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也许我们可以建立一个新的网络，避开所有的人际结构洞?事实上这不可能，因为每个人所能掌控的关系都是一个极限数字。
“填补”结构洞是一个很自然的中文说法。而INSEAD教授马丁·加奎罗在接受《职场》杂志的专访中一上来就开宗明义地“反对”这个动词。“相比‘填洞’，我更坚持‘架桥’的说法，这很重要。你不会把一条河填上只为过河，相反，你应该架一座桥，结构洞的理论同样是这样。结构洞之所以存在，是因为这是人类建立关系网络中不可避免的现象。一个个小的关系网络结合成一个个关系紧密的团体，这些团体是推动企业发展、开发价值的驱动力，你不会愿意毁掉价值的源泉，正如你不会为了过河去填河一样，河水绵延不绝，你要做的是在上面架起一座桥。”
Staffers：结构洞理论被看作是“弱关系”的进步和延伸，那它们之间有什么区别和联系?
马丁·加奎罗：确实是这样，罗纳德·伯特教授的结构洞理论与马克·格兰诺维特教授的弱关系理论类似。事实上，可以补上结构洞的“第三者”相对来说就是属于我们弱关系人际的范畴，但不是所有的弱关系都可以做到这点。比如说，你与一位朋友的朋友以弱关系的方式联结在一起，你或许是在朋友家的Party上认识他的，也想过什么时候一起出去玩玩，但是往往越是这样，你越不会这么做。所以，你们的关系始终保持在弱关系的级别。但这种关系中的那个人并不一定是对你来说可以替补结构洞的人，因为它并没有把你和一群新朋友联系在一起。所以说，多数的“第三者”是一种弱关系。只有当一种弱关系同时也是“第三者”的时候，这种联系才非常有价值，结构洞的观点就是强调把弱关系存续下去。
Staffers：“结构洞”这词儿挺拗口挺费解的，你给解释解释?
马丁·加奎罗：结构洞理论第一次出现是在1992年出版的罗纳德·伯特的同名著作中。事实上，当伯特教授写这本书的时候，我正在哥伦比亚大学读他的博士研究生，这是一个非常完善的理论，要理解这一理论的精髓，或许要把注意力转向社会网络中某些被我们忽视的角落。我们中的大多数人都能意识到自己与别人的关系对我们自身的影响、对完成工作的推动作用。比如与公司另一个部门的人建立联系，便于我们得到这个部门的信息，在需要的时候还能够得到对方工作上的援助。
然而，对于如何与别人的关系网建立联系，我们的意识却要微弱得多。伯特教授的研究为我们展示了如何与那些互不相连的人建立联系，并最终为我们自己的组织创造价值。“结构洞”明确地指出了这种缺失的联系，“洞”意味着真空，意味着某种东西的丢失。想象一下，在公司里你认识两个人，他们彼此并不认识，这两个人之间存在一个“结构洞”，而你身处一个可以为他们牵线搭桥的位置，你可以知道他们每一个人的爱好、需求，在必要的时候你可以帮助他们建立联系。同样身处这样的位置，你有机会听到不同的观点，对同一个问题不同的表述，这都可以帮助你获得更多的信息，掌握现在所发生的事情的动向，从而更善于为问题找到创新的解决方案。研究证明，在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。
也许有人会想其实有更好的办法，我们可以建立一个新的网络，避开所有这些结构洞，那里每一个人都彼此建立了联系。事实上，这不仅不可能，而且是危险的。不可能是因为每个人所能掌控的关系都是一个极限数字；危险的原因是，研究表明：一个团队中每个人都与团队其他成员亲密接触的组织很容易变得孤立，并产生与公司其他团队相左的意见。这样的公司就是内向型的公司。在这样的公司里同事关系比与顾客的关系来得重要，公司更多靠内部政策来驱动，而不是市场上客户反馈的信息。典型的特征是，这些公司会沿用现有的功能或部门划分，营销人员和营销人员聊，财务人员和财务人员好，而我们所需要的则是能够联系这些不同部门——为结构洞架桥的人。
Staffers：那我们怎样才能尽快找到谁是那个机构中“架桥”的人?
