论文部分内容阅读
【摘 要】中国汽车销售市场，在经历了近20年高速增长后，竞争日益激烈；此外，库存占用资金比例上升，流动性风险突出，融资成本居高不下，资金的有效管理迫在眉睫。因此，本文的主要研究对象为汽车经销商资金管理，通过分析营运资金特点及资金管理目标，来深入剖析当下经销商资金管理中存在的问题，并相应地寻找资金管理解决方法，以期为汽车经销商提升盈利水平和综合竞争力提供实践指导。
【关键词】汽车经销商； 营运资金管理；融资管理；库存管理
一、 汽车经销商资金特点及资金管理目标
汽车经销商资金的特点与汽车销售的模式，净销售采购要求与融资模式息息相关，总的来说，汽车经销商营运资金的特征可归为两点：采购（库存）占用营运资金比例高与营运资金流动性风险高。
1.采购（库存）占用营运资金比例高
从需求端来看，近年来市场新车价格波动大，对于经销商来说能够回笼的资金速度放缓；另外，从供给端而言，厂商给予经销商一定的库存压力，又使新库存占用较多营运资金。2016年各车企对经销商支持力度有所增加，库存积压有所好转，但2017年上半年，库存仍在警戒线之上，由于库存占用资金是经销商流动资产的主要构成，因此库存的上升导致经销商流动风险上升。
2.营运资金流动性风险高
新车销售额密切影响到库存情况，进而影响到资金流动性。由于新车销售近年来受市场需求波动的影响，销量极不稳定，这也造成在新车销量不景气的年份，库存周转变慢导致变现能力减弱，最终带来了较高的流动性风险。近年来，行业流动比率维持在100%上下，2015年流动比率一度低于100%，資产负债率极高。因此，经销商在资金回笼困难的情况下，很可能无法偿还到期负债。
面对日趋激烈的竞争，汽车经销商的资金管理也面临更大的挑战，只有不断创新“开源节流”的方法，才能满足企业发展壮大的要求，和应对市场的激烈竞争。汽车经销商需要明确以下的经营目标，才能达到有效管理资金的目的： 库存方面，要加强控制管理，加快资金回笼速度；在融资方面，寻找渠道，降低成本，增加稳定性；在成本方面，降低资金成本，提高盈利能力和综合竞争力。
接下来，本文将从以上三个目标出发，深入分析汽车经销商在资金管理方面存在的问题与相应的解决方法。
二、 汽车经销商资金管理存在的问题
我国经销商在运营业务时，往往更重视销售业绩的增长，缺乏对现金流的有效管理。在前期缺乏低成本的融资手段，运营时缺乏对现金流和库存占用资金的有效监控，使得资金管理与业务管理相分离，导致了资金使用成本高，效率低，从而带来了潜在的流动性风险。总结下来，目前主要问题有以下四点：
1. 融资方面，渠道来源单一，日常资金周转处在被动状态
目前，经销商有以下几种主要融资渠道：厂商金融公司支持、商业银行贷款、IPO和发行债券。如图1所示，实力较强的经销商集团有更丰富的手段进行融资，但对于绝大数的汽车经销商来说，最主要的资金来源还是主机厂关联的金融公司和传统的商业银行（如图2所示）。通过对不同类型、不同背景的经销商调查发现，商业银行更偏向于集团经销商，给他们提供成本较低、数量充足的资金；而中小经销商为了融资，需要受到银行更加严苛的审批流程和获批条件，同时，融资成本明显偏高。在我国的汽车经销商国情下，中小民营企业占据了绝大多数，这些企业难于内部融资，只能求助于使用成本较高的外部融资。因此，和所有其他行业的中小民营企业一样，汽车经销商也正在经历着资金紧、融资难、财务风险高的艰难境地。再从另一个角度来看，我国企业信用系统还正处在起步阶段，而经销商内部的财务信息也无法做到透明公开，难以取得商业信用，使其往往难以获得银行等金融机构的支持，最终导致经销商融资渠道有限，影响正常经营活动的展开。
