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企业服务公司，顾名思义，就是为企业提供服务或产品的公司，通常我们称之为B2B（也有写成 BTB，是Business-to-Business的缩写）。企业服务的领域很多，比如为企业提供移动工作平台的软件，提供财税服务、人力资源服务、人才培训服务、业务管理服务等等。
一、欧美B2B的企业信息化已经历过两次大的爆发期
企业服务商业模式快速发展的本质是技术能力和市场需求共同导致的“科技替代”的信息革命。在欧美，to B的企业信息化已经历过两次大的爆发期。
第一次是上世纪70年代，发端于40年代的信息技术，逐步从军用转移到商用，在70年代进入成熟落地期，诞生了SAP（1972）、微软（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨头。
第二次是2000年左右开始的“云计算”技术革新。这一轮登场的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百亿美元公司。2008年，是一个企业级服务独角兽成立的小高潮，互联网的移动转型叠加经济危机带来的信息化预算压力，使SaaS（软件即服务）模式在美国爆发。目前美国的21家企业服务独角兽中，有9家都成立于2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。
仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超过5000亿美元。财报显示，2018第一季度，SAP的营收是52.6亿欧元，Oracle是92亿美元。对比之下，而中国企业服务的领军企业用友营收仅为10.74亿元人民币。
二、中国互联网B2B企业服务市场潜力巨大
（一）在过去的20年，中国人口红利让B端服务显得不够重要，却为C端市场创造了得天独厚的条件：中国十几亿男女老少都有衣食住行、娱乐消遣的需求，由此产生了一批平台型经济体——内容平台、社交平台、电商平台和O2O平台，其实质是借助互联网对服务、制成品和内容进行快速规模化，玩的都是流量。资本、人才总要素有限，行业间此消彼长，异常繁荣的C端市场对要素的超强吸附，又进一步压制了对B端的投入和关注，资源流动强化了这种不平衡，C、B两大市场，在中国差距越来越大。
中国企业级服务没能蓬勃壮大的另一层原因是文化。中国是人情社会，许多服务企业把主要精力放在关系和资源上，而不是依靠技术提升、高效管理来打造精品化服务。
（二）然而，令人可喜的是，近几年来，供给和需求两方面的条件变化，为企业级服务的生长创造了条件。
1.供给端，AI、大数据、物联网等“后互联网时代”的新兴技术发展逐日成熟，进入商用阶段。70年代的软件、信息化技术，2000年的互联网、云计算，2008年的移动互联网，每一轮技术红利都解锁了新的商业机会，从供给端给出了升級to B领域商业模式和产品形态的可能性。而在这轮新技术的更替期，中国有“后发优势”。过往to B领域的薄弱，导致国内IT渗透率很低，当美国的Salesforce兼有50亿美金的年收入和每年30%的增速时，中国年收入几十亿人民币的传统企业服务公司却增长缓慢。巨头空缺，为新入场的玩家、新兴技术的渗透创造了机会。
2.需求端，人口要素的变化催生出了迫切的市场需求。中国的工业界和制造业的劳动力成本正在显著提高。根据德勤的一项研究，从2005年到2015年，中国劳动力成本上升了5倍。劳动力上升成为企业切肤之痛，减员增效，通过技术手段提高运营效率，已成为更多企业的迫切需求。
人口要素的另一个变化是，随着消费级互联网逐渐覆盖到全人群，C端市场出现了流量红利耗尽的势头。C端不好做了，高回报难再求，资本开始转向寻找新猎场，to B又回到了聚光灯下。
