根据地”，并在这块属于自己的地盘上将沉睡了多年的豪情与梦想激发出来，完成人生从蛹到蝶的嬗变。
　　
　　时势造英雄
　　对于刚刚成立的明辉电器来说，具有决定意义的第一桶金是一位香港客人送来的。
　　“说起来真令人难以置信。”吴长江笑了笑，道：“这个单子是我们的一个股东从以前的老板那边挖过来的，呵呵。”一边说，吴的脸上也掠过一丝不易察觉的歉意。
　　但是，客户需要的2万只变压器还是给刚成立的明辉电器出了一道不小的难题。就像所有的机会都伴随着巨大的风险一样，港商也提出了一个条件，必须两周内交货。
　　对于一家只有10万元注册资金的惠州明辉电器公司来说，在完成一系列的注册程序后，公司几乎就是一个空架子。但是，机会只有一次，而且稍纵即逝。没有回旋与犹豫的余地，况且为了得到这个客户的订单，明辉公司全体人员只有一个字：“干”。
　　方案、草图、设计、定型、开模……十来号人就这样不分白天黑夜，最终将产品交给用户手中，仅这一单就赚了20多万。
　　


　　现在回过头来，吴长江有了更多的感概：“那个时代只要你敢想、敢干，有没有知识倒是次要的。”
　　真是时势造英雄。中国改革大潮将一批又一批草根人物推上了历史的舞台，在各种机遇的帮助下，以迅雷不及掩耳之势完成了财富的原始积累，从而达到了影响甚至左右整个行业的领军地位。“这就是那个时代的真相。”吴长江说。
　　弄清了对手的弱点所在，吴长江更是意气勃发。自己堂堂飞机制造系毕业，既有文化，又有能力，既敢想，也敢拼，难道就不如那些农民？决心一下，百窦顿开。吴长江率领最初的团队开始在惠州大刀阔斧进行第一次磨枪演练，为后来执掌雷士、逐鹿中原，与飞利浦等世界照明巨头同台竞技打下了财力、物力基础。当然，更重要的是学会了管理企业。
　　这一年，6个股东每人分了38万。
　　
　　一堂生动的课
　　1995年，明辉公司被一家香港企业收购。第一次创业就此画上了一个的句号。
　　1998年，吴长江与另外两人成立了雷士工业公司，注册资金100万元。这一次，吴长江有了明确的目标——将雷士打造成一流现代化企业，从3000多家大大小小的竞争对手中脱颖而出。他在企业成立的第一天就喊出了当时被行业人士当作笑谈的“创世界品牌，争行业第一”的口号。
　　当时情况是，中国经过十年的改革开放，正释放出惊人的能量。各式各样的企业如雨后春笋般出现在华夏大地上，整个珠三角就是一个巨大的企业孵化器。这里每天都有人兴高采烈地开张，也有不少人灰心丧气地关门倒闭，残酷的行业竞争使得这里尸横遍野、血流成河，这块弹丸之地成了中国竞争最激烈的战场之一。
　　开弓没有回头箭。
　　“当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，而身边的珠三角一带已埋伏着3000多家照明企业。刚刚成立的雷士，除了有一股豪情之外，其他的如资金、技术、人才等，都无法与对手抗衡。”吴长江说。
　　


　　这是一场力量悬殊的比赛。正是因为有了雷士的成功，才有了中国企业从弱小到强大，从贴牌到创新这一经典案例。
　　贴牌似乎成了“婴儿时期”雷士无奈却又无法回避的选择。
　　在渡过了最初的艰难时光之后，吴长江决定创立自己的品牌，走品牌立企之路。
　　很快，这一决策取得了良好效果。1999年，雷士销售首次突破2000万元，达到了2700万元的新纪录；2000年，雷士更是以6000万元的营收成为当地照明行业的一支新秀。
　　虽然问鼎行业领军地位的旅途还很遥远，但吴长江已经跨出了最为关键的一步。
　　好事多磨，在雷士的发展之路上，吴长江深深地体味了这句古训的深长意味。
　　在佛山的一个展览会上，吴长江认识了一个灯源供应商，对方自称来自江苏，有复旦大学的技术，产品质量能与飞利浦媲美。于是他就找这家灯源供应商做配套，但灯具发出去后，顾客却反映用不到两个月就坏了。
　　在经过认真调查核实后，的确是存在质量问题。这时，摆在吴长江面前却是一个两难的选择，如何处理这批有问题的灯具。
　　召回还是任其流失在市面上？召回的话，直接损失100多万元，这对于刚刚起步的雷士来说，无疑是一笔不小的损失。而且，间接损失无法估量，弄不好，有可能对刚刚起步的雷士造成意料不及的后果。
　　命运再一次将吴长江及他的雷士推到了风口浪尖。
　　经过深思熟虑后，吴长江坚毅、执着的品性再一次显示出来：“召回！”吴长江力排众议，终于下达了这个对雷士日后发展性命攸关的指令。
　　“召回令一下，全厂皆惊，‘质量是企业的生命’再次给了雷士所有员工上了生动而鲜活的一课。”吴长江说。
　　
　　惊心动魄的股权之争
　　在经历了“召回”事件后的雷士，以前所未有的热情投入到新的搏杀中。
　　2001年，雷士销售收入首次过亿；2003年，雷士销售额达到了3.2亿元；2005年，雷士销售额超过了8亿元，一跃而成为中国最大的灯具生产企业。
　　也就是在这一年，雷士内部出现了一场惊心动魄的股权之争。