2. 库存规模居高不下，资金占用高
首先，大量库存的很大一部分来源是汽车经销商与厂商的合作模式，这有可能由于大量采购导致积压的库存。若市场需求稍有下降，则营运资金链就会面临很大压力。其次，不合理的采购计划也使得库存管理效率低下： 一般而言，4S店的库存包含整车与零部件，现阶段的部分经销商由于缺乏专业知识，没能很好地进行成本预算，使得库存盘点不及时，致使销售数据预测失真，以及不能很好的贯彻“先进先出”的库存管理原则，进一步导致库存资金的占用。
3. 财务意识淡薄，缺乏杠杆管理
不断攀升的库存水平，蚕食了经销商的资金，使得经销商不得不以负债的方式维持日常所需的营运资金， 然而，由于经销商普遍缺乏财务背景，对负债的合理水平缺乏认识，他们往往不注意为自己的负债率设置一个警戒值，也对达到警戒值后的融资与管理方式缺乏预先规划，致使部分经销商在市场环境不好的情况下超额负债而导致企业信用评级降低。此时，如果又发生意外运营情况，现金流回笼不及时，则企业无法按时偿还所借的负债，出现债务危机。
4. 资金管理与业务管理相分离
由于缺少财务意识，再加上业务部门间的沟通不利，汽车经销商对于营运资金的把控比较混乱和粗放。一方面经销商缺乏对资金需求精准预测的能力和意识；另一方面没有运用科学方法对市场进行预测和预警等工作，导致资金和业务相分离，在营运的关键步骤，如订购、存储、销售等环节管理比较随性。如运营出现意外或较大波动，资金链就会面临断裂风险，经销商可能在仓促之下会采取极端方法获得流动资金，可能会影响后期企业的信用。
三、 完善汽车经销商资金管理的对策
围绕经销商资金管理的三大目标和四大问题，结合目前的市场特点和经销商生存状态，从资金来源管理，资金占用管理，杠杆系数管理，资金管理与业务管理相结合四方面来探讨汽车经销商的对策。 1. 资金来源管理
从上文分析可得，高库存导致资金占用成本上升，经销商的利润空间遭到严重挤压。因而，融资方面的优化管理对于经销商显得尤为重要。因此，资金来源管理，需从两方面着手：首先，充分利用主要融资渠道（商业银行）；其次，开拓新的融资渠道。
（1）充分利用主要融资渠道（商业银行）。充分利用主要的融资渠道需要和商业银行保持良好的关系，具体而言企业需做到以下三点：首先，企业自身要加强财务管理，健全财务制度，提高信息质量，用充分的财务实力换取银行的信任、降低融资难度；其次，在获得资金后，企业要加强现金流动性，特别是加强应付账款管理，以提升信用评级，和银行建立起长期稳定的合作关系。另外，在达成稳定关系后，企业可以运用谈判技巧与银行进行进一步商榷，争取在融资方案上获得更多的优惠，如更低的贷款利率、更长的承兑期限等。最后，由于不同车型有着截然不同的市场需求，从而其库存周转特点也不一致，经销商可基于此，选择与库存周转相适应的融资产品，提升金融产品和存货周期的匹配性，以提高融资的使用效率并且降低成本，这需要经销商的财务经理对公司的销售情况非常熟悉，并且也熟知各类金融产品的特点，并加以匹配。
（2）拓宽融资渠道。除却维持常规的商业银行信贷外，经销商还需拓展其融资渠道，提升融资稳定性，其他渠道通常有三：首先，外部融资，汽车经销商可以采用不同的融资方式，如发债、上市等，升级资金结构，降低融资成本，从而确保融资的稳定性；其次，汽车经销商可运用自身的商业信用，如第三方协议贷款，赊销，商业承兑汇票等；最后，从源头出发，与厂商建立良好的合作关系，力争通过有效的沟通取得上游的政策优惠。
2.资金占用管理
