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摘 要：国家政策导向以及市场竞争压力，导致通信运营企业收入增长不断下滑，同时监管压力要求通信企业必须保持利润稳定增长，通信企业的成本空间被持续挤压，而白热化的行业竞争中又导致成本需求不断膨胀。因此要占据行业领先地位，必须采取成本领先战略，通过加强成本管控，提升公司的整体运营效率。本文对通信运营企业全成本管理进行研究分析。
关键词：通信运营企业;全成本管理
引言
当前通信运营企业面临复杂的内外部经营形势，外部经济形势由高速增长向高质量增长转变，5G经营牌照于2019年6月正式下发，5G盈利模式尚在摸索，投资建设及运营成本将大幅增长，为通信运营企业的业绩增长和高质量发展带来了前所未有的巨大压力。可以说，通信运营企业的经营进入转型升级的重要节点，就财务管理工作而言，如何尽快建立及应用全成本管理体系，实现低成本高效率经营，从而助力公司创新增长成为当前的重要战略举措。
一、全成本管理的搭建思路
全成本管理是为了克服复杂的内外部环境而搭建的新的成本管理体系，全成本管理是以公司的整体战略为导向，借助分析统计公司各个生产经营管理环节的成本占用，从全过程的成本和完全成本这两个方面把成本分配到各个组织单元、产品单元、具体客户，从而实现基于组织单元、产品单元、具体客户的效益管理，实现推动成本优势、保持竞争优势的目标。全成本管理模式下，通信运营企业的各个经营单位对其投入和产出都负责，这样在成本资源的占用上形成了自我管控和约束的机制，克服日益严重的收入增速乏力和成本增长过快的不匹配的问题，从而实现资源的最优配置和企业价值的提升。首先，基于组织单元的完全成本管理，包括各单位发生的全部直接成本、上级单位发生的与本单位的生产运营密切关联的间接成本，还有其他分摊性质的成本[1]。具体来讲，除了直接成本，还包括目前的考核支出，人工劳务成本支出，折旧攤销支出，资产减值报废支出，企业所得税费用支出，以前年度损益调整等，间接运营管理成本，公用资产折旧摊销支出，省市跨地域漫游结算支出等。其次，基于产品单元的完全成本管理，在统计了基于组织单元的全成本管理的前提下，继续基于产品单元的价值链条，分析产品单元的成本动因，把投入到某些产品单元的各项成本进行统计。产品单元的完全成本包括产品的研发支出、系统建设支出、网络支撑维护与优化支出、产品推广和营销支出、客户服务外包支出等价值链条的成本归集。最后，是基于具体客户的完全成本，在统计了组织单元的、产品单元的全成本的前提下，继续基于具体客户的价值链条，按照具体类别的客户的成本动因，把发生在具体某客户群体的各项成本进行统计。具体某客户群体的完全成本包括面向这个客户群体投入的产品开发、网络运维支撑、产品促销、客户服务管理等各流程的成本归集。
二、全成本管理体系的实施
全成本管理需要实现各类成本的信息计量，要在原有传统的核算成本体系的基础上，增加管理会计成本核算体系，扩充各个维度的成本核算统计。这就需要通信运营企业的各个部门协作起来，一般来说，财务部门是总体的归口管理部门，各个具体业务部门是成本的具体使用部门，业财协同配合落实管理的各项要求。财务部门牵头抓总，做好全成本管理工作的整体推进和过程监督，严格对照工作安排和具体要求落实，做好阶段性工作进展跟进，定期对标重点业务的全成本标杆压降情况、工作举措和成效，负责建立全成本管理的制度和体系，为全成本管理体系工作推进提供制度性的基础保障，负责搭建基于全成本管理的责任体系，促使各个单位的权责利相符，按照谁使用、谁受益、谁承担的总体原则，明确相关责任主体的成本管理的范围和权限，把各个单位区分为成本中心、利润中心等不同责任中心，分别建立相应地成本管理衡量指标;负责加强对各个业务单位的数据支撑和服务，加快推动闭环管控机制落地运行，不断完善成本核算管理体系，完善管理会计的核算体系、优化完善全成本管理的预算模板、常态化开展常规成本的分摊归集，并构建和实行全成本管理的考核体系和激励评价机制。各个专业业务部门和下属单位要参与到搭建全成本管理体系的过程中去，强化责权利意识，保证责任落实到位，深入分析全成本结构和动因，明确全成本压控重点，细化措施，管理好归口全成本标杆的改善目标、举措和落实要求，牵头归口的全成本建立闭环跟踪落实管控机制，严格对照责任分工，对所负责的全成本管理任务落实牵头职责，做好归口指导和工作督办;作为成本管理责任的重心，明确本单位的成本管理的范围和界限，测算相关成本的参数，建立成本责任的意识，测算本单位的盈利能力、产品的盈利能力，开展差异化的客户群分类管理，落实好全成本管理的各项要求[2]。
三、全成本管理的影响
基于产品单元的全成本管理的模式，有利于进一步强化基于产品单元的收入成本和效益理念，有利于搭建各个产品整个生命周期内的成本决策管理体系和效益评价的管理体系，比如能够实现产品单元的本量利的分析，测算产品的盈亏平衡点，测算决策产品能否可以上架销售;能够实现对产品的明细成本结构的分析，从而对成本明细进行有目的的管控和规划;能够实现基于产品单元的成本的利润测算、价格设定测算、成本管理决策，以及优化完善产品的运营模式和商业模式。同时，对于产品的下架、退出等机制，有更加直观全面充分的依据，促进产品的全生命周期的管理。
基于具体客户的全成本管理的模式，有利于搭建基于具体各个客户群体的收入成本和效益的理念，有利于识别不同客户的盈利贡献，从而针对性的根据不同群体的贡献的大小相应开展个性化的服务，资源投放更加聚焦，提高资源投入产出效率，不断增加客户的价值。根据不同客户群体的收入利润贡献，开展差异化个性化的运营决策，比如参考成本效益情况更加客观的设定服务体系、营销标准等，进一步持续建立以客户价值和效益为重心的客户运营观念。
结束语
通信运营企业在竞争日益激烈的环境中不仅要面对国内企业的竞争，同时要参与国际竞争，激烈的竞争需要企业全面提升管理水平，重点提升企业的成本管控能力，制定切实可行的成本管控计划，提升企业的综合效益。
参考文献：
[1]刘萍.通信企业成本管控问题研究[J].纳税，2019，13（16）：239+241.
