论文部分内容阅读
北京华文经典图书有限公司，成立于2010年，2011年是起步之年，也是飞跃之年。作为一家成长中的民营企业，华文经典图书有限公司是如何朝着“国内一流、国际知名”的出版企业目标而奋力前行的?本刊特专访华文经典图书有限公司总经理李晨先生。
《出版参考》：在以网络为代表的新兴媒体冲击下，很多人认为2010年民营书业整体发展状况并不是很好，您是如何看待现在的出版业的呢?
李晨：首先，出版产业不会消亡。一个国家，一个民族在任何时候都需要教育、文化传承与精神熏陶，这些就是图书生存的基础环境。随着国家的发展，人民素质的提高，对于文化消费的需求也会随之增长。但技术的发展，人们获取阅读信息的渠道逐渐多样化，新兴的电子书、手机阅读、有声图书等等，都在分流传统的纸媒图书市场。虽然将图书形式变换为不同的载体，但图书的核心价值、思想性、学习性和娱乐性不会消失。
其次，图书出现的各种形式电子书、纸质书等，最后会促进图书市场的进一步细分。例如纸质图书和电子图书，今后逐步会分化为图书的高低端两极消费。纸质书作为高端，锁定精品消费群体，电子图书作为低端，以流行性大众消费为目标。从内容上细分，娱乐性内容的图书，如时尚、美容、小说等等，会大量转为电子化消费。但是工具书、经典名著、学术、文史类图书则会以纸质图书为侧重消费点。所以，这些不过是市场的细分，消费群体的重组，而整体的消费群体不会减少或消失，只会增加。
最后，从目前的图书分销渠道来看，网络书店、电子阅读网站、独立书店、连锁书店等都各自为政，没有把彼此的资源有机结合起来，造成了很多环节上的低效。渠道重复建设，浪费了大量精力，也增加了大量成本。今后的趋势将是逐渐形成集团企业，把物流、分销渠道(包括实体书店、网络书店、电子书平台等)有机地整合起来，降低流通成本，增加销售渠道、销售终端，提高差异性服务，把目前单纯以销售利润为赢利点的模式转变为以提供服务为赢利点的全新模式。
《出版参考》：自2010年6月份成立以来，华文经典图书有限公司已成为一支图书出版界的生力军，请您描述一下2010年华文经典的情况。
李晨：公司刚开始成立的时候，确实是一片质疑声。因为去年总体的出版形势并不好，不但全国的民营渠道市场在逐渐萎缩，数字出版的无序上位也在舆论形式上给很多实体出版企业造成了一些心理压力。那么，如何在现有的出版格局中站稳脚跟并做出影响，这是公司从一开始经营就需要面对的问题。实体书出版市场总体滑坡并不意味着出版进入黄昏期，出版作为一种创意行业，没有做不下去的公司，只有坐不住的人。只要你产品到位，能被读者认可，就没有被淘汰的理由。
但凡那些维持艰难、无以为继的公司，都有一个共性：没有优质的产品，没有一个健康的运营机制。所以从这个角度来说，当下的出版困境究其根源，抛开其他那些媒介挤占的份额，最主要还是自己的出版队伍心态浮躁，导致恶性循环，从而使得阅读人群萎缩和流失。
这个时候我们进入图书市场，我们的目标就是：一定不要重复别人，要建设一支有个性、富有创造激情的文化力量。好在因为是新成立的团队，不像一些大公司有着太多历史遗留问题影响日常的经营，也没有单纯复制一个现成的管理模式来覆盖我们的经营思路，再加上员工平均年龄28岁，所以公司从成立那天开始，就建立了一种轻松、笃定的工作氛围。这一点是我十分欣慰的。公司上上下下都抱着一种相互学习、不断提高的工作态度，有了这个基调，那么公司才有活力，才更有战斗力。
(《出版参考》：华文经典图书的产品定位是什么，对于一个市场新进者，是如何拓展产品定位的?2010年有哪些可圈可点的图书?
李晨：我们对产品的定位其实很简单：不满足于能卖，还要把我们的产品做成畅销。基于这个思路，我们在后期的选题开发和选品上，都会结合市场反馈做有效调整，比如如何平衡快速消耗产品和长线产品的品种结构等。
公司的产品类型和其他兄弟公司没什么太大的区别，主要出版原创文学、都市绘本、大社科类及外版引进等多品种图书。经过这几个月来的积极工作，目前已经与港台、欧美、日韩等出版界建立了稳定的战略合作关系。同时，我们的编辑团队利用自身优势，与众多文化名流、专业作者合作，积极致力于打造精品图书，普及流行文化。只有给读者提供精细的、可口的阅读盛宴，读者才会不断认可你，不断追随你。
公司现在已经成立了原创小说、绘本、财经、励志、生活、家教等多个产品线，目前已上市品种70个，2011年预计出版规模达到200种。
说到2010年有哪些可圈可点的图书，说实在的，我不怎么认同这个定义。作为新公司，我们还不适合总结，因为每一天都是新的，都会有更多的斩获。在这里，我只简单介绍给大家一些个人比较喜欢的书，明星女作家秋微的都市怀旧小说《女少年》、媒体记者芷宁的《北京媒密》、上海大学教授顾峻的《犹太商人的智慧》、中国唯一进入索马里的探访者曾玉的采访手记《寻找索马里海盗》等图书，目前渠道反映良好。尤其是秋微的《女少年》，从上市就一直在畅销书排行榜前十名。公司尝试了科普图书产品《冷门知识我最在行》，也异军突起，进入了北京西单图书大厦的科普类图书前十名，真正的成为了一个“小冷门”。
《出版参考》：2011年的规划是怎样的?