在库存占用资金的这个重要问题方面，本文提出了两个解决方案：完善库存管理制度，控制库存成本；集团层面设立资金池，提升资金配置的灵活性和高效性。
（1）完善库存管理制度，控制库存成本。经销商需要通过科学手段设立有效且严格的库存制度，从而提升库存周转率。首先，在库龄结构，汽车经销商在做采购决策时，应充分考虑自身的情况和市场的预期需求，合理采购车型和零部件，在完成销量目标和保持合理库存间取得平衡。此外，经销商需要有专职的库存管理人员，在库存出入的过程中确保手续完全、车型和配件维护妥当。最后，财务加强管理，强化财务与业务结合，确保“先进先出”原则的执行，制定库存看板，确保及时消化长库龄存货以及对将要到期的融资车辆进行警示，提醒销售人员优先销售，从而避免出现融资车辆到期未及时销售、还款的情况。
（2）资金池的存放与占用管理。在集团层面的资金管理部门，财务公司或结算中心，汽车经销商需要对营运资金进行统一调配和管理，最好是设立一个统一资金池。资金池的设立可以品牌事业部或地域为单位，由各事业部单独管理下属经销店的资金和融资。资金池由品牌事业部或区域财务部门负责管理，并实施资金调拨工作。财务部门负责监管。此外，为便于银行在第一时间了解经销商集团的财务状况，授信企业还可以在一定程度上向银行开放资金归集和商品进销存管理系统查询权限以实现系统直连。
3.杠杆系数管理
经销商应根据自身的承受水平，为负债水平设置一个警戒值，进行杠杆系数管理。企业可以适时运用杠杆来进行财务操作，放大经济利益。如企业可以通过库存融资，帮助经销商在市场乐观时快速扩张。而当负债率逼近警戒值（一般来说是80%），经营活动缺乏充足的现金流的情况下，企业应努力减少杠杆。
借助财务杠杆，企业可以动态地调控其融资规模，融资手段，避免过度负债，影响企业信用评级，再融资成本增加。此外，企业要建立事前预警，事中控制和事后监督的方案，对不同的负债情况不同对待，处理对关键控制点和相应的保护性措施有一个系统的规划，落实到具体部门，甚至可以在绩效中设置相应的指标，督促员工将措施落实。
4.资金管理与业务管理的有机结合
要实现资金管理与业务管理的有机结合的目标，首先，要运用科学方法，加强信息化建设来做到动态结合；借助ERP系统，实现管理信息化，互联网化和精益化。前端用户数据与后端财务数据有效打通，使得企业在最初制定财务决策时将其与业务运行紧密考虑。其次，借助财务数据，企业可制定协同策略。如库存管理与销售策略要紧密一致。如，消化库存的促销活动开展的时间点可依据资金占用成本的比例，倘若资金占有成本超过一定比例，则经销商要运用销售策略减少库存，增加流动资金。最后，建立市场预测机制： 首先由财务部依据历史数据制定公司营运资金的预测表与降本目标，由公司管理层进行讨论将目标分配给各个部门，鼓励其制定自己环节管控手段，合理分配自己的年度预算，并通过信息渠道，及时反馈给公司管理层，以确保公司的资金能够持续支持公司运转。
参考文献：
[1]王斌.精益生产在汽车4S店的应用分析--以运营资金管理为例[J].现代物业·现代经济，2014，（8）：76-78.
[2]许娟.汽车4S店资金管控探析[J].财经界，2016，（27）：72，74
[3]张鹏.汽车4S店财务管理探讨[J].现代商业，2015，（7）：234-234，235.
[4]陆满如.汽车4S店财务管理分析[J].新财经（理论版），2013，（10）：204-204.
[5]倪莎.汽车销售公司资金流风险形成机制及防范策略[J].中外企業家，2015，（23）：6-7.
[6]孙振春.汽车4S店财务监管难点与应对措施[J].商业经济，2014，（19）：115-116.