与此同时，中国有庞大的企业用户。中国工商登记的企业数量近3000万家，其中中小企业占比90%以上，整体数量超过美国，且仍在持续增加。中小企业，是SaaS模式和B2B平台的理想客户。
企业多了，盘子大了，to B的目标市场自然就大了。
3.随着互联网的普及和教育水平的提高，新一代工作群体更能接受信息化工作方式。
随做80后进入决策层，90后进入职场，这两批人都是在中国互联网的浸润下成长起来的，更喜欢用移动互联网来办公。供给端成熟落地，需求端快速爆发，让“科技替代”成为这一轮to C 向to B的转移本质——在各行各业的产业链条上，向技术求增长、求效率，成了难走但必须走的路。
4.AI、大数据、物联网、云计算等新兴技术创业公司在商业化的初期阶段，几乎全部是明显的to B基因。它们的价值相比于互联网花样迭出的模式，显得更加简明直接：深入各行各业，提高生产力，解放劳动力。
5.从政策导向看，国家也意识到结构调整的重要性。上一波发生在中国的信息技术浪潮提高了C端人民的生活，却没有有效地提升产业效率。国家层面已敏锐地意识到：盛世危局，如果中国不抓住互联网与高科技的高速发展机会，不借助互联网和信息科技完成产业转型，中国将会错失在企业级、工业级互联网领域追赶欧美的机会。
“供给侧改革”的题中之意，正包括使用科技手段提升产业附加值，淘汰低效的落后产能。而效率提升的空间来自IT化、自动化、智能化。
综合以上分析，不难得出，中国互联网B2B企业服务市场潜力无限。
三、中国互联网B2B企业服务公司比欧美企业拥有更大的机会
中国的企业服务公司和欧美的同行不一样，中国的企业没有上升的天花板。这是为什么呢？企业服务领域有个很有意思的统计数据：全球IT支出的90%来自财富前2000强，9%来自于2000到2万强，剩下的企业只占1%。也就是说，如果你服务的客户不是全球IT前两万强的企业，那你面对的只有整个市场的1%，甚至更少。
因此在美国，企业服务领域的创业公司都有明显的天花板，很多公司估值到了20亿到50亿美金时，会被巨头并购。因为巨头本身有特别好的客户关系，那些全球两万强的IT企业，基本都是这些巨头好几十年的老客户了。就算创业公司做的产品再好，也需要很多努力才能够接触到这些大买家。所以在海外，并购对买卖双方来说是双赢的。 但是中国的情况和他们不一样，中国市场还没有像微软或者甲骨文那样的公司，大一点的本土公司几乎都是传统厂商，他们本身的市场业务表现一般，产品都是十几年之前的。那些估值已经20亿、50亿的创业公司根本没必要卖给他们，完全可以自由生长，也就没有天花板这种说法了。
而且，美国企业服务现在发展了不到20年，现在已经是个充分竞争的市场了。在任何一个细分领域里，你都能找出来几个巨头和几十个竞争者。但是在中国的细分领域里，比如说针对大客户的人力资源公司，可能现在只有北森云计算一家，所以中国垂直领域的巨头，可以很容易拓展到垂直领域里的很多细分领域。这个特点也让中国的企业服务公司，拥有更大的机会。
四、互联网B2B企业服务商业模式面临的挑战
挑战1.首先是产品和服务打磨期慢。与面对C端大量“小白用户”不同，企业服务公司所面对的是与自己同等量级或更大的组织。一个企业服务公司不仅要输出产品，产品输出后还需要监测部门监测使用状况，所以to B的技术公司，不仅要有产品，还要有从售前到售后各个环节的综合服务体系，还必须深入了解客户所在的行业，这涉及比C端市场更复杂的专业认知——沙滩上捡贝壳赚不到钱了，to B企业们只得造船扬帆，深海取珍珠。
挑战2.是获客成本高，客户的决策过程长。国内企业对企业服务的接受度仍然较低，公司要承担培养市场的成本。企业服务客单价较大，购买者往往会慎重考虑。销售部门去市场上看一下，什么产品好，一个一个做评估，找销售来面谈、实测，最后还要商务谈判。甚至很多大型企业的CIO在评估企业服务的标准时有一百多个问题的清单。成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。
