不安分的北大毕业生把卖猪肉做成了一份大事业。壹号土猪定位在高端土猪肉品牌，以创新的营销手法和一系列的事件营销持续引爆市场，成了名副其实的土猪大王。
　　不安分的北大毕业生陈生意外发现容量巨大的猪肉市场却没有一个好品牌，而且消费能力与供应质量倒挂，雄心勃勃的陈生果断决定进入猪肉市场，一心想让人们看到北大毕业生能把卖猪肉做成大事业。
　　2007年，陈生率领团队打造的高端土猪肉品牌——壹号土猪正式登陆市场，以创新的推广方式和一系列的事件营销持续引爆市场。
　　壹号土猪的成功也引发行业内外众多经营者的模仿与跟进。在激烈的竞争中，壹号土猪不断在上下游经营模式上进行探索，逐渐摸索出一套行之有效的全产业链经营模式。
　　几年的淘汰赛下来，不少眼热土猪肉市场的竞争者亏损出局，壹号土猪的品牌知名度、销售网点和营业收入却年年提升，陈生成了名副其实的土猪大王。
　　北大高材生盯上土豬市场
　　看到陆步轩卖肉报道的北大校友陈生，在舆论纷扰之中反而盯上了猪肉市场。2006年，这个成功打造知名醋饮——“天地壹号”的营销怪才，刚从经营优质肉鸡品牌“香草鸡”的失败中脱身，又再次跨界进入土猪肉市场，想让人们看看北大毕业生能将平凡的生意做成大事业。
　　陈生并非意气用事，他看上了猪肉里面的机会。在一番调研之后，他和团队发现这个万亿的市场却没有一个响亮的品牌，而市场供应与需求意外地错位—一有消费能力的城里人只能买到口感与质量平平的洋猪肉，好吃的土猪肉却只能混迹乡村。他决定亲手改变这种状况。
　　陈生是广东省湛江市遂溪县官湖村人，1980年考入北京大学经济系，1984年毕业。1990年，陈生撸起袖子下了海，先承包菜地种“北运菜”，之后又搞房地产开发，做了两三年，在湛江成了老大，但感觉未来做不过万科等企业，便放弃了。他进入了白酒行业尝试卖保健酒，但真正让陈生做成大生意的是醋饮。
　　1997年1月，一位国家领导人到湛江视察，在宴席上用雪碧兑陈醋当饮料喝，戏称“××一号”。正在做白酒生意的陈生脑子转得快，他不到半年就炮制出了口味相似的醋饮料，并借势将其命名为“天地壹号”，迅速推向市场，在鲜有对手的情况下成为醋饮的领导品牌。据陈生回忆：“没人把它当敌人，因为卖啤酒的把它当饮料，卖饮料的把它当啤酒。这些年，我多次提价，年销售额依然有50%的增长，因为我是独一无二的，有定价权。”如今， “天地壹号”占据全国40%、广东90%的醋饮料市场，天地壹号的名声也为陈生后来借力推出壹号土猪打下了基础。
　　2003年，借助天地壹号积累了多年快速流通消费品市场销售经验的陈生决定推广家乡广东湛江的一个名鸡品种，陈生为其取名“香草鸡”。“香草鸡”自建养殖基地，精心喂养达到优良品质后，在东莞建立了一系列代理专卖店进行鲜活鸡销售。 “香草鸡”定位中高端，价格比普通肉鸡售价高约50%。 “香草鸡”上市后很快得到消费者的热烈反响，一年内销售额超过2000万元。
　　然而，谁也没想到，这个一炮打响的创业项目却在此后一年遭遇灭顶之灾。首先是雷州半岛的连续暴雨导致大面积鸡瘟发生，肉鸡养殖场因为疫情大量即将出栏的鸡只死亡，引发巨大损失。雪上加霜的是，在零售终端不断发现代理商以次充好的假“香草鸡”，顾客难以辨别，陈生后来回忆连自己都买到过假的“香草鸡”。 “香草鸡”品牌因质量不稳定而逐渐失去消费者信任，销售业绩每况愈下。由于卖鸡必须要有卫生防疫证和屠宰证，陈生的鸡养得再好，也只能通过代理商卖。零售终端难以控制，无法帮助顾客分辨优劣，陈生在无可奈何之下于2005年底放弃了这个品牌，终止了项目。 “香草鸡”作为国内第一个高端禽肉品牌，以失败告终，项目总亏损额达2000余万元。