马丁·加奎罗：要认出这个“架桥”的人确实很难。当然，这个人肯定和“结构洞”两边的人都保持非常好的关系，就好比一座桥，需要来自河两岸强有力的支持才能稳固。他或她必须是一个对多样性充满热情的人，“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。不过我猜这似乎跟个人的成长历程会有更多的联系。一个从小就接触不同世界的人，他很早就学会如何处理那些潜在的、对待同一问题的观点冲突。
所以，如果你想要找一个在“结构洞”中“架桥”的人，去找那些对多样性更加包容的人——那些阅历丰富、交际广泛的人，那些在一本正经的商务会议上能轻松自如、能和艺术家聊艺术、和球迷聊球赛的人——找到这些人，他们会成为你的参照，然后“架桥人”的形象才会在你眼中更加清晰。
Staffers：有能力“架桥”的人会不会难相处，怎么打交道比较好?
马丁·加奎罗：首先，对于管理者来说，能够“架桥”的人并不容易管理，因为他们总是游离在既定的工作方式之外。这也正是他们的价值所在：做那些被条条框框、各种规章束缚住的人不能做的事情。这并不是说你要对他们敬而远之。这些人凭借从“结构洞”两边所获得的能量，能够推动他们的事业目标，有时候这个目标或许与你的生意并不一致，所以你要注意他们在做什么，但也应该注意尺度，不要最终把他们同时在为你的生意创造价值的弹性也消灭掉。管理他们的最好办法，其实是为他们建立一个什么“不能做”的规范，然后任其发挥，只看他们的最终成果。就好比，你不用跟你咨询公司的工作伙伴说怎么做，你只要设立目标、划定边界。让他们为实现目标工作就好。
再一个，与“架桥人”其实相处很容易，只要你也能给他们提供些什么，这样他们会乐于与你合作。有时候，问题在于你是否能够克服对于信用问题的担忧，因为这种担忧会阻碍你与他人分享自己的想法和信息。在中国，这个问题似乎更加重要，因为在中国，人们似乎把“架桥人”人看作是两头通吃、哪儿都插上一脚的人，因此对他们也就缺乏信任。我们需要克服这种主观的臆测，看到“插一脚”的价值。当然，我并不赞同忽视风险，在信任之前我们也，必须了解“架桥人”。我们可以采用直接的方式，亲自去了解。不过这需要时间； 也可以采用间接的方式，通过第三方来了解。如果一个我信任的人向我推荐了你作为“架桥人”，这会大大缩短我们之间达成信任的时间。
Staffers：我觉着能做“架桥”那样的人真不错，怎么让自己也能成为一个“架桥”的人呢?
马丁·加奎罗：第一步。我们要走出自己的舒适区，去建立跨界的关系，包括所有你想得到的跨文化、跨部门、跨行业的关系等等。我还是学生的时候，住在纽约的一处学生出租屋，那里住着500多个学生，来自80多个国家，对他们的观察很有趣。那些只和本国学生在一起的学生，他们在和其他国家的人相处的过程中很不成功，同时他们也失去跟别人学习的机会。
我们以我们认知的方式行事，这是天性使然。吃午饭的时候和同一个办公室的同事一起，不会冒险坐到别的部门员工身边——阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。不过，你可以在任何时候开始这样做，尝试一下你是否应付得来。跟一个根本没说过话的营销部门的人一起吃午饭，或许让你觉得怪怪的，但是主动认识、开始了解，最后你会发现，原来他们之前也和你一样觉得怪怪的，再后来你们的关系就会变得轻松自在，而这也让你有信心把他放进支持者的名单，当你需要工作上的协助时，你就会想到他。这就是“架桥人”为自己和公司创造价值的方式。
关于结构洞你需要知道
1 在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。
2 为结构洞“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。
3 阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。
4 填补结构洞的“人”对我们来说属于一种弱关系，但不是所有的弱关系都可以成为那个填洞的人。
“填补”结构洞是一个很自然的中文说法。而INSEAD教授马丁·加奎罗在接受《职场》杂志的专访中一上来就开宗明义地“反对”这个动词。“相比‘填洞’，我更坚持‘架桥’的说法，这很重要。你不会把一条河填上只为过河，相反，你应该架一座桥，结构洞的理论同样是这样。结构洞之所以存在，是因为这是人类建立关系网络中不可避免的现象。一个个小的关系网络结合成一个个关系紧密的团体，这些团体是推动企业发展、开发价值的驱动力，你不会愿意毁掉价值的源泉，正如你不会为了过河去填河一样，河水绵延不绝，你要做的是在上面架起一座桥。”
Staffers：结构洞理论被看作是“弱关系”的进步和延伸，那它们之间有什么区别和联系?