李晨：首先，是在去年的基础上规划调整公司的产品线，以适应新的市场要求，面对新的挑战。公司去年成立初期，设立了社科、生活等多个产品线，但是随着市场的验证，发现产品线过多，产品领域较分散，形成大而全但精细不足的局面。随着市场的变化，传统的经管、职场、生活等类产品出现整体性的市场下滑。所以今年公司会依据市场情况，快速调整产品结构以适应市场的需求。同时适应目前行业内盲目扩大规模、产品质量难以保证、退货率高、无效品种过多的情况，公司也制定了年出版品种在200—300的策略，在保证一定规模的前提下，把工作做细、做精，力争打造一个良性循环的产业形态。
其次，优化调整发行渠道。公司成立后，在短时间内建立了全国主二渠道的立体销售网络，但是一些产品与适销对路的渠道商和书店，还没有建立合作。今年的重点就是细化渠道建设工作，发展一些新的分销渠道商，加深与现有渠道商的合作，从单纯的销售，逐步建立行销互动地合作关系。同时双向选择，有针对性地淘汰个别与公司产品不对路的分销商。目前图书的传统发行渠道发展停滞，所以公司的发行工作除了传统的销售业务外，还要逐步增强营销，加强服务，把单纯卖书转变成为分销商服务，建立战略互动，联合上下游公司，逐步建立一个良性的产业链条，从而达到互赢。
最后，加强人力资源建设。公司除了营造活泼、有激情和愉快的工作氛围外，还通过建立奖励制度，最大限度地发挥员工的主动性，让员工积极献计献策，参与到公司发展的各个环节。让公司减少“人事”，增加“工事”，最大限度地提高工作效率。同时公司也将逐步扩大规模，吸收新鲜血液，在人才引进上敞开门户，只要有合适的人才，就是创造岗位也要尽力吸收。
《出版参考》：在以网络为代表的新兴媒体冲击下，很多人认为2010年民营书业整体发展状况并不是很好，您是如何看待现在的出版业的呢?
李晨：首先，出版产业不会消亡。一个国家，一个民族在任何时候都需要教育、文化传承与精神熏陶，这些就是图书生存的基础环境。随着国家的发展，人民素质的提高，对于文化消费的需求也会随之增长。但技术的发展，人们获取阅读信息的渠道逐渐多样化，新兴的电子书、手机阅读、有声图书等等，都在分流传统的纸媒图书市场。虽然将图书形式变换为不同的载体，但图书的核心价值、思想性、学习性和娱乐性不会消失。
其次，图书出现的各种形式电子书、纸质书等，最后会促进图书市场的进一步细分。例如纸质图书和电子图书，今后逐步会分化为图书的高低端两极消费。纸质书作为高端，锁定精品消费群体，电子图书作为低端，以流行性大众消费为目标。从内容上细分，娱乐性内容的图书，如时尚、美容、小说等等，会大量转为电子化消费。但是工具书、经典名著、学术、文史类图书则会以纸质图书为侧重消费点。所以，这些不过是市场的细分，消费群体的重组，而整体的消费群体不会减少或消失，只会增加。
最后，从目前的图书分销渠道来看，网络书店、电子阅读网站、独立书店、连锁书店等都各自为政，没有把彼此的资源有机结合起来，造成了很多环节上的低效。渠道重复建设，浪费了大量精力，也增加了大量成本。今后的趋势将是逐渐形成集团企业，把物流、分销渠道(包括实体书店、网络书店、电子书平台等)有机地整合起来，降低流通成本，增加销售渠道、销售终端，提高差异性服务，把目前单纯以销售利润为赢利点的模式转变为以提供服务为赢利点的全新模式。
《出版参考》：自2010年6月份成立以来，华文经典图书有限公司已成为一支图书出版界的生力军，请您描述一下2010年华文经典的情况。
李晨：公司刚开始成立的时候，确实是一片质疑声。因为去年总体的出版形势并不好，不但全国的民营渠道市场在逐渐萎缩，数字出版的无序上位也在舆论形式上给很多实体出版企业造成了一些心理压力。那么，如何在现有的出版格局中站稳脚跟并做出影响，这是公司从一开始经营就需要面对的问题。实体书出版市场总体滑坡并不意味着出版进入黄昏期，出版作为一种创意行业，没有做不下去的公司，只有坐不住的人。只要你产品到位，能被读者认可，就没有被淘汰的理由。
但凡那些维持艰难、无以为继的公司，都有一个共性：没有优质的产品，没有一个健康的运营机制。所以从这个角度来说，当下的出版困境究其根源，抛开其他那些媒介挤占的份额，最主要还是自己的出版队伍心态浮躁，导致恶性循环，从而使得阅读人群萎缩和流失。
这个时候我们进入图书市场，我们的目标就是：一定不要重复别人，要建设一支有个性、富有创造激情的文化力量。好在因为是新成立的团队，不像一些大公司有着太多历史遗留问题影响日常的经营，也没有单纯复制一个现成的管理模式来覆盖我们的经营思路，再加上员工平均年龄28岁，所以公司从成立那天开始，就建立了一种轻松、笃定的工作氛围。这一点是我十分欣慰的。公司上上下下都抱着一种相互学习、不断提高的工作态度，有了这个基调，那么公司才有活力，才更有战斗力。
(《出版参考》：华文经典图书的产品定位是什么，对于一个市场新进者，是如何拓展产品定位的?2010年有哪些可圈可点的图书?