挑战3.由于中國市场的特殊性，信息化、云计算、人工智能，发端不同于历史时期的三波技术浪潮一起袭来。某些行业中信息化的不完善，会限制智能化和大数据的应用，使一些设想的商业模式无法展开，比如医疗领域的数据孤岛问题，比如金融业的数据敏感和数据质量问题。
五、互联网B2B企业服务商业逻辑
（一）纠偏，跳出2C的固有模式
从电子商务一开始，甚至是互联网一开始就有人在做B2B，但一直都没有特别大的起色。究其原因，是因to B业务其实一直在效仿to C，但C端的方法论，在B端并不适用。为什么这么说呢？ To C业务的基础逻辑是：引流——转化——做交易——建生态。比如淘宝、京东都是这么做的。所以，to C业务的核心是“做交易”，指标就是“线上交易量”。没有线上交易量，就没有在上下游的话语权，没话语权就没法建生态。但这是在C端，很多B2B的企业就被带偏了，也想着“把交易搞上来”，结果同一个订单在同类平台刷了好几次，反倒是中间的黄牛赚足了补贴。还有一种热门模式是“撮合+自营”，很多平台现在做“撮合”其实是强行在买方和卖方市场之间加一道，创造不了价值，而自营业务还不如平台上的大黄牛挣钱，所以“撮合+自营”永远也成就不了大平台。其实这是因为B端客户的特殊，企业一般不会因为你的推广而多买一点，也不愿意告诉你他们的交易信息。由此，B2B企业服务必须跳出2C的固有模式，自我纠偏。
（二）回归商业本质，为买家解决痛点。互联网是通过技术和运营手段，让行
业效率提高、成本降低的工具。所以B2B无论怎么做也都要回到B端的交易本质：卖家把商品卖给买家。在这里就需要买卖双方实现连接，并且都相信交易环境安全可靠，比如说安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、节约采购成本等等，解决了这些问题，双方自然愿意达成交易，那接下来的交易数据、基础设施等都是水到渠成的事。所以你看，回归到最简单的逻辑，B端交易中解决的痛点其实是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。（作者单位：天堂鸟文化投资（上海）有限公司）
一、欧美B2B的企业信息化已经历过两次大的爆发期
企业服务商业模式快速发展的本质是技术能力和市场需求共同导致的“科技替代”的信息革命。在欧美，to B的企业信息化已经历过两次大的爆发期。
第一次是上世纪70年代，发端于40年代的信息技术，逐步从军用转移到商用，在70年代进入成熟落地期，诞生了SAP（1972）、微软（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨头。
第二次是2000年左右开始的“云计算”技术革新。这一轮登场的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百亿美元公司。2008年，是一个企业级服务独角兽成立的小高潮，互联网的移动转型叠加经济危机带来的信息化预算压力，使SaaS（软件即服务）模式在美国爆发。目前美国的21家企业服务独角兽中，有9家都成立于2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。
仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超过5000亿美元。财报显示，2018第一季度，SAP的营收是52.6亿欧元，Oracle是92亿美元。对比之下，而中国企业服务的领军企业用友营收仅为10.74亿元人民币。
二、中国互联网B2B企业服务市场潜力巨大
（一）在过去的20年，中国人口红利让B端服务显得不够重要，却为C端市场创造了得天独厚的条件：中国十几亿男女老少都有衣食住行、娱乐消遣的需求，由此产生了一批平台型经济体——内容平台、社交平台、电商平台和O2O平台，其实质是借助互联网对服务、制成品和内容进行快速规模化，玩的都是流量。资本、人才总要素有限，行业间此消彼长，异常繁荣的C端市场对要素的超强吸附，又进一步压制了对B端的投入和关注，资源流动强化了这种不平衡，C、B两大市场，在中国差距越来越大。