　　在看到校友陆步轩卖肉的报道后，陈生仔细一了解发现猪肉市场产值巨大，
　　在2005年达到惊人的1万亿元，而当年家电市场总产值还不到4000亿元。然而这么大的市场竟然没有一个像样的高端品牌。而且越有消费能力的市场上越难见到口感好、品质优的猪肉。
　　团队调研了解到在同等屠宰时间及保鲜状态下，影响猪肉品质（主要体现为口感的差别）的因素主要有三个：猪的品种、饲料、养殖时间，其中，猪种的影响权重高达60%。在1980年前，国内的生猪主要产自于各地进行散养的农户家庭。单个经营者的产量通常不超过10头，是典型的散、乱、差行业。猪的品种主要为历史上流传下来的各类地方猪种，俗称中国土猪种。1990年以后市场被名为“三元杂”或“二元杂”的洋猪快速占据。这类杂交品种的优势是：转化率高（吃得少）、生长速度快、瘦肉率高。而中国土猪虽然口感较好，却由于肥肉比例较高、经济效益差一度被驱逐出市场。1990年，地方土猪所占的市场份额为90%，到2006年陈生团队调研发现，在广州市场上销售的猪肉只有不到1%是土猪，但越往低线城市走，土猪肉的份额比重越高，到地级市有20-30%，县城里能达到50%，到乡镇上则几乎100%都是土猪。难怪这些年人们都感叹市场上买到的猪肉越来越缺少猪肉味，怀念少时乡村里猪肉的味道。
　　这种错位让市场嗅觉灵敏的陈生果断决定亲自上阵，注册了一间新公司“壹号食品”，进军当时一片空白的品牌土猪肉市场.让人们见识一下卖猪肉的北大水平。
　　启动
　　在创业准备期间，在猪种选取环节上，陈生采取了最原始、简单的“笨”办法。他带上司机和肉品专家，亲自跑遍了全国23个省市地区，在全国搜寻“最美味”的猪肉。陈生找寻优质猪种的过程长达数年，他与团队在汽车尾箱放上电磁炉和电饭锅，每到一个地方，便找来当地推荐的好猪肉用白水煮开试吃。吃遍全国优质名种及各类地方猪种后，最终确定了两种适合南方地区养殖的猪种。 　　2006年初，壹号食品启动大型生猪养殖基地建设，强调“三土”：土猪种、土饲料、土养殖方法，所饲养的猪种是饲养时间为普通瘦肉猪2倍以上的走地猪，肌肉富含胶质、口感更嫩滑、香甜、有嚼头。采用与具备一定规模的养殖户（养殖规模在500头以上）合作养殖的方式，公司与养殖户签订合作养殖协议，由养殖户提供场地，公司提供繁育母猪、饲料、疫苗、技术支持等，并以定价回购方式收购出栏商品猪。这种合作养殖方式快速为市场提供了一批优质的商品土猪。在屠宰和配送环节上，壹号食品也采取与第三方合作的模式，与合作双方共同对屠宰和配送过程进行监督，以确保猪肉品质。
　　为了准备市场开拓，陈生将办公室设于广州市中心繁华商务区的甲级写字楼，为招徕具备一定学历、综合素质相对较高的人才做准备。壹号食品于2006年底招聘第一批50人市场开拓团队，并进行了统一培训及考核。壹号土猪在进入市场之前，陈生创办的另一个企业“天地壹号”（生产醋饮品）已是珠三角知名企业。在市场推广阶段，为了利用天地壹号的知名度，特取名“壹号土猪”以借力“天地壹号”，同时做捆绑推广，以便壹号土猪更迅速的打入市场。