李晨：我们对产品的定位其实很简单：不满足于能卖，还要把我们的产品做成畅销。基于这个思路，我们在后期的选题开发和选品上，都会结合市场反馈做有效调整，比如如何平衡快速消耗产品和长线产品的品种结构等。
公司的产品类型和其他兄弟公司没什么太大的区别，主要出版原创文学、都市绘本、大社科类及外版引进等多品种图书。经过这几个月来的积极工作，目前已经与港台、欧美、日韩等出版界建立了稳定的战略合作关系。同时，我们的编辑团队利用自身优势，与众多文化名流、专业作者合作，积极致力于打造精品图书，普及流行文化。只有给读者提供精细的、可口的阅读盛宴，读者才会不断认可你，不断追随你。
公司现在已经成立了原创小说、绘本、财经、励志、生活、家教等多个产品线，目前已上市品种70个，2011年预计出版规模达到200种。
说到2010年有哪些可圈可点的图书，说实在的，我不怎么认同这个定义。作为新公司，我们还不适合总结，因为每一天都是新的，都会有更多的斩获。在这里，我只简单介绍给大家一些个人比较喜欢的书，明星女作家秋微的都市怀旧小说《女少年》、媒体记者芷宁的《北京媒密》、上海大学教授顾峻的《犹太商人的智慧》、中国唯一进入索马里的探访者曾玉的采访手记《寻找索马里海盗》等图书，目前渠道反映良好。尤其是秋微的《女少年》，从上市就一直在畅销书排行榜前十名。公司尝试了科普图书产品《冷门知识我最在行》，也异军突起，进入了北京西单图书大厦的科普类图书前十名，真正的成为了一个“小冷门”。
《出版参考》：2011年的规划是怎样的?
李晨：首先，是在去年的基础上规划调整公司的产品线，以适应新的市场要求，面对新的挑战。公司去年成立初期，设立了社科、生活等多个产品线，但是随着市场的验证，发现产品线过多，产品领域较分散，形成大而全但精细不足的局面。随着市场的变化，传统的经管、职场、生活等类产品出现整体性的市场下滑。所以今年公司会依据市场情况，快速调整产品结构以适应市场的需求。同时适应目前行业内盲目扩大规模、产品质量难以保证、退货率高、无效品种过多的情况，公司也制定了年出版品种在200—300的策略，在保证一定规模的前提下，把工作做细、做精，力争打造一个良性循环的产业形态。
其次，优化调整发行渠道。公司成立后，在短时间内建立了全国主二渠道的立体销售网络，但是一些产品与适销对路的渠道商和书店，还没有建立合作。今年的重点就是细化渠道建设工作，发展一些新的分销渠道商，加深与现有渠道商的合作，从单纯的销售，逐步建立行销互动地合作关系。同时双向选择，有针对性地淘汰个别与公司产品不对路的分销商。目前图书的传统发行渠道发展停滞，所以公司的发行工作除了传统的销售业务外，还要逐步增强营销，加强服务，把单纯卖书转变成为分销商服务，建立战略互动，联合上下游公司，逐步建立一个良性的产业链条，从而达到互赢。
最后，加强人力资源建设。公司除了营造活泼、有激情和愉快的工作氛围外，还通过建立奖励制度，最大限度地发挥员工的主动性，让员工积极献计献策，参与到公司发展的各个环节。让公司减少“人事”，增加“工事”，最大限度地提高工作效率。同时公司也将逐步扩大规模，吸收新鲜血液，在人才引进上敞开门户，只要有合适的人才，就是创造岗位也要尽力吸收。