马丁·加奎罗：确实是这样，罗纳德·伯特教授的结构洞理论与马克·格兰诺维特教授的弱关系理论类似。事实上，可以补上结构洞的“第三者”相对来说就是属于我们弱关系人际的范畴，但不是所有的弱关系都可以做到这点。比如说，你与一位朋友的朋友以弱关系的方式联结在一起，你或许是在朋友家的Party上认识他的，也想过什么时候一起出去玩玩，但是往往越是这样，你越不会这么做。所以，你们的关系始终保持在弱关系的级别。但这种关系中的那个人并不一定是对你来说可以替补结构洞的人，因为它并没有把你和一群新朋友联系在一起。所以说，多数的“第三者”是一种弱关系。只有当一种弱关系同时也是“第三者”的时候，这种联系才非常有价值，结构洞的观点就是强调把弱关系存续下去。
Staffers：“结构洞”这词儿挺拗口挺费解的，你给解释解释?
马丁·加奎罗：结构洞理论第一次出现是在1992年出版的罗纳德·伯特的同名著作中。事实上，当伯特教授写这本书的时候，我正在哥伦比亚大学读他的博士研究生，这是一个非常完善的理论，要理解这一理论的精髓，或许要把注意力转向社会网络中某些被我们忽视的角落。我们中的大多数人都能意识到自己与别人的关系对我们自身的影响、对完成工作的推动作用。比如与公司另一个部门的人建立联系，便于我们得到这个部门的信息，在需要的时候还能够得到对方工作上的援助。
然而，对于如何与别人的关系网建立联系，我们的意识却要微弱得多。伯特教授的研究为我们展示了如何与那些互不相连的人建立联系，并最终为我们自己的组织创造价值。“结构洞”明确地指出了这种缺失的联系，“洞”意味着真空，意味着某种东西的丢失。想象一下，在公司里你认识两个人，他们彼此并不认识，这两个人之间存在一个“结构洞”，而你身处一个可以为他们牵线搭桥的位置，你可以知道他们每一个人的爱好、需求，在必要的时候你可以帮助他们建立联系。同样身处这样的位置，你有机会听到不同的观点，对同一个问题不同的表述，这都可以帮助你获得更多的信息，掌握现在所发生的事情的动向，从而更善于为问题找到创新的解决方案。研究证明，在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。
也许有人会想其实有更好的办法，我们可以建立一个新的网络，避开所有这些结构洞，那里每一个人都彼此建立了联系。事实上，这不仅不可能，而且是危险的。不可能是因为每个人所能掌控的关系都是一个极限数字；危险的原因是，研究表明：一个团队中每个人都与团队其他成员亲密接触的组织很容易变得孤立，并产生与公司其他团队相左的意见。这样的公司就是内向型的公司。在这样的公司里同事关系比与顾客的关系来得重要，公司更多靠内部政策来驱动，而不是市场上客户反馈的信息。典型的特征是，这些公司会沿用现有的功能或部门划分，营销人员和营销人员聊，财务人员和财务人员好，而我们所需要的则是能够联系这些不同部门——为结构洞架桥的人。
Staffers：那我们怎样才能尽快找到谁是那个机构中“架桥”的人?
