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就像叔本华比喻的两只“刺猬”——离近了会有针扎的疼痛，离远了会孤寂无援，合适的距离却又难以把握一样，中国的合资投行目前正面临这样的“煎熬”和“尴尬”
国际上至今没有一家成功的合资投行。这种宿命的结果，很不幸，也发生在中国投行业。眼下的“苦主”是工商东亚。
从去年前任总裁李国荣出走至今，风雨飘摇中的工商东亚不仅隐含着太多不为人知的“内幕”，连前途也看起来“明灭不定”。
有消息称，现任总裁方风雷即将赴任海南证券与高盛携手在中国成立的合资公司总裁职务。而方此次引退，是自李国荣携旧部出走之后，这家国内知名投行发生的又一次重大“人事地震”。
在尚显稚嫩的中国投行业，这样频繁换帅的事情并不多见，其背后究竟隐藏着多少“恩恩怨怨”？
“名角”出局
“现任总裁方风雷已经有两个多月没有在北京办公室露面了，我已经几次听说‘他熬不过今年’了。”早在两个月前，就有一知情人士向《今日东方》如是说。
方风雷，这位国内投行界的“名角”，曾历任中国国际金融公司副总裁、中银国际总裁，并于2002年4月在呼声很高的时候进入工商东亚。但在他将近18个月的任期内，工商东亚却经历了从高峰狠狠跌落谷底的厄运。截止2002年年底，工商东亚的全部收入只有区区6000万元人民币，而在2000年，这家名列中国投行前三甲的公司曾达到过营业收入3.33亿港币、税后利润8400万港币的“辉煌”。
工商东亚的前身，是英国四大老牌商业银行之一国民西敏银行的亚洲业务，1998年被中国工商银行和东亚银行携手收购后更名为工商东亚。作为投行，工商东亚在更名初期声名鹊起，1998年处理香港历史上最大、涉及金额高达11亿美元资产和债务重组——广东在港大型窗口企业粤海集团债务危机一案，后又抓住香港推出创业板时机，成功承销了浩伦农科、裕兴电脑、恒科创业等众多知名民营企业在港上市，成为大陆民企海外IPO的第一品牌。
即使在2001年全球经济下滑，资本市场遭受重创的时候，工商东亚也力挽狂澜成功运作了7家国内企业的海外上市，为各公司承销股票发行的总值超过10亿美元。
但这些主要是被誉为中国投行业“第一操盘”手的李国荣在工商东亚任总裁时立下的汗马功劳。
2002年初，李国荣携旧部出走、方风雷入主工商东亚，为表露自己的雄心壮志，方风雷一到任就宣布了宏图大志：引入外资股东，以增加投行实力及国际业务；同时“分羹”国内市场，套用中国银行收购港澳证券的模式申请A股牌照，争取快速赶超中国投行业的“翘楚”——中金。
但时至今日，人们不仅没有看到这两个目标有任何可能实现的迹象，相反，令业界人士大跌眼镜的一个严酷事实是：方在任的18个月中几乎没有做成一单像样的生意。
也许，这正是导致方风雷离职的一个重要原因。当然，方可以将公司业绩不佳的原因归结为“受累”于欧亚农业，谁也不能否认，自欧亚农业事件案发后，作为其上市保荐人的工商东亚受到了审查，七、八个已被列入议事日程的股票承销项目都因风头不妙另请高明，跟国外投资机构商谈合作的事情也一一搁浅。但在工商东亚内部一些员工看来，欧亚农业事件即使带来些负面影响，也并不足以形成致命打击，业绩下滑的关键因素还在于公司战略调整的“失误”。
战略转型之痛
创造上佳业绩的工商东亚在李国荣时代曾一直把承销中小企业海外上市作为业务主打，在《福布斯》杂志2001年评选的亚太地区200家优秀小型公司中，名列其中的内地4家企业——超大农业、欧亚农业、新奥燃气、中国航信的成功上市，都是由李国荣率领的工商东亚操刀的。
但在2002年，人们突然发现，在中航、中石化、平安等大型企业的海外上市招标活动中，频频出现工商东亚新总裁方风雷嫡系部队的身影。