　　经过长时间的筹备，壹号土猪在广州上市。2007年1月13日，一辆加长版林肯车缓慢游走在广州的大街小巷，车顶上绑着一头全身乌黑发亮的仿真黑猪，黑猪胸前带着一朵大红花，车前上赫然贴着“壹号土猪”广告牌，并附有巨大的广告语：壹号土猪，狠土狠香，夸张的造型和随车广播，引来无数市民注目。缓行的林肯车旁有一队敲锣打鼓的宣传人员，边走边向围观的街坊人群分发绿色请柬，请他们凭请柬去新开业的广州13家“壹号土猪”专营档口免费试吃并领取2两新鲜土猪肉。一时间，新开业的13家“壹号土猪”专营档口前排起了长达几百米的队伍，部分市场的热度甚至惊动当地派出所。新颖的宣传手法引来了市内媒体和市民的大量关注，见证的市民表示：盛况空前，闻所未闻。
　　2007年之前，人们对于猪肉销售行业及其从业者的传统印象，可用“三低”来总结：低门槛、低学历、低素质。但壹号土猪改变了人们认知。壹号土猪在成立之初就精心打造专卖店形象，通过精美的装修外观与大幅提升的整洁度、给员工着统一工服等，在专卖店形象上与传统猪肉档口（集市售卖摊位，广东人俗称“档口”）拉开距离，让专卖店更便于辨認。
　　成立之初，壹号土猪即以高于行业平均水平的薪酬待遇从各大高校选拔了一批应届大学（大专）毕业生入职，通过对他们进行专业训练，让员工熟悉产品、掌握更好分割技术、谈吐得体且礼貌周到，壹号土猪的卖肉师傅，不再是粗鄙的屠夫，而是具各良好专业素养的分割师和销售员。
　　2008年，一位南方都市报记者到办公室采访陈生，见到人力资源部正在举办应届研究生面试专场。敏感的记者当即转而采访研究生为何愿意到看似低端的猪肉行业来。第二天，一篇“10万年薪招聘研究生卖猪肉”的新闻见诸报端，此文随后引发舆论热议。“壹号土猪年薪十万招研究生”等话题甚至上了央视财经频道的报道。待事情充分发酵后，壹号食品出面澄清，解释该批研究生是作为公司管理培训生培养，意在为高端管理岗位作储备，借此介绍了壹号土猪的品牌理念和运营情况。随后，壹号土猪频频在各大媒体曝光，获取了大量的宣传机会。公司顺势建立了专业人士负责的媒体部，紧贴热点，借力新闻报道保持媒体曝光度。
　　后来，为了进一步增加销售，壹号土猪还与商超进行合作。合作模式主要有两种：一种是购销，即公司将白条猪按照定价售卖给商超，公司一般派遣员工进入商超进行销售，员工销售业绩接受商超考核并影响商超的订货量，也同时接受公司的考核与激励。另一种合作模式是公司与商超进行“专柜联营”，即商超提供专柜并进行代收款业务，公司派遣员工在专柜进行销售。商超按销售额的一定比例提取收入（提点收入）。该种模式下，公司在商超的销售属于自营，故商超专柜联营模式下，公司也会按照内部制度挑选员工进行专柜承包并进行相应激励。
　　屠夫学校
　　实践经验表明，一头猪的销售因分割师技术水平的差异，通常使销售总额产生10% -30%的差异。这是因为，消费者通常要求分割师尽量把夹在瘦肉中的肥肉剔除，被剔除的肥肉会被当成残品丢弃或进入廉价的尾货处理渠道，价值甚小。事实上，肥肉的脂肪在食用时能增添口感的细滑和芳香感。因此，若在大块瘦肉上恰到好处地保留部分肥肉，不仅看起来美观，能提升烹饪后的口感的同时，也能增加销售额。
　　然而，做到这一点并不容易，需要分割师具备熟练的分割技术和良好的审美能力。通常，分割师仅达到熟练水平，就需要练习一年以上。一个好的分割师，能提高肥肉的销售比例，从而提高整猪的销售比例，实现更高的销售价值。因此，作为个体户经营的屠夫，凭借自己的高超分割技术就能获得更高回报，而作为规模经营的企业，拥有批量高超分割技术的“屠夫”，意味着在销售端获得了一个强有力的竞争武器。