马丁·加奎罗：要认出这个“架桥”的人确实很难。当然，这个人肯定和“结构洞”两边的人都保持非常好的关系，就好比一座桥，需要来自河两岸强有力的支持才能稳固。他或她必须是一个对多样性充满热情的人，“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。不过我猜这似乎跟个人的成长历程会有更多的联系。一个从小就接触不同世界的人，他很早就学会如何处理那些潜在的、对待同一问题的观点冲突。
所以，如果你想要找一个在“结构洞”中“架桥”的人，去找那些对多样性更加包容的人——那些阅历丰富、交际广泛的人，那些在一本正经的商务会议上能轻松自如、能和艺术家聊艺术、和球迷聊球赛的人——找到这些人，他们会成为你的参照，然后“架桥人”的形象才会在你眼中更加清晰。
Staffers：有能力“架桥”的人会不会难相处，怎么打交道比较好?
马丁·加奎罗：首先，对于管理者来说，能够“架桥”的人并不容易管理，因为他们总是游离在既定的工作方式之外。这也正是他们的价值所在：做那些被条条框框、各种规章束缚住的人不能做的事情。这并不是说你要对他们敬而远之。这些人凭借从“结构洞”两边所获得的能量，能够推动他们的事业目标，有时候这个目标或许与你的生意并不一致，所以你要注意他们在做什么，但也应该注意尺度，不要最终把他们同时在为你的生意创造价值的弹性也消灭掉。管理他们的最好办法，其实是为他们建立一个什么“不能做”的规范，然后任其发挥，只看他们的最终成果。就好比，你不用跟你咨询公司的工作伙伴说怎么做，你只要设立目标、划定边界。让他们为实现目标工作就好。
再一个，与“架桥人”其实相处很容易，只要你也能给他们提供些什么，这样他们会乐于与你合作。有时候，问题在于你是否能够克服对于信用问题的担忧，因为这种担忧会阻碍你与他人分享自己的想法和信息。在中国，这个问题似乎更加重要，因为在中国，人们似乎把“架桥人”人看作是两头通吃、哪儿都插上一脚的人，因此对他们也就缺乏信任。我们需要克服这种主观的臆测，看到“插一脚”的价值。当然，我并不赞同忽视风险，在信任之前我们也，必须了解“架桥人”。我们可以采用直接的方式，亲自去了解。不过这需要时间； 也可以采用间接的方式，通过第三方来了解。如果一个我信任的人向我推荐了你作为“架桥人”，这会大大缩短我们之间达成信任的时间。
Staffers：我觉着能做“架桥”那样的人真不错，怎么让自己也能成为一个“架桥”的人呢?
马丁·加奎罗：第一步。我们要走出自己的舒适区，去建立跨界的关系，包括所有你想得到的跨文化、跨部门、跨行业的关系等等。我还是学生的时候，住在纽约的一处学生出租屋，那里住着500多个学生，来自80多个国家，对他们的观察很有趣。那些只和本国学生在一起的学生，他们在和其他国家的人相处的过程中很不成功，同时他们也失去跟别人学习的机会。
我们以我们认知的方式行事，这是天性使然。吃午饭的时候和同一个办公室的同事一起，不会冒险坐到别的部门员工身边——阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。不过，你可以在任何时候开始这样做，尝试一下你是否应付得来。跟一个根本没说过话的营销部门的人一起吃午饭，或许让你觉得怪怪的，但是主动认识、开始了解，最后你会发现，原来他们之前也和你一样觉得怪怪的，再后来你们的关系就会变得轻松自在，而这也让你有信心把他放进支持者的名单，当你需要工作上的协助时，你就会想到他。这就是“架桥人”为自己和公司创造价值的方式。
关于结构洞你需要知道
1 在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。
2 为结构洞“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。
3 阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。
4 填补结构洞的“人”对我们来说属于一种弱关系，但不是所有的弱关系都可以成为那个填洞的人。