方不屑于那些中小企业的IPO，“做10个民企项目得到的收益总额相加，还不如做一家‘巨无霸’国企划算，况且，开拓国企IPO业务也有助于提升工商东亚的知名度。”方说，他要努力扭转工商东亚以前“长于中小企业海外上市”的战略定位。
2002年4月，方从英国商人银行“洛希尔”(Rothschild & Cie.)挖来崔桂勇，改组公司投行部门。
经过业务重构，工商东亚新的投行部设立了金融、TMT(电信、媒体、科技)、交通和基础设施4个行业项目组；同时，方风雷凭借自己曾主持完成过中海油、凤凰卫视等企业海外IPO项目的经验，集合了他具有大型国企运作资源和背景的嫡系部队，准备大刀阔斧跟国内其他两家投行中金、中银正式开始“正面争夺”。
一位参与过中航项目竞标的工商东亚内部员工说，当时工商东亚直接参与项目的有10位员工之多，投标前大家案前灯下忙碌不已，但后来发现，自己所做的种种努力，只不过是在为中航一些领导的各种演讲稿“捉刀”，感到异常“滑稽”。
但即便如此，中航、中石化、平安上市项目招标，还是没有工商东亚的份儿。到2002年年底，工商东亚没有拿下一个大型国企的IPO项目，而这方面的投入却占到公司人力、物力的大半。
虽然，造成这种后果与当时香港创业板形势不妙的客观环境不无关系，但放弃原有优势、突然转型的战略是否恰当，的确值得商榷。就背景而言，中金、中银和工商东亚是国内三大国有商业银行——建设银行、中国银行和工商银行在香港设立的投资银行机构，实力方面旗鼓相当，最大的区别就在于战略定位和操作风格的不同：中金成立最早，并承担过中移动、联通，以及中石化等大型国企的海外上市；中银国际和工商东亚虽是后来者，但既是香港主板的保荐人，也是创业板的保荐人，如果把中金看做是一艘“航空母舰”的话，那么中银国际则是“战列舰”，工商东亚则是灵活机动的“快艇”。
”放弃‘快艇’自身灵活机动的优势，去跟‘航空母舰’、‘战列舰’比拼，无异于以卵击石。“当归结工商东亚一年来业绩不佳的原因时，有业内人士尖锐指出，“中金公司中某些强势人物的存在，决定了它拿项目时具备所向披靡的优势，但工商东亚并不具备这样的优势，一年来的经营失利从根本上来看，就源于战略强行转身的拖累。”
2002年年初，工商东亚尚有3个民企IPO业务顺利过关，但因为方风雷主抓大型国企的战略开始实施后，让员工打消了争取民企IPO业务的意图，公司上下很少给民企IPO项目以研发支持，而一旦有好项目却又会临时换将，让方的嫡系员工操刀，这种做法不仅伤害了方风雷非嫡系骨干员工的工作热情，也助长了嫡系成员的飞扬跋扈。甚至像比亚迪这样原来属于工商东亚比较擅长的民企项目，后来居然也被法国百富勤抢走，输掉了可获得6000万元人民币佣金的机会。
当公司80%的投入都押到了大型国企的IPO项目上，却几乎没有拿下一家公司的海外股票承销业务时，许多员工对公司管理层的不满、对公司战略转型的不满终于爆发出来。一位知情人士感叹说：“方的私心太重。这导致了许多员工的离开。”目前仅北京办公室的员工数就从高峰期的40多人减少到了不足20人。
公司政治
如果说，战略转型是工商东亚业绩“坍塌”的一个首要原因的话，导致“坍塌”加速的则是复杂的公司政治，而这一点不能不说跟方风雷本人相关。
上任伊始，方的第一把火曾让许多员工喜出望外。他废除了公司的逐级上报制度：“不管哪个员工有好的想法和项目，不需要层层递送报告等候审批，直接给我发邮件、把报告送到我这里就可以。至于项目，谁有资源和能力就让谁来做。”
但是在随后的用人和员工激励体系塑造上，被业内人士评价为“很聪明”的方风雷却屡屡犯忌。崔桂勇的引进和任命就被公司许多员工认为是他的最大“失误”。从此人从业经历上可以判断，他是财务管理高手，但却不是投行专家，他上任投行部经理后不断对投行业务指指点点，于是引起很多专业投行人员的反感，但方却放任不管。同时，方对他的“嫡系部队”和引进的“海归”允以高薪，导致公司内员工之间同工不同酬，有时收入差距甚至达到两三倍，这极大挫伤了员工的积极性。