[7]叶文锋.新形势下汽车4S店财务管理的重点[J].现代商业，2011，（36）：266-267.[8]杨欢.汽车4S店的融资现状思考[J].管理观察，2016，（8）：111-113.
【关键词】汽车经销商； 营运资金管理；融资管理；库存管理
一、 汽车经销商资金特点及资金管理目标
汽车经销商资金的特点与汽车销售的模式，净销售采购要求与融资模式息息相关，总的来说，汽车经销商营运资金的特征可归为两点：采购（库存）占用营运资金比例高与营运资金流动性风险高。
1.采购（库存）占用营运资金比例高
从需求端来看，近年来市场新车价格波动大，对于经销商来说能够回笼的资金速度放缓；另外，从供给端而言，厂商给予经销商一定的库存压力，又使新库存占用较多营运资金。2016年各车企对经销商支持力度有所增加，库存积压有所好转，但2017年上半年，库存仍在警戒线之上，由于库存占用资金是经销商流动资产的主要构成，因此库存的上升导致经销商流动风险上升。
2.营运资金流动性风险高
新车销售额密切影响到库存情况，进而影响到资金流动性。由于新车销售近年来受市场需求波动的影响，销量极不稳定，这也造成在新车销量不景气的年份，库存周转变慢导致变现能力减弱，最终带来了较高的流动性风险。近年来，行业流动比率维持在100%上下，2015年流动比率一度低于100%，資产负债率极高。因此，经销商在资金回笼困难的情况下，很可能无法偿还到期负债。
面对日趋激烈的竞争，汽车经销商的资金管理也面临更大的挑战，只有不断创新“开源节流”的方法，才能满足企业发展壮大的要求，和应对市场的激烈竞争。汽车经销商需要明确以下的经营目标，才能达到有效管理资金的目的： 库存方面，要加强控制管理，加快资金回笼速度；在融资方面，寻找渠道，降低成本，增加稳定性；在成本方面，降低资金成本，提高盈利能力和综合竞争力。
接下来，本文将从以上三个目标出发，深入分析汽车经销商在资金管理方面存在的问题与相应的解决方法。
二、 汽车经销商资金管理存在的问题
我国经销商在运营业务时，往往更重视销售业绩的增长，缺乏对现金流的有效管理。在前期缺乏低成本的融资手段，运营时缺乏对现金流和库存占用资金的有效监控，使得资金管理与业务管理相分离，导致了资金使用成本高，效率低，从而带来了潜在的流动性风险。总结下来，目前主要问题有以下四点：
1. 融资方面，渠道来源单一，日常资金周转处在被动状态
目前，经销商有以下几种主要融资渠道：厂商金融公司支持、商业银行贷款、IPO和发行债券。如图1所示，实力较强的经销商集团有更丰富的手段进行融资，但对于绝大数的汽车经销商来说，最主要的资金来源还是主机厂关联的金融公司和传统的商业银行（如图2所示）。通过对不同类型、不同背景的经销商调查发现，商业银行更偏向于集团经销商，给他们提供成本较低、数量充足的资金；而中小经销商为了融资，需要受到银行更加严苛的审批流程和获批条件，同时，融资成本明显偏高。在我国的汽车经销商国情下，中小民营企业占据了绝大多数，这些企业难于内部融资，只能求助于使用成本较高的外部融资。因此，和所有其他行业的中小民营企业一样，汽车经销商也正在经历着资金紧、融资难、财务风险高的艰难境地。再从另一个角度来看，我国企业信用系统还正处在起步阶段，而经销商内部的财务信息也无法做到透明公开，难以取得商业信用，使其往往难以获得银行等金融机构的支持，最终导致经销商融资渠道有限，影响正常经营活动的展开。
2. 库存规模居高不下，资金占用高