　　为解决快速扩张所需要的专业技术人才即分割师，壹号食品在2007年底开办了全国第一所专业的屠夫培训学院，聘请著名的“北大屠夫”陆步轩编写专业教材，并打造了规范的培训流程，系统解决了扩张过程中最核心的需求——批量的高水平分割师。屠夫学校仅对企业内部提供员工培训服务。新人职的员工必须统一经过45天带薪培训并通过考核才能上岗。培训内容包括：体能训练、分割技术训练、产品知识培训、销售技巧及服务礼仪培训、企业制度及文化培训。壹号食品平均为每位新员工投入近1万元的培训成本，屠夫学校每年培训量达5千人次以上，相应的年培训费用在3千万元以上。培训考核采用大进大出原则，公司只留下优秀的部分人员，考核不达标者将被淘汰。虽然屠夫学校每年的费用较高，带来的价值却远超过它的投入。屠夫学校的建立，为后来的快速扩张储备了大量的人才。
　　门店管理
　　陈生非常推崇已故国家领导人邓小平“包产到户”的制度设计，他认为必须通过制度设计对员工进行“高激励”及“风险转移”。公司挑选了具备一定经营能力的员工进行门店承包。公司将白条猪以批发价销售给承包商，承包商按公司统一零售价分部位进行销售，风险自担。同时，公司派遣员工去门店协助承包商销售，与员工签订劳动合同并支付薪酬。承包商及员工需严格遵守公司各项管理制度，并接受公司检查监督。 　　通常情况下，按照公司设计，平均日销售量在1头以上的门店，承包商每年的净收入在12-16万元（根据个人分割技术、服务手段等销售能力的差别有浮动），销售量越大，收入越高。此外，为鼓励提高销量，公司对约定销售量的超额部分按照累进制度进行相应奖励。而对于公司派遣到门店的员工，公司给他们提供保底薪酬（固定部分）+销售利润提成。公司人力资源部定期就员工表现进行考核，经考核优秀者，按照进入公司的先后顺序，转做新开门店的承包商进行独立经营。
　　公司在与承包商签订承包合同时，会根据已有门店的日均销售额，收取约相当于5-10日的货款作为承包商的履约保证金。公司近百人的监查团队（又称“企业内部警察”），非公开性、不间断、不定时在市场进行监查，一旦发现承包商售卖假品和不新鲜、不合格产品（隔夜、变质的壹号土猪肉），轻则处罚，重则开除承包商，并没收其全部保证金。同时，公司设有举报电话，奖励消费者进行品质投诉和举报。
　　公司同时坚持对承包商做大力扶持，比如不定期促销、设计针对性的个性化营销方案，对能力不足的承包商加强培训及指导，并派遣得力的员工帮助业绩不理想的承包商稳定经营并获得稳定收益，借此维持承包队伍的相对稳定。由于大部分承包商是由员工转化而来，在早期已经过公司严格的管理训练，接受了公司的企业文化，对公司管理制度较为认同。鉴于公司营销活动做得有声有色，承包商及员工承担的销售风险不大，公司管理制度得到了较好的执行。市场培育和初步成果
　　为了支持承包商开拓市场，壹号土猪的营销团队做了行之有效的事件营销和体验营销工作。2009年，瘦肉精事件爆发，猪肉一度滞销。壹号土猪团队立即在档口贴上巨幅海报“壹号土猪肥膘亮晶晶，绝对不喂瘦肉精”，以前嫌弃壹号土猪又肥（肥肉是三元杂猪肉的2倍以上）又贵的顾客，认识到肥反而是优点，转而选择了壹号土猪。通过沟通交流，很多非顾客的心态发生转变：贵就贵吧，毕竟大品牌让人安心。后来出现的注水肉事件、黄浦江上漂浮死猪事件以及双汇火腿肠事件等，均成为壹号土猪绝佳的借力营销机会。
　　当年，壹号食品还在广州郊区钟落潭镇建立了一个小型的水上农庄。对珠三角顾客实行一周内买满300元，免费农庄一日游的回馈活动。公司员工利用接送顾客时间，由专业导游与顾客在车上进行互动，其中穿插大量关于食品安全与如何选择优质肉品的话题。在小农庄里，顾客将品尝到壹号系肉产品大餐（猪、鸡、鸭、鸡蛋等产品），此外，還能了解壹号土猪品种来源、养殖过程，并观赏小黑猪赛跑和跳水等项目。壹号农庄在几年时间内接待珠三角顾客达数百万人次。去过的顾客，大部分成为了壹号土猪的铁杆粉丝，为壹号土猪带来了大量的口碑传播，拉动了更大的消费流量，