不同的待遇、跟总裁的亲疏在工商东亚内部形成了四大人员阵营：方的嫡系、海归派、工行派驻者，以及李国荣没有全带走的旧部。四大阵营之间战事不断，烽烟频起，前三派各有后台，明争暗斗互不相让；第四拨人没有背景，只能静观其变，于是不断离开。
另外，方废除了李国荣时期集中到公司年底统算员工奖金的做法，个人维护客户的成本、日常必要的开支不再列入项目成本，这就意味着多干并不一定多得，不干活照样能获益。而员工看到成本、费用支出不再跟个人收入挂钩，开始挖空心思巧立名目，尽量多开、增开发票来弥补项目奖金的损失，公司的成本开支反而空前高涨。
在工商东亚北京办事处，有一普通员工告诉记者，一年难得看到方两回，几乎所有他的指示都是通过秘书传达，他只单线与嫡系部队成员联系，可谓“神龙见首不见尾”。公司要开一次全体员工大会那简直是极其难得的事。
体制之累
面对眼下内外交困的工商东亚，似乎谁也无力回天，连它的老东家中国工商银行也不例外。
国内某投行一高管直言不讳：“李国荣的战略定位当初未能赢得大股东（工行）的欢心；方风雷按照大股东意志进行战略转型，但是诸多投入却颗粒无收。从表面看，工商东亚似乎缺乏强势领导的直接指引。但归根结底，在于体制问题。”
2002年5月，刚上任两个月的方风雷就积极地与“美林”及“瑞士第一波士顿”接洽，协商股权转让一事。据知情人透露，当时包括汇丰控股、美国雷曼兄弟、摩根大通、所罗门美邦及法国兴业银行在内的多家金融机构都向工商东亚伸出了橄榄枝。但是，所有的合作、磋商最终都不欢而散，原因就在于工行方面一直不肯放弃控股地位。
1998年，中国工商银行和东亚银行携手收购国民西敏银行的亚洲业务成立工商东亚后，中国工商银行作为大股东一直占股60%，东亚银行占25%，管理层持股15%。
2002年初，工商东亚前任总裁李国荣递交辞呈时的解释是：“工商银行作为国有企业，过于关心收购合并之类的大动作，对工商东亚现有55%的股东回报率却不满足。”
工行掌控“话语权”突出表现在，对工商东亚的决策横加干涉，致使工商东亚管理层除了服从别无选择。据悉，当时工行曾不甘于工商东亚仅承销中小民企上市这样的业务选择，虽然它接单数目可观，但总量却不敌中金和中银，工行认为，这与工行作为中国第一大商业银行的身份不符。不仅如此，工商东亚总裁方风雷和李国荣都曾面对一个共同难题：工行经常给他们介绍过来一些同时是工行重点放贷对象的大客户。如果接单，这些客户可能只付钱给工行而不是工商东亚；如果不接单又得罪了“婆婆”工行，致使他们骑虎难下。
本来，工商东亚背靠工行，看起来是赢得了无数便利网络和资源，但谁料想却恰恰成了它发展的一个障碍。更要命的是，在工商东亚，不管高管怎样来来去去，有一拨人是雷打不动的，那就是工行派驻来的人员，这一拨人中多数直接来自银行信贷部门，是投行业务的门外汉，但他们却可以拿高薪、占好位。更有意思的是，眼下看到方风雷元气大伤、总裁位置不保，这一拨人马上粉墨登场，各处活动，希望能“总裁加身”。
“世界上至今尚无一家成功的合资投行”，高盛（亚洲）主管胡祖六说，“投资银行是人才密集型行业，文化和谐至关重要。”但工商东亚与工行却像叔本华所说的两只刺猬——离近了会有针扎的疼痛，离远了又会孤寂无援，合适的距离却又难以把握，真的是面临无尽“尴尬”。
工商东亚还有没有未来？对投资家而言，工商东亚的网络资源——拥有超过40万家的中国企业客户，顺理成章能拿到的国内A股经营牌照，无论对哪一家外资银行都是巨大“诱惑”；而且现在公司正处于历史低点，如果有人跟进，应是一个不错的时机。但前提是，工行不再坚持它的绝对控股，而接盘者也能对工商东亚进行一场彻头彻尾的改革。