首先，大量库存的很大一部分来源是汽车经销商与厂商的合作模式，这有可能由于大量采购导致积压的库存。若市场需求稍有下降，则营运资金链就会面临很大压力。其次，不合理的采购计划也使得库存管理效率低下： 一般而言，4S店的库存包含整车与零部件，现阶段的部分经销商由于缺乏专业知识，没能很好地进行成本预算，使得库存盘点不及时，致使销售数据预测失真，以及不能很好的贯彻“先进先出”的库存管理原则，进一步导致库存资金的占用。
3. 财务意识淡薄，缺乏杠杆管理
不断攀升的库存水平，蚕食了经销商的资金，使得经销商不得不以负债的方式维持日常所需的营运资金， 然而，由于经销商普遍缺乏财务背景，对负债的合理水平缺乏认识，他们往往不注意为自己的负债率设置一个警戒值，也对达到警戒值后的融资与管理方式缺乏预先规划，致使部分经销商在市场环境不好的情况下超额负债而导致企业信用评级降低。此时，如果又发生意外运营情况，现金流回笼不及时，则企业无法按时偿还所借的负债，出现债务危机。
4. 资金管理与业务管理相分离
由于缺少财务意识，再加上业务部门间的沟通不利，汽车经销商对于营运资金的把控比较混乱和粗放。一方面经销商缺乏对资金需求精准预测的能力和意识；另一方面没有运用科学方法对市场进行预测和预警等工作，导致资金和业务相分离，在营运的关键步骤，如订购、存储、销售等环节管理比较随性。如运营出现意外或较大波动，资金链就会面临断裂风险，经销商可能在仓促之下会采取极端方法获得流动资金，可能会影响后期企业的信用。
三、 完善汽车经销商资金管理的对策
围绕经销商资金管理的三大目标和四大问题，结合目前的市场特点和经销商生存状态，从资金来源管理，资金占用管理，杠杆系数管理，资金管理与业务管理相结合四方面来探讨汽车经销商的对策。 1. 资金来源管理
从上文分析可得，高库存导致资金占用成本上升，经销商的利润空间遭到严重挤压。因而，融资方面的优化管理对于经销商显得尤为重要。因此，资金来源管理，需从两方面着手：首先，充分利用主要融资渠道（商业银行）；其次，开拓新的融资渠道。
（1）充分利用主要融资渠道（商业银行）。充分利用主要的融资渠道需要和商业银行保持良好的关系，具体而言企业需做到以下三点：首先，企业自身要加强财务管理，健全财务制度，提高信息质量，用充分的财务实力换取银行的信任、降低融资难度；其次，在获得资金后，企业要加强现金流动性，特别是加强应付账款管理，以提升信用评级，和银行建立起长期稳定的合作关系。另外，在达成稳定关系后，企业可以运用谈判技巧与银行进行进一步商榷，争取在融资方案上获得更多的优惠，如更低的贷款利率、更长的承兑期限等。最后，由于不同车型有着截然不同的市场需求，从而其库存周转特点也不一致，经销商可基于此，选择与库存周转相适应的融资产品，提升金融产品和存货周期的匹配性，以提高融资的使用效率并且降低成本，这需要经销商的财务经理对公司的销售情况非常熟悉，并且也熟知各类金融产品的特点，并加以匹配。
（2）拓宽融资渠道。除却维持常规的商业银行信贷外，经销商还需拓展其融资渠道，提升融资稳定性，其他渠道通常有三：首先，外部融资，汽车经销商可以采用不同的融资方式，如发债、上市等，升级资金结构，降低融资成本，从而确保融资的稳定性；其次，汽车经销商可运用自身的商业信用，如第三方协议贷款，赊销，商业承兑汇票等；最后，从源头出发，与厂商建立良好的合作关系，力争通过有效的沟通取得上游的政策优惠。
2.资金占用管理
在库存占用资金的这个重要问题方面，本文提出了两个解决方案：完善库存管理制度，控制库存成本；集团层面设立资金池，提升资金配置的灵活性和高效性。