　　从品牌成立至今，壹号土猪零售价只升不降。壹号土猪面市时，价格约为普通猪肉的1.5倍，虽然售价较高，但通过用“天地壹号”饮料作搭赠，也取得了很好的销售业绩。在行业低谷期，也从不降低零售单价，其价格一度为普通猪肉的2-3倍，但公司通过买赠或搭送其他赠品的方式给予顾客优惠。目前壹号土猪的市价为普通猪肉的2倍左右。
　　壹号土猪在推动下游销售的同时，也同步发力上游养殖环节。在推出之初，选中的两个土猪品种完全未进行品种改良，虽然猪肉口感较理想，但生长速度慢，瘦肉率非常低，生产成本比三元杂猪高50%以上，而屠宰和流通环节的成本控制也处于行业中下游水平。然而公司销售环节业绩不断提升，带来的利润弥补了供应环节的亏损，随着养殖环节和综合管理的水平提升，这种情况才得以改变。壹号土猪在连续亏损13个月之后，第14个月扭亏为盈。2009年，壹号土猪销售额突破1亿元，净利润2千余万元。
　　遭遇模仿
　　2010年，在全行业已连续亏损两年的大环境下，壹号土猪给无数传统养殖企业及下游流通企业带来震动的同时，更树立了榜样，为众多困于行业周期魔咒的同行们带来新出路的思考和借鉴，也吸引了行业外各类经营者竞相加入。
　　在加入的竞争者中，上游加入的大养殖企业代表有：温氏集团、雏鹰农牧、广西扬翔、首农、顺鑫农业等。下游加入的大流通企业有新五丰、物美、唐人神、高鑫等。跟风新进入者包括黑加宝、营康土猪、湘村黑猪、六安土猪、青莲上选、古昌土猪、膳博士等。大资本及国内其他产业巨头亦盯上了这块肥肉，跨界者纷至沓来：网易、顺丰、京东等企业也开始加入市场布局中。2010年，仅珠三角市场上，开设20家以上连锁店的品牌达10多个，个体竞争者更是数不胜数。2011年前后，品牌猪肉市场诸候争霸、群雄逐鹿的局势开始了。
　　上述进入品牌猪肉市场的企业主要分为两大类：一类是模仿壹号土猪打品牌并开办品牌连锁经营实体店的行业上下游企业。其中雏鹰和入选2008年度中国畜牧业最具影响力品牌的温氏等资金实力较为雄厚的大企业采用斥巨资快速布局规模的方式，快速打造“雏牧香”“温氏黑猪”等品牌。温氏的品牌战略刚刚起步，主要通过经销方式：通过中间商，以“签约农户—经销商一批发市场—零售”的模式进行销售。2008年开始推广“温氏放心猪肉”，定位平价消费品，在珠三角主要城市有350多个挂牌特约经销店。2010年的销售收入达到219.4亿元，2011年销售的生猪超过663万头。
　　其他实力相对较弱的企业也纷纷启动连锁店建立自有品牌。广东市场的新兴猪肉品牌安康宣传自己的品类是“走地猪”;黑家宝则强调自己是“黑土猪”品类，与黑色食品挂钩，突出营养价值高的特点。不少个体户也紧跟潮流，将门店招牌换成土猪字样。有些个体户甚至欺骗消费者，挂着土猪肉招牌卖三元杂猪肉。这类模仿壹号土猪的品牌，通常以“黑毛土猪”为噱头，在店面识别、渠道布局、激励机制、宣传推广等方面几乎完全参照壹号土猪进行运作，且定价略低于壹号土猪，在市场上和壹号土猪直接竞争。由于其价格具有吸引力，在一定时期拉走了一部分价格敏感型客户，对壹号土猪部分门店的销售业绩造成了一定影响。