在当前要做到这一点，谈何容易？
国际上至今没有一家成功的合资投行。这种宿命的结果，很不幸，也发生在中国投行业。眼下的“苦主”是工商东亚。
从去年前任总裁李国荣出走至今，风雨飘摇中的工商东亚不仅隐含着太多不为人知的“内幕”，连前途也看起来“明灭不定”。
有消息称，现任总裁方风雷即将赴任海南证券与高盛携手在中国成立的合资公司总裁职务。而方此次引退，是自李国荣携旧部出走之后，这家国内知名投行发生的又一次重大“人事地震”。
在尚显稚嫩的中国投行业，这样频繁换帅的事情并不多见，其背后究竟隐藏着多少“恩恩怨怨”？
“名角”出局
“现任总裁方风雷已经有两个多月没有在北京办公室露面了，我已经几次听说‘他熬不过今年’了。”早在两个月前，就有一知情人士向《今日东方》如是说。
方风雷，这位国内投行界的“名角”，曾历任中国国际金融公司副总裁、中银国际总裁，并于2002年4月在呼声很高的时候进入工商东亚。但在他将近18个月的任期内，工商东亚却经历了从高峰狠狠跌落谷底的厄运。截止2002年年底，工商东亚的全部收入只有区区6000万元人民币，而在2000年，这家名列中国投行前三甲的公司曾达到过营业收入3.33亿港币、税后利润8400万港币的“辉煌”。
工商东亚的前身，是英国四大老牌商业银行之一国民西敏银行的亚洲业务，1998年被中国工商银行和东亚银行携手收购后更名为工商东亚。作为投行，工商东亚在更名初期声名鹊起，1998年处理香港历史上最大、涉及金额高达11亿美元资产和债务重组——广东在港大型窗口企业粤海集团债务危机一案，后又抓住香港推出创业板时机，成功承销了浩伦农科、裕兴电脑、恒科创业等众多知名民营企业在港上市，成为大陆民企海外IPO的第一品牌。
即使在2001年全球经济下滑，资本市场遭受重创的时候，工商东亚也力挽狂澜成功运作了7家国内企业的海外上市，为各公司承销股票发行的总值超过10亿美元。
但这些主要是被誉为中国投行业“第一操盘”手的李国荣在工商东亚任总裁时立下的汗马功劳。
2002年初，李国荣携旧部出走、方风雷入主工商东亚，为表露自己的雄心壮志，方风雷一到任就宣布了宏图大志：引入外资股东，以增加投行实力及国际业务；同时“分羹”国内市场，套用中国银行收购港澳证券的模式申请A股牌照，争取快速赶超中国投行业的“翘楚”——中金。
但时至今日，人们不仅没有看到这两个目标有任何可能实现的迹象，相反，令业界人士大跌眼镜的一个严酷事实是：方在任的18个月中几乎没有做成一单像样的生意。
也许，这正是导致方风雷离职的一个重要原因。当然，方可以将公司业绩不佳的原因归结为“受累”于欧亚农业，谁也不能否认，自欧亚农业事件案发后，作为其上市保荐人的工商东亚受到了审查，七、八个已被列入议事日程的股票承销项目都因风头不妙另请高明，跟国外投资机构商谈合作的事情也一一搁浅。但在工商东亚内部一些员工看来，欧亚农业事件即使带来些负面影响，也并不足以形成致命打击，业绩下滑的关键因素还在于公司战略调整的“失误”。
战略转型之痛
创造上佳业绩的工商东亚在李国荣时代曾一直把承销中小企业海外上市作为业务主打，在《福布斯》杂志2001年评选的亚太地区200家优秀小型公司中，名列其中的内地4家企业——超大农业、欧亚农业、新奥燃气、中国航信的成功上市，都是由李国荣率领的工商东亚操刀的。
但在2002年，人们突然发现，在中航、中石化、平安等大型企业的海外上市招标活动中，频频出现工商东亚新总裁方风雷嫡系部队的身影。
方不屑于那些中小企业的IPO，“做10个民企项目得到的收益总额相加，还不如做一家‘巨无霸’国企划算，况且，开拓国企IPO业务也有助于提升工商东亚的知名度。”方说，他要努力扭转工商东亚以前“长于中小企业海外上市”的战略定位。