　　原来，随着企业的快速发展，蛋糕越做越大，三位合伙人因为在发展企业的战略方向上产生了分歧，是继续投入还是年年分红就成了三位股东之间无法调合的矛盾。时间一久，三方的沟通及共同语言就越来越少，最终在2005年底来了一场总爆发。
　　2005年11月，刚刚从国外出差回来的吴长江还没有倒过时差，就接到通知要召开董事会。
　　没想到另外两位股东竟然把炮火一致对准了吴长江，管理混乱、目标没有达到、利润等等，总之是说吴长江不行。吴长江一听也火了：“我不行，我走人，行吗？”
　　本来是一句气头上的话，结果被对方抓住不放：“是你自己说要走人的，那就请便吧。”
　　就这样，三位股东争吵了三个多小时，最后的结果是，吴长江交出总经理职权，离开雷士。当然，还有他的股权收益——8000万元。
　　三天后，已经离开了惠州的吴长江又接到了要他返回雷士开会的电话。没想到这个会议彻底改变了雷士的格局。
　　吴长江全然没有想到，全国各地的经销商和供应商在知道吴长江离开雷士后，一下子都来到了惠州，在雷士的会议室里一下子挤进了二百多号人，他们来的目的只有一个：挽留吴长江。
　　当三位股东就像三位被告一样接受来自全国各地的经销商和供应商声讨时，戏剧性的局面又出现了，所有的经销商和供应商一致要求吴长江留下，而要求另外二位股东走人。
　　事后，同样参加了那次“挽留”大会的供应商何险峰在接受采访时说：“当时我们想的就是，谁走都可以，但吴长江一定要留下，雷士不能倒。”
　　结果是，吴长江留在了雷士，另外二位股东走人。不过，两人得到的回报是1.6亿元人民币。其中的1亿元必须1月内付清，剩下的6000万元必须在半年内付清。
　　也许是心有不甘，也许觉得就这样被一群经销商给逼走了怒气难咽。两天后，两位股东的律师又给吴长江拿来了一份补充协议，如果不能按期支付款项，将会拍卖他的股份和雷士品牌。
　　接下来的场面更是让人匪夷所思。
　　对于当时资产也就1个多亿的雷士来说，要在短时间内筹措1亿元现款，无疑于比登天还难。当年爱多VCD就是因为股东抽走了资金，使得这个如日中天的企业一夜之间成为一堆废墟的情景此刻又出现在吴长江的脑际。况且，当时的爱多只不过抽走了5000万元。
　　得人心者得天下。这句古训再一次在雷士得到了印证。
　　在得悉了吴长江的困境之后，各地经销商提前汇来了货款。但是，杯水车薪，离那1亿元的筹码还差一大截。
　　雷士员工自发地组织了向吴长江借款的热潮。10万、20万……100万、200万……有的家庭还把房子抵押了出去，帮助吴长江筹款。现任雷士总经办裴主任在接受采访时说：“我们把自己家里的全部存款都拿了出来，虽然只有几十万元，但也希望他能用得上。”
　　就这样，靠着众志成城的决心和万众一心的凝聚力，吴长江在这场惊心动魄的股权之争中取得了对雷士的完全控制权。
　　尽管三位当事人对当年发生在雷士厂区里的那场股权之争三缄其口，但是，透过时空的洗涤，我们依然能感觉到当年的刀光剑影和血雨腥风的对峙。
　　
　　2000亿元的大盘子
　　解决了股权之争的雷士再一次轻装上阵，发起了向行业领军地位冲剌的目标。
　　2006年，雷士首次突破10亿大关；2007年，雷士13亿元的营收目标也即将完成。一个新的行业领军企业在惠州诞生。
　　2007年3月18日，中国西部最大照明生产基地——万州雷士工业园投产。雷士在首期投入了2.5亿元之后，获得了80万套格栅灯盘、400万套支架、2000万套筒灯的产能规模，一举将西南市场收入麾下；2007年4月5日，在首届中国（深圳）国际科学生活博览会上，雷士产品被指定“绿色照明产品”，成为中国首个绿色照明产品，其所倡导的照明理念将在很长一段时期内影响中国照明业的未来；2007年7月4日，第26届国际照明委员会(CIE)大会在京召开，国际照明委员会主席布梅尔（Bommel）先生对中国雷士在10年之内崛起并创造了一个品牌的奇迹赞赏有加，认为这是世界照明业的荣誉；2007年8月1日，吴长江与GE 公司签署了为期三年的战略合作协议，正式确立了雷士将在核心研发领域向世界看齐的战略目标，显示了雷士走出中国、进军海外的强大决心。
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　　其实，作为世界电光源的发电者——GE公司，一直以来就与飞利浦、欧司朗把持着世界照明业的前三甲地位。但是，在中国市场，这位照明业鼻祖却远远地被飞利浦、欧司朗等照明巨头抛在身后，眼睁睁地看着一个超过2000亿人民币的中国照明市场被竞争对手瓜分却又无可奈何。正是在这种背景下，拥有核心技术的GE与拥有强大市场网络的雷士走到了一起。
　　“雷士可以借助GE成熟的技术，扩展雷士的产品种类和产品结构，而GE则可以借助雷士的网络进行市场调整。”吴长江说。
　　无论如何，在经过了近10年腥风血雨的打拼之后，雷士已经傲然成形。不仅成为了年销售额过13亿的领军企业，其密布全国的销售网络更是让任何一家企业倾慕不已。单从这一点上来讲，雷士已将所有的竞争对手远远地抛在了身后。
　　“中国照明市场是一个超过2000亿的大盘子，而且每年还以极快的速度在膨胀，在这里面，每一个企业都有机会。”吴长江说。