　　另一类企业主要是跨界的其他产业巨头，以电商为主，主要有全产业链模式的网易，只经营下游零售环节的天猫（为多个品牌经营提供平台服务）、顺丰优选、京东生鲜、本来生活等。各电商依托平台影响力及流量，通过线上渠道抢食高端猪肉市场份额。这类电商企业通常借鉴壹号土猪的市场定位，以“土猪”、“农家猪”等为宣传口号，定位高端猪肉市场，配以电商常用的市场推广和促销手段，在短时间内迅速吸引客户。由于电商企业运营核心在于线上终端推广和销售，在对肉品质量有重要影响的养殖、屠宰、冷链配送（尤其是分散配送）、分割、包装等产业环节控制力度较为薄弱，导致产品质量稳定性不够，品牌信誉受到极大挑战。 　　无论是走实体店路线的各大传统企业，还是走电商及其他新興商业模式的跨界企业，进入品牌猪肉市场的前3年，大部分企业出现不同程度的亏损，尤其是电商企业。同样，小企业或个体户这类经营者被市场淘汰了一批又一批，幸存者无几。大多数小规模经营者虽然销售土猪，价格依然根据市场行情起落，造成整个土猪市场信誉的下滑和市场规模的动荡。
　　不过土猪的市场影响还是在不断扩大。壹号土猪进入广州市场之前，广州市场土猪肉所占市场份额不足1%。壹号土猪进入后，带动了土猪市场的发展，也使市场开始出现分级。接下来的几年，市场风向突变，土猪以迅猛之势回归经济发达区。广州中心城区越秀区、天河区等核心区域，猪肉市场更是早于2011年变成土猪的天下。目前，据统计的数据，土猪占珠三角商超的猪肉销售额比例已超过50%，而壹号土猪就已经占据商超土猪销售总量的50%。壹号土猪所教育形成的“黑毛=土猪”， “肥肉是土猪的身份证”等观念也广为接受，成为消费者辨识土猪的关键标志。
　　护城河
　　养殖模式的摸索
　　壹号食品早期的养殖效益并不理想，除了技术层面跟不上，养殖过程管理也存在问题。生物性产品的特点是个体差异大、突发情况多。单头猪的销售价值较高，长周期中市价平均在2000元以上，而利润通常不到200元。死亡一头猪带来的损失，需要至少十头猪的利润来弥补。中国有句俗话：家财万贯，带毛的不算。这句话非常准确地说明了生物性财产面临的高损失风险。天气冷了，要给猪含加温;热了要散热，猪的状态变差时要及时处理，防止它生病。平时要严格做好疫病防控和诊治，还要密切关注猪只的状态，科学喂养，确保其健康长大。
　　目前国内大型生猪养殖企业的养殖模式主要有两种：一种是工业化集约养殖，由企业出资建设养殖场，企业负责场地、饲料、种猪、环保配套设施设备等一切生产所需投入，企业聘请产业工人进行规模化、标准化生产。另一种养殖模式是“公司+农户”模式，此种模式下，企业不再建设大规模的养殖场，改为由农户出资建设众多小规模养殖场，农户自行解决场地、资金、环保等问题，企业仅提供猪苗、饲料及养殖技术，农户生产的成品生猪由企业以定价回收。
　　壹号食品最初采用与农户合作养殖的模式，虽然投资小，分散了养殖风险，且农户更投入，然而农户在养殖能力和疾病防控等方面参差不齐，品质参差不齐，成本居高不下，公司不得不补贴性收购;而且由于对农户的管控力度不足，在竞争对手开出高价时，有些农户甚至背约偷偷把猪卖给竞争者。一年后壹号食品果断放弃了这种模式，快速控股或参股了几个规模较大的农户养殖场，转为集约养殖模式。这种方式虽然便于公司加强管理控制，然而农户转变成工人，又出现了缺乏责任心的问题。生猪养殖需要24小时不间断细致跟踪及管理。养殖人员的责任心不到位、生猪得不到良好照顾的情况下，猪只容易出现病状，导致疫病防治费用增加、猪只生长慢（料肉比提高），严重时会出现疫情泛滥、猪只成活率降低或大规模死亡等情况，抬高生产成本。此外，在雇佣工人进行集约养殖的模式下，工人通常固定工作8小时，到规定的时间交接给下一位工人，责任分散，无法对生猪养殖全过程进行动态、连续、有效的跟踪及处理，一旦出现重大疫情或其他紧急情况，无法保证得到及时有效的处理，养殖风险增大。加之壹号食品早期的技术水平与养殖管理水平较低，养殖效益仍不理想。