2002年4月，方从英国商人银行“洛希尔”(Rothschild & Cie.)挖来崔桂勇，改组公司投行部门。
经过业务重构，工商东亚新的投行部设立了金融、TMT(电信、媒体、科技)、交通和基础设施4个行业项目组；同时，方风雷凭借自己曾主持完成过中海油、凤凰卫视等企业海外IPO项目的经验，集合了他具有大型国企运作资源和背景的嫡系部队，准备大刀阔斧跟国内其他两家投行中金、中银正式开始“正面争夺”。
一位参与过中航项目竞标的工商东亚内部员工说，当时工商东亚直接参与项目的有10位员工之多，投标前大家案前灯下忙碌不已，但后来发现，自己所做的种种努力，只不过是在为中航一些领导的各种演讲稿“捉刀”，感到异常“滑稽”。
但即便如此，中航、中石化、平安上市项目招标，还是没有工商东亚的份儿。到2002年年底，工商东亚没有拿下一个大型国企的IPO项目，而这方面的投入却占到公司人力、物力的大半。
虽然，造成这种后果与当时香港创业板形势不妙的客观环境不无关系，但放弃原有优势、突然转型的战略是否恰当，的确值得商榷。就背景而言，中金、中银和工商东亚是国内三大国有商业银行——建设银行、中国银行和工商银行在香港设立的投资银行机构，实力方面旗鼓相当，最大的区别就在于战略定位和操作风格的不同：中金成立最早，并承担过中移动、联通，以及中石化等大型国企的海外上市；中银国际和工商东亚虽是后来者，但既是香港主板的保荐人，也是创业板的保荐人，如果把中金看做是一艘“航空母舰”的话，那么中银国际则是“战列舰”，工商东亚则是灵活机动的“快艇”。
”放弃‘快艇’自身灵活机动的优势，去跟‘航空母舰’、‘战列舰’比拼，无异于以卵击石。“当归结工商东亚一年来业绩不佳的原因时，有业内人士尖锐指出，“中金公司中某些强势人物的存在，决定了它拿项目时具备所向披靡的优势，但工商东亚并不具备这样的优势，一年来的经营失利从根本上来看，就源于战略强行转身的拖累。”
2002年年初，工商东亚尚有3个民企IPO业务顺利过关，但因为方风雷主抓大型国企的战略开始实施后，让员工打消了争取民企IPO业务的意图，公司上下很少给民企IPO项目以研发支持，而一旦有好项目却又会临时换将，让方的嫡系员工操刀，这种做法不仅伤害了方风雷非嫡系骨干员工的工作热情，也助长了嫡系成员的飞扬跋扈。甚至像比亚迪这样原来属于工商东亚比较擅长的民企项目，后来居然也被法国百富勤抢走，输掉了可获得6000万元人民币佣金的机会。
当公司80%的投入都押到了大型国企的IPO项目上，却几乎没有拿下一家公司的海外股票承销业务时，许多员工对公司管理层的不满、对公司战略转型的不满终于爆发出来。一位知情人士感叹说：“方的私心太重。这导致了许多员工的离开。”目前仅北京办公室的员工数就从高峰期的40多人减少到了不足20人。
公司政治
如果说，战略转型是工商东亚业绩“坍塌”的一个首要原因的话，导致“坍塌”加速的则是复杂的公司政治，而这一点不能不说跟方风雷本人相关。
上任伊始，方的第一把火曾让许多员工喜出望外。他废除了公司的逐级上报制度：“不管哪个员工有好的想法和项目，不需要层层递送报告等候审批，直接给我发邮件、把报告送到我这里就可以。至于项目，谁有资源和能力就让谁来做。”
但是在随后的用人和员工激励体系塑造上，被业内人士评价为“很聪明”的方风雷却屡屡犯忌。崔桂勇的引进和任命就被公司许多员工认为是他的最大“失误”。从此人从业经历上可以判断，他是财务管理高手，但却不是投行专家，他上任投行部经理后不断对投行业务指指点点，于是引起很多专业投行人员的反感，但方却放任不管。同时，方对他的“嫡系部队”和引进的“海归”允以高薪，导致公司内员工之间同工不同酬，有时收入差距甚至达到两三倍，这极大挫伤了员工的积极性。
