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李光斗
中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断专行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板
一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织
什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。当智人们一拥而上时，尤其是发明了弓箭与铁器后，地球上就没有任何一个动物是人的对手。人和动物最大的区别，就是人类会分工协作。
但是人有一个本性，即每个人都会偷懒。IBM的老板认为，对于一个领导人来说，所谓的管理就是监督检查，你布置了一個工作，你的下属不会做你希望做的事，只有你监督检查这个工作才能完成。所以就有了公司制。公司把大家组织在一块，一起来完成工作。但是组织越庞大，管理的效率越低，一个人干10天能完成一个工作，但是10个人做一天，并不见得能够完成一件工作。这里头就会出现各种公司政治，大家互相扯皮、互相掣肘等等，所以就诞生了第一个管理理论—科学管理。
什么样的管理方式能够最大限度地激发员工的能力？什么样的管理方式能够创造更大的价值？一种全新的管理形式正在到来—自组织。所谓自组织，就是不需要外力干预，自己就可以敏锐地察觉到环境变化，从外部获取力量，拥有自主权，最终实现自我成长的新型组织生态。
管理赋能将为企业带来更大的创新动能，每一个个体都能有管理职能。管理也不再像以前的金字塔形结构—上级压下级，一级压一级，级级加码，马到成功;下层蒙上层，一层蒙一层，层层掺水，水到渠成。创新的管理模式就是要颠覆传统组织的管理模式。大部分企业的管理模式都是自上而下的管理，企业领导者是管理者，员工是被管理者，员工的工作任务是由老板或上级领导布置，具有一定的强制性。而全面的管理赋能就是要将组织扁平化，领导者和员工之间的关系发生变化，员工以用户为中心，领导提供资源，二者之间是合作、互相配合的关系，员工拥有了自我决策权，真正参与到管理中，自我驱动，达到效益最大化。
在互联网时代，信息从从前的不对称变成对称，并且传播速度比以往任何时候都要快和直接，企业和消费者的联系变得更紧密，消费者之间对企业的评价也更容易传播。在这个微博、微信流行的时代，一个企业的产品、用户体验或者公关做得不好，往往就会成为一个事件的引爆点。因为质量问题上一次微博的热点，就会让企业的形象一落千丈。很多庞大臃肿的企业面对不断的负面消息、被惯坏的消费者日新月异的要求，反应慢且乏力应对，都是因为企业内部层级过多，信息层层传达太慢。只有将企业组织扁平化、去中心化、分权管理，对小组设立恰当的奖励机制，才能激发员工的潜力和提高工作效率，从而提高企业的整体效率。
放权自管理
大多数创新都是现有事物的重组。但事实却是，企业越大，就越容易受到创新机制僵化的拖累。这种俗称“大企业病”的僵化症通常意味着封闭性，也是很多企业难以实现开放创新的根源。
海尔自2005年就开始探索适应新时代发展的管理模式，从根本上终结“大企业病”对企业发展的桎梏，这为打造开放的生态体系奠定了基石。
海尔所探索的“人单合一”模式，打破了传统的科层制组织，以用户付薪的方式将员工和用户需求连接起来，把员工变成创业者，管理模式也由“管控”变为“赋能”，从而形成一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
显然，人单合一给企业带来的不仅仅是组织形态，更是对管理主体、管理客体和管理工具的颠覆，通过打造去中心化、分布式的自组织，链群合约中的每个人都成为创新主体，围绕用户需求进行生态创新。这是全新的、面向未来的商业模式探索，因为所有的经营创新行动都指向一个目的，那就是创造顾客。
为此企业要有向下放权的意识。在企业经营过程中，发现有创新性的业务或产品，就应该尽快独立培育该业务。企业可以专门针对这项业务建立一个独立部门，又或者成立一个专项小组。然后，企业需要为这个团队建立明确的管理目标，也就是将其考核脱离于企业的常规考核，给予其充分的自由。随着新业务的成长，企业要考虑在适当的时候，将其从组织中分解。
在财富分享的机制下，创新会不断涌现，企业就进入了一个良性的循环。在这样的循环下，小业务逐渐壮大，组织不断成长。不过当组织达到一定规模时，新的管理障碍又会出现。为了保持组织的活力，组织需要进行二度拆分。通过分权这种去中心化的方式激活每个小组织单元，企业在不断扩张、在达到管理饱和之后自主裂变，不断继续扩张，成为无边界的企业集群。因为有创新能力，自主性强，这样的企业集群能紧贴市场与客户，创新力永葆青春。
伴随着中国经济多年的高速发展，中国的企业与企业家的成就令世人瞩目。然而辉煌过后，很多企业却陷入一个“成名也忽，其败也速”的陷阱。对高速发展的企业来说，最大的挑战不是市场规模、成长速度与技术创新本身，而是是否具备管理变革与管理成长的能力。这就必然要求高速发展的企业时刻警惕“大企业病”，及时加强自我修炼，获取更长久、更稳定的竞争优势，在变革中成长，确保企业的基业长青。