　　经过对国内各大养猪企业养殖模式的优劣对比，结合公司对产品品质的要求，从2014年后公司转向了“公司+基地+农民专业户”：公司出资建设养殖基地，并解决好一切与养殖有关的资金、技术、环保、养殖场周边关系处理等问题。然后将周边农户引入基地饲养猪只，与农户签订收购合同以回收出栏猪，回收价格根据生猪质量浮动。农户主要提供劳务，在公司的养殖场内按照公司要求进行饲养管理。通常，回购价是在成本的基础上加上合理的利润，只要猪只成活率达标，农户收入就有保障，成活率和出栏生猪质量高的养殖户还能因此获得更多收益。但如果猪只存活率未达到标准，农户则需要承担一半损失。通过上述措施最大程度地激发养殖户的责任心和积极性。而公司通过“五统一管理模式”，即统一供苗、统一供料、统一技术服务、统一管理、统一回购，将有关技术和养殖标准在基地农户中推广，有力地保证养殖过程可控，确保猪只质量符合要求。上述改进推动了公司养殖效益的提升。

　　产业链中间环节
　　除了养殖模式，公司还在屠宰和冷链配送环节做了更多探索。一般而言，生猪屠宰后，越快食用，猪肉越新鲜，品质越好。屠宰后采用迅速冷却、低温（-2℃-2℃）保存，此过程中产品洁净度越高，品质越好。虽然集中运输及屠宰有利于进行集中管理及降低成本，但为保证肉品新鲜，壹号土猪实行终端销售市场就近屠宰，以城市为单位布局屠宰场，委托具备资质的屠宰场进行屠宰，同时派遣团队进驻屠宰场联合执行相关工作并进行全程监控。这种多地分散屠宰的模式，毛猪运输难度提高、运输过程猪只死亡率增加，会引发损耗和成本增加等一系列问题，但大大缩短了屠宰后至销售前的运输及保鲜时间，有力地保障了肉品新鲜度和质量。同时，壹号食品自建冷链物流团队，在全国范围内拥有超过200台载重3吨以上冷链车，用以专业运输屠宰后的壹号土猪肉品。从屠宰场出来的肉品由壹号食品自主运输至各销售门店，到达销售点后，力求当天屠宰的猪肉在当天销售完毕，在销售过程中也会提醒顾客尽量当天食用。
　　近几年，随着信息技术在传统行业中的深入应用，公司自2011年开始在屠宰、冷链配送及终端销售环节逐步开展基于互联网技术应用的可溯源监控管理体系建设，通过视频监控、温湿度监测、GPS跟踪等先进技术实现对壹号土猪肉产品的实时、可溯源性监管，确保从屠宰到终端销售环节的猪肉品质符合公司标准。 　　上游与研发
　　除了在养殖模式和流通环节的探索和提升，壹号食品的品种研发也一直在进行。早在2006年壹号食品就投入了巨大的财力和人力进行研发。2010年之前，壹号土猪品种为纯本土血统，虽品质优异，但生产成本约为三元杂的1.6倍。2010年6月，公司投入相当于当年利润总额3倍的资金，全面推进育种项目。为缩短研发周期，壹号食品收集了国内外多个优质猪种，着手建立种源库，聘请国内多个机构及相关专家以多组实验同时推进的方式，加快育种选育进程。此后，壹号土猪品种进入漫长的改良期。第3代改良品种在2012年底初步确定，但产出的商品猪出现大规模的毛色差异，由于担心消费者抵触，公司果断放弃了该品种，仅该批淘汰的母猪群就导致公司损失3千万，相当于當年利润的50%。