中国企业级服务没能蓬勃壮大的另一层原因是文化。中国是人情社会，许多服务企业把主要精力放在关系和资源上，而不是依靠技术提升、高效管理来打造精品化服务。
（二）然而，令人可喜的是，近几年来，供给和需求两方面的条件变化，为企业级服务的生长创造了条件。
1.供给端，AI、大数据、物联网等“后互联网时代”的新兴技术发展逐日成熟，进入商用阶段。70年代的软件、信息化技术，2000年的互联网、云计算，2008年的移动互联网，每一轮技术红利都解锁了新的商业机会，从供给端给出了升級to B领域商业模式和产品形态的可能性。而在这轮新技术的更替期，中国有“后发优势”。过往to B领域的薄弱，导致国内IT渗透率很低，当美国的Salesforce兼有50亿美金的年收入和每年30%的增速时，中国年收入几十亿人民币的传统企业服务公司却增长缓慢。巨头空缺，为新入场的玩家、新兴技术的渗透创造了机会。
2.需求端，人口要素的变化催生出了迫切的市场需求。中国的工业界和制造业的劳动力成本正在显著提高。根据德勤的一项研究，从2005年到2015年，中国劳动力成本上升了5倍。劳动力上升成为企业切肤之痛，减员增效，通过技术手段提高运营效率，已成为更多企业的迫切需求。
人口要素的另一个变化是，随着消费级互联网逐渐覆盖到全人群，C端市场出现了流量红利耗尽的势头。C端不好做了，高回报难再求，资本开始转向寻找新猎场，to B又回到了聚光灯下。
与此同时，中国有庞大的企业用户。中国工商登记的企业数量近3000万家，其中中小企业占比90%以上，整体数量超过美国，且仍在持续增加。中小企业，是SaaS模式和B2B平台的理想客户。
企业多了，盘子大了，to B的目标市场自然就大了。
3.随着互联网的普及和教育水平的提高，新一代工作群体更能接受信息化工作方式。
随做80后进入决策层，90后进入职场，这两批人都是在中国互联网的浸润下成长起来的，更喜欢用移动互联网来办公。供给端成熟落地，需求端快速爆发，让“科技替代”成为这一轮to C 向to B的转移本质——在各行各业的产业链条上，向技术求增长、求效率，成了难走但必须走的路。
4.AI、大数据、物联网、云计算等新兴技术创业公司在商业化的初期阶段，几乎全部是明显的to B基因。它们的价值相比于互联网花样迭出的模式，显得更加简明直接：深入各行各业，提高生产力，解放劳动力。
5.从政策导向看，国家也意识到结构调整的重要性。上一波发生在中国的信息技术浪潮提高了C端人民的生活，却没有有效地提升产业效率。国家层面已敏锐地意识到：盛世危局，如果中国不抓住互联网与高科技的高速发展机会，不借助互联网和信息科技完成产业转型，中国将会错失在企业级、工业级互联网领域追赶欧美的机会。
“供给侧改革”的题中之意，正包括使用科技手段提升产业附加值，淘汰低效的落后产能。而效率提升的空间来自IT化、自动化、智能化。
综合以上分析，不难得出，中国互联网B2B企业服务市场潜力无限。
三、中国互联网B2B企业服务公司比欧美企业拥有更大的机会
中国的企业服务公司和欧美的同行不一样，中国的企业没有上升的天花板。这是为什么呢？企业服务领域有个很有意思的统计数据：全球IT支出的90%来自财富前2000强，9%来自于2000到2万强，剩下的企业只占1%。也就是说，如果你服务的客户不是全球IT前两万强的企业，那你面对的只有整个市场的1%，甚至更少。