中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断专行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板
一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织
什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。当智人们一拥而上时，尤其是发明了弓箭与铁器后，地球上就没有任何一个动物是人的对手。人和动物最大的区别，就是人类会分工协作。
但是人有一个本性，即每个人都会偷懒。IBM的老板认为，对于一个领导人来说，所谓的管理就是监督检查，你布置了一個工作，你的下属不会做你希望做的事，只有你监督检查这个工作才能完成。所以就有了公司制。公司把大家组织在一块，一起来完成工作。但是组织越庞大，管理的效率越低，一个人干10天能完成一个工作，但是10个人做一天，并不见得能够完成一件工作。这里头就会出现各种公司政治，大家互相扯皮、互相掣肘等等，所以就诞生了第一个管理理论—科学管理。
什么样的管理方式能够最大限度地激发员工的能力？什么样的管理方式能够创造更大的价值？一种全新的管理形式正在到来—自组织。所谓自组织，就是不需要外力干预，自己就可以敏锐地察觉到环境变化，从外部获取力量，拥有自主权，最终实现自我成长的新型组织生态。
管理赋能将为企业带来更大的创新动能，每一个个体都能有管理职能。管理也不再像以前的金字塔形结构—上级压下级，一级压一级，级级加码，马到成功;下层蒙上层，一层蒙一层，层层掺水，水到渠成。创新的管理模式就是要颠覆传统组织的管理模式。大部分企业的管理模式都是自上而下的管理，企业领导者是管理者，员工是被管理者，员工的工作任务是由老板或上级领导布置，具有一定的强制性。而全面的管理赋能就是要将组织扁平化，领导者和员工之间的关系发生变化，员工以用户为中心，领导提供资源，二者之间是合作、互相配合的关系，员工拥有了自我决策权，真正参与到管理中，自我驱动，达到效益最大化。
在互联网时代，信息从从前的不对称变成对称，并且传播速度比以往任何时候都要快和直接，企业和消费者的联系变得更紧密，消费者之间对企业的评价也更容易传播。在这个微博、微信流行的时代，一个企业的产品、用户体验或者公关做得不好，往往就会成为一个事件的引爆点。因为质量问题上一次微博的热点，就会让企业的形象一落千丈。很多庞大臃肿的企业面对不断的负面消息、被惯坏的消费者日新月异的要求，反应慢且乏力应对，都是因为企业内部层级过多，信息层层传达太慢。只有将企业组织扁平化、去中心化、分权管理，对小组设立恰当的奖励机制，才能激发员工的潜力和提高工作效率，从而提高企业的整体效率。
放权自管理
大多数创新都是现有事物的重组。但事实却是，企业越大，就越容易受到创新机制僵化的拖累。这种俗称“大企业病”的僵化症通常意味着封闭性，也是很多企业难以实现开放创新的根源。
海尔自2005年就开始探索适应新时代发展的管理模式，从根本上终结“大企业病”对企业发展的桎梏，这为打造开放的生态体系奠定了基石。
海尔所探索的“人单合一”模式，打破了传统的科层制组织，以用户付薪的方式将员工和用户需求连接起来，把员工变成创业者，管理模式也由“管控”变为“赋能”，从而形成一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
显然，人单合一给企业带来的不仅仅是组织形态，更是对管理主体、管理客体和管理工具的颠覆，通过打造去中心化、分布式的自组织，链群合约中的每个人都成为创新主体，围绕用户需求进行生态创新。这是全新的、面向未来的商业模式探索，因为所有的经营创新行动都指向一个目的，那就是创造顾客。
为此企业要有向下放权的意识。在企业经营过程中，发现有创新性的业务或产品，就应该尽快独立培育该业务。企业可以专门针对这项业务建立一个独立部门，又或者成立一个专项小组。然后，企业需要为这个团队建立明确的管理目标，也就是将其考核脱离于企业的常规考核，给予其充分的自由。随着新业务的成长，企业要考虑在适当的时候，将其从组织中分解。
在财富分享的机制下，创新会不断涌现，企业就进入了一个良性的循环。在这样的循环下，小业务逐渐壮大，组织不断成长。不过当组织达到一定规模时，新的管理障碍又会出现。为了保持组织的活力，组织需要进行二度拆分。通过分权这种去中心化的方式激活每个小组织单元，企业在不断扩张、在达到管理饱和之后自主裂变，不断继续扩张，成为无边界的企业集群。因为有创新能力，自主性强，这样的企业集群能紧贴市场与客户，创新力永葆青春。
伴随着中国经济多年的高速发展，中国的企业与企业家的成就令世人瞩目。然而辉煌过后，很多企业却陷入一个“成名也忽，其败也速”的陷阱。对高速发展的企业来说，最大的挑战不是市场规模、成长速度与技术创新本身，而是是否具备管理变革与管理成长的能力。这就必然要求高速发展的企业时刻警惕“大企业病”，及时加强自我修炼，获取更长久、更稳定的竞争优势，在变革中成长，确保企业的基业长青。