（1）完善库存管理制度，控制库存成本。经销商需要通过科学手段设立有效且严格的库存制度，从而提升库存周转率。首先，在库龄结构，汽车经销商在做采购决策时，应充分考虑自身的情况和市场的预期需求，合理采购车型和零部件，在完成销量目标和保持合理库存间取得平衡。此外，经销商需要有专职的库存管理人员，在库存出入的过程中确保手续完全、车型和配件维护妥当。最后，财务加强管理，强化财务与业务结合，确保“先进先出”原则的执行，制定库存看板，确保及时消化长库龄存货以及对将要到期的融资车辆进行警示，提醒销售人员优先销售，从而避免出现融资车辆到期未及时销售、还款的情况。
（2）资金池的存放与占用管理。在集团层面的资金管理部门，财务公司或结算中心，汽车经销商需要对营运资金进行统一调配和管理，最好是设立一个统一资金池。资金池的设立可以品牌事业部或地域为单位，由各事业部单独管理下属经销店的资金和融资。资金池由品牌事业部或区域财务部门负责管理，并实施资金调拨工作。财务部门负责监管。此外，为便于银行在第一时间了解经销商集团的财务状况，授信企业还可以在一定程度上向银行开放资金归集和商品进销存管理系统查询权限以实现系统直连。
3.杠杆系数管理
经销商应根据自身的承受水平，为负债水平设置一个警戒值，进行杠杆系数管理。企业可以适时运用杠杆来进行财务操作，放大经济利益。如企业可以通过库存融资，帮助经销商在市场乐观时快速扩张。而当负债率逼近警戒值（一般来说是80%），经营活动缺乏充足的现金流的情况下，企业应努力减少杠杆。
借助财务杠杆，企业可以动态地调控其融资规模，融资手段，避免过度负债，影响企业信用评级，再融资成本增加。此外，企业要建立事前预警，事中控制和事后监督的方案，对不同的负债情况不同对待，处理对关键控制点和相应的保护性措施有一个系统的规划，落实到具体部门，甚至可以在绩效中设置相应的指标，督促员工将措施落实。
4.资金管理与业务管理的有机结合
要实现资金管理与业务管理的有机结合的目标，首先，要运用科学方法，加强信息化建设来做到动态结合；借助ERP系统，实现管理信息化，互联网化和精益化。前端用户数据与后端财务数据有效打通，使得企业在最初制定财务决策时将其与业务运行紧密考虑。其次，借助财务数据，企业可制定协同策略。如库存管理与销售策略要紧密一致。如，消化库存的促销活动开展的时间点可依据资金占用成本的比例，倘若资金占有成本超过一定比例，则经销商要运用销售策略减少库存，增加流动资金。最后，建立市场预测机制： 首先由财务部依据历史数据制定公司营运资金的预测表与降本目标，由公司管理层进行讨论将目标分配给各个部门，鼓励其制定自己环节管控手段，合理分配自己的年度预算，并通过信息渠道，及时反馈给公司管理层，以确保公司的资金能够持续支持公司运转。
参考文献：
[1]王斌.精益生产在汽车4S店的应用分析--以运营资金管理为例[J].现代物业·现代经济，2014，（8）：76-78.
[2]许娟.汽车4S店资金管控探析[J].财经界，2016，（27）：72，74
[3]张鹏.汽车4S店财务管理探讨[J].现代商业，2015，（7）：234-234，235.
[4]陆满如.汽车4S店财务管理分析[J].新财经（理论版），2013，（10）：204-204.
[5]倪莎.汽车销售公司资金流风险形成机制及防范策略[J].中外企業家，2015，（23）：6-7.
[6]孙振春.汽车4S店财务监管难点与应对措施[J].商业经济，2014，（19）：115-116.
[7]叶文锋.新形势下汽车4S店财务管理的重点[J].现代商业，2011，（36）：266-267.[8]杨欢.汽车4S店的融资现状思考[J].管理观察，2016，（8）：111-113.