因此在美国，企业服务领域的创业公司都有明显的天花板，很多公司估值到了20亿到50亿美金时，会被巨头并购。因为巨头本身有特别好的客户关系，那些全球两万强的IT企业，基本都是这些巨头好几十年的老客户了。就算创业公司做的产品再好，也需要很多努力才能够接触到这些大买家。所以在海外，并购对买卖双方来说是双赢的。 但是中国的情况和他们不一样，中国市场还没有像微软或者甲骨文那样的公司，大一点的本土公司几乎都是传统厂商，他们本身的市场业务表现一般，产品都是十几年之前的。那些估值已经20亿、50亿的创业公司根本没必要卖给他们，完全可以自由生长，也就没有天花板这种说法了。
而且，美国企业服务现在发展了不到20年，现在已经是个充分竞争的市场了。在任何一个细分领域里，你都能找出来几个巨头和几十个竞争者。但是在中国的细分领域里，比如说针对大客户的人力资源公司，可能现在只有北森云计算一家，所以中国垂直领域的巨头，可以很容易拓展到垂直领域里的很多细分领域。这个特点也让中国的企业服务公司，拥有更大的机会。
四、互联网B2B企业服务商业模式面临的挑战
挑战1.首先是产品和服务打磨期慢。与面对C端大量“小白用户”不同，企业服务公司所面对的是与自己同等量级或更大的组织。一个企业服务公司不仅要输出产品，产品输出后还需要监测部门监测使用状况，所以to B的技术公司，不仅要有产品，还要有从售前到售后各个环节的综合服务体系，还必须深入了解客户所在的行业，这涉及比C端市场更复杂的专业认知——沙滩上捡贝壳赚不到钱了，to B企业们只得造船扬帆，深海取珍珠。
挑战2.是获客成本高，客户的决策过程长。国内企业对企业服务的接受度仍然较低，公司要承担培养市场的成本。企业服务客单价较大，购买者往往会慎重考虑。销售部门去市场上看一下，什么产品好，一个一个做评估，找销售来面谈、实测，最后还要商务谈判。甚至很多大型企业的CIO在评估企业服务的标准时有一百多个问题的清单。成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。
挑战3.由于中國市场的特殊性，信息化、云计算、人工智能，发端不同于历史时期的三波技术浪潮一起袭来。某些行业中信息化的不完善，会限制智能化和大数据的应用，使一些设想的商业模式无法展开，比如医疗领域的数据孤岛问题，比如金融业的数据敏感和数据质量问题。
五、互联网B2B企业服务商业逻辑
（一）纠偏，跳出2C的固有模式
从电子商务一开始，甚至是互联网一开始就有人在做B2B，但一直都没有特别大的起色。究其原因，是因to B业务其实一直在效仿to C，但C端的方法论，在B端并不适用。为什么这么说呢？ To C业务的基础逻辑是：引流——转化——做交易——建生态。比如淘宝、京东都是这么做的。所以，to C业务的核心是“做交易”，指标就是“线上交易量”。没有线上交易量，就没有在上下游的话语权，没话语权就没法建生态。但这是在C端，很多B2B的企业就被带偏了，也想着“把交易搞上来”，结果同一个订单在同类平台刷了好几次，反倒是中间的黄牛赚足了补贴。还有一种热门模式是“撮合+自营”，很多平台现在做“撮合”其实是强行在买方和卖方市场之间加一道，创造不了价值，而自营业务还不如平台上的大黄牛挣钱，所以“撮合+自营”永远也成就不了大平台。其实这是因为B端客户的特殊，企业一般不会因为你的推广而多买一点，也不愿意告诉你他们的交易信息。由此，B2B企业服务必须跳出2C的固有模式，自我纠偏。
（二）回归商业本质，为买家解决痛点。互联网是通过技术和运营手段，让行
业效率提高、成本降低的工具。所以B2B无论怎么做也都要回到B端的交易本质：卖家把商品卖给买家。在这里就需要买卖双方实现连接，并且都相信交易环境安全可靠，比如说安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、节约采购成本等等，解决了这些问题，双方自然愿意达成交易，那接下来的交易数据、基础设施等都是水到渠成的事。所以你看，回归到最简单的逻辑，B端交易中解决的痛点其实是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。（作者单位：天堂鸟文化投资（上海）有限公司）