　　经过多年努力，目前壹号土猪品种瘦肉率从35%提高至45%，PSY（每头母猪每年生产的断奶仔猪头数，是衡量母猪繁育能力的重要指标）由16头提高至24头，料肉比从3.8下降到3.3，上述指标目前已处于国内地方猪种性能的先进水平。但是，壹号食品还在持续追求综合性能更高的品种。公司依据国家对地方猪种遗传资源保护的战略规划，组建了全国最大的地方猪省级新型研发机构科研平台——广东壹号地方猪研究院。研究院与国家生猪产业技术创新战略联盟、中山大学生命科学学院、华南农业大学动物科学学院以及广东省农业科学院等科研院所和技术联盟保持着紧密的产学研战略合作。经过研究院与养殖部门多年共同努力，重点针对动物营养提高、疾病抵抗能力提高做了改善。养殖技术的及时使用与跟踪调整，改善了养殖效益。
　　土猪大王的心思
　　公司一边在上中游不断提高竞争门槛，一边也利用自身的营销能力在下游频频发动攻势，不断推陈出新，拉动销售。2013年的营销主题为“抢婚夺爱”，针对市场上冒出的众多模仿者和竞争者，公司积极竞争，以更多的赠品和附加服务把竞争对手的顾客抢过来，使竞争对手在短期内销售额急剧下降至亏损一段时间，迫使部分无实力的小经营者无利可图而退出竞争，当年壹号土猪顺利达到增长目标。2014年的主题是“旧场新做”，即把每个现有销售点当成新开业的场点来做，重新炒热原有销售点。2015年的营销主题为“来一腿”，以一腿肉（约1/8只猪，每腿肉含一条猪腿）为销售单位，制定打包销售价，给顾客实在的优惠。这些营销手段极为有效，不仅抵御了激烈的竞争，还为公司带来了持续的销售增长。
　　2015下半年至2017上半年，行业内曾经热衷做品牌猪肉经营的大企业，如温氏、雏鹰、杨翔等公司都遭遇了不同程度的挫折：而温氏经营的中高端黑猪品牌“温氏黑猪”则经营失利，一度停滞，至今未成规模。雏鹰和杨翔等公司也关停了品牌猪肉项目，继续发力原来的主业——经营三元杂猪的养殖业务，其他中小创企业的品牌猪肉项目的平均寿命不超过1年。
　　而自2009年结束亏损后，壹号土猪一直保持盈利至今，再无亏损。按长周期来看，行业平均毛利率约为25%，净利润率约为10%。壹号土猪的价格不随行就市，它通过突出品牌、自主定价且产生溢价，整体毛利比行业平均水平高1倍以上，约为50% -60%。但其净利润与行业平均水平差距不大，大约为12% -15%，主要是由于壹号食品将相当一部分利润用于销售与养殖两端的高激励，保障销售商和养殖户的利润。
　　2008年1月壹号土猪获得（广州）金猪烹饪大赛的“最佳风味奖”和“最佳肉质奖”，2009年-2016年连续获评的“广东省名牌产品”称号，这些奖项体现了市场和消费者对壹号土猪的认可。2012年，壹号土猪的门店进驻珠三角广州、深圳、佛山、江门、中山以及湛江、珠海、惠州等城市，开设专卖店近800家。2013年，启动上海和北京市场，正式北上。目前，壹号土猪专卖店遍布全国35个大中城市，专卖店数量超过2000家。壹号土猪的利润也随销售增长逐步提升，2014年前，受上游养殖补贴及研发费用投入的影响，利润有下滑，随着近年研发成果逐渐显效、养殖效益提升，销售额不断增长的情况下，净利润于近年得到大幅提升。
　　随着公司知名度和业绩不断提升，陈生也被冠以“猪肉大王”的称号。但他仍旧保持谦虚： “什么大王啊，我充其量就是一只猫。现在大山里是没有老虎和猴子，所以猫暂时风光，真把自己当作猴子甚至老虎就死定了。”
　　（本案例调研得到中山大学管理学院陈瑞球亚太案例开发与研究中心资助，谨此致谢！）