不同的待遇、跟总裁的亲疏在工商东亚内部形成了四大人员阵营：方的嫡系、海归派、工行派驻者，以及李国荣没有全带走的旧部。四大阵营之间战事不断，烽烟频起，前三派各有后台，明争暗斗互不相让；第四拨人没有背景，只能静观其变，于是不断离开。
另外，方废除了李国荣时期集中到公司年底统算员工奖金的做法，个人维护客户的成本、日常必要的开支不再列入项目成本，这就意味着多干并不一定多得，不干活照样能获益。而员工看到成本、费用支出不再跟个人收入挂钩，开始挖空心思巧立名目，尽量多开、增开发票来弥补项目奖金的损失，公司的成本开支反而空前高涨。
在工商东亚北京办事处，有一普通员工告诉记者，一年难得看到方两回，几乎所有他的指示都是通过秘书传达，他只单线与嫡系部队成员联系，可谓“神龙见首不见尾”。公司要开一次全体员工大会那简直是极其难得的事。
体制之累
面对眼下内外交困的工商东亚，似乎谁也无力回天，连它的老东家中国工商银行也不例外。
国内某投行一高管直言不讳：“李国荣的战略定位当初未能赢得大股东（工行）的欢心；方风雷按照大股东意志进行战略转型，但是诸多投入却颗粒无收。从表面看，工商东亚似乎缺乏强势领导的直接指引。但归根结底，在于体制问题。”
2002年5月，刚上任两个月的方风雷就积极地与“美林”及“瑞士第一波士顿”接洽，协商股权转让一事。据知情人透露，当时包括汇丰控股、美国雷曼兄弟、摩根大通、所罗门美邦及法国兴业银行在内的多家金融机构都向工商东亚伸出了橄榄枝。但是，所有的合作、磋商最终都不欢而散，原因就在于工行方面一直不肯放弃控股地位。
1998年，中国工商银行和东亚银行携手收购国民西敏银行的亚洲业务成立工商东亚后，中国工商银行作为大股东一直占股60%，东亚银行占25%，管理层持股15%。
2002年初，工商东亚前任总裁李国荣递交辞呈时的解释是：“工商银行作为国有企业，过于关心收购合并之类的大动作，对工商东亚现有55%的股东回报率却不满足。”
工行掌控“话语权”突出表现在，对工商东亚的决策横加干涉，致使工商东亚管理层除了服从别无选择。据悉，当时工行曾不甘于工商东亚仅承销中小民企上市这样的业务选择，虽然它接单数目可观，但总量却不敌中金和中银，工行认为，这与工行作为中国第一大商业银行的身份不符。不仅如此，工商东亚总裁方风雷和李国荣都曾面对一个共同难题：工行经常给他们介绍过来一些同时是工行重点放贷对象的大客户。如果接单，这些客户可能只付钱给工行而不是工商东亚；如果不接单又得罪了“婆婆”工行，致使他们骑虎难下。
本来，工商东亚背靠工行，看起来是赢得了无数便利网络和资源，但谁料想却恰恰成了它发展的一个障碍。更要命的是，在工商东亚，不管高管怎样来来去去，有一拨人是雷打不动的，那就是工行派驻来的人员，这一拨人中多数直接来自银行信贷部门，是投行业务的门外汉，但他们却可以拿高薪、占好位。更有意思的是，眼下看到方风雷元气大伤、总裁位置不保，这一拨人马上粉墨登场，各处活动，希望能“总裁加身”。
“世界上至今尚无一家成功的合资投行”，高盛（亚洲）主管胡祖六说，“投资银行是人才密集型行业，文化和谐至关重要。”但工商东亚与工行却像叔本华所说的两只刺猬——离近了会有针扎的疼痛，离远了又会孤寂无援，合适的距离却又难以把握，真的是面临无尽“尴尬”。
工商东亚还有没有未来？对投资家而言，工商东亚的网络资源——拥有超过40万家的中国企业客户，顺理成章能拿到的国内A股经营牌照，无论对哪一家外资银行都是巨大“诱惑”；而且现在公司正处于历史低点，如果有人跟进，应是一个不错的时机。但前提是，工行不再坚持它的绝对控股，而接盘者也能对工商东亚进行一场彻头彻尾的改革。
在当前要做到这一点，谈何容易？