[2]江南.通信企业成本管理存在的常见问题及对策[J].时代经贸，2019（16）：68-69.
关键词：通信运营企业;全成本管理
引言
当前通信运营企业面临复杂的内外部经营形势，外部经济形势由高速增长向高质量增长转变，5G经营牌照于2019年6月正式下发，5G盈利模式尚在摸索，投资建设及运营成本将大幅增长，为通信运营企业的业绩增长和高质量发展带来了前所未有的巨大压力。可以说，通信运营企业的经营进入转型升级的重要节点，就财务管理工作而言，如何尽快建立及应用全成本管理体系，实现低成本高效率经营，从而助力公司创新增长成为当前的重要战略举措。
一、全成本管理的搭建思路
全成本管理是为了克服复杂的内外部环境而搭建的新的成本管理体系，全成本管理是以公司的整体战略为导向，借助分析统计公司各个生产经营管理环节的成本占用，从全过程的成本和完全成本这两个方面把成本分配到各个组织单元、产品单元、具体客户，从而实现基于组织单元、产品单元、具体客户的效益管理，实现推动成本优势、保持竞争优势的目标。全成本管理模式下，通信运营企业的各个经营单位对其投入和产出都负责，这样在成本资源的占用上形成了自我管控和约束的机制，克服日益严重的收入增速乏力和成本增长过快的不匹配的问题，从而实现资源的最优配置和企业价值的提升。首先，基于组织单元的完全成本管理，包括各单位发生的全部直接成本、上级单位发生的与本单位的生产运营密切关联的间接成本，还有其他分摊性质的成本[1]。具体来讲，除了直接成本，还包括目前的考核支出，人工劳务成本支出，折旧攤销支出，资产减值报废支出，企业所得税费用支出，以前年度损益调整等，间接运营管理成本，公用资产折旧摊销支出，省市跨地域漫游结算支出等。其次，基于产品单元的完全成本管理，在统计了基于组织单元的全成本管理的前提下，继续基于产品单元的价值链条，分析产品单元的成本动因，把投入到某些产品单元的各项成本进行统计。产品单元的完全成本包括产品的研发支出、系统建设支出、网络支撑维护与优化支出、产品推广和营销支出、客户服务外包支出等价值链条的成本归集。最后，是基于具体客户的完全成本，在统计了组织单元的、产品单元的全成本的前提下，继续基于具体客户的价值链条，按照具体类别的客户的成本动因，把发生在具体某客户群体的各项成本进行统计。具体某客户群体的完全成本包括面向这个客户群体投入的产品开发、网络运维支撑、产品促销、客户服务管理等各流程的成本归集。
二、全成本管理体系的实施
全成本管理需要实现各类成本的信息计量，要在原有传统的核算成本体系的基础上，增加管理会计成本核算体系，扩充各个维度的成本核算统计。这就需要通信运营企业的各个部门协作起来，一般来说，财务部门是总体的归口管理部门，各个具体业务部门是成本的具体使用部门，业财协同配合落实管理的各项要求。财务部门牵头抓总，做好全成本管理工作的整体推进和过程监督，严格对照工作安排和具体要求落实，做好阶段性工作进展跟进，定期对标重点业务的全成本标杆压降情况、工作举措和成效，负责建立全成本管理的制度和体系，为全成本管理体系工作推进提供制度性的基础保障，负责搭建基于全成本管理的责任体系，促使各个单位的权责利相符，按照谁使用、谁受益、谁承担的总体原则，明确相关责任主体的成本管理的范围和权限，把各个单位区分为成本中心、利润中心等不同责任中心，分别建立相应地成本管理衡量指标;负责加强对各个业务单位的数据支撑和服务，加快推动闭环管控机制落地运行，不断完善成本核算管理体系，完善管理会计的核算体系、优化完善全成本管理的预算模板、常态化开展常规成本的分摊归集，并构建和实行全成本管理的考核体系和激励评价机制。各个专业业务部门和下属单位要参与到搭建全成本管理体系的过程中去，强化责权利意识，保证责任落实到位，深入分析全成本结构和动因，明确全成本压控重点，细化措施，管理好归口全成本标杆的改善目标、举措和落实要求，牵头归口的全成本建立闭环跟踪落实管控机制，严格对照责任分工，对所负责的全成本管理任务落实牵头职责，做好归口指导和工作督办;作为成本管理责任的重心，明确本单位的成本管理的范围和界限，测算相关成本的参数，建立成本责任的意识，测算本单位的盈利能力、产品的盈利能力，开展差异化的客户群分类管理，落实好全成本管理的各项要求[2]。
三、全成本管理的影响
基于产品单元的全成本管理的模式，有利于进一步强化基于产品单元的收入成本和效益理念，有利于搭建各个产品整个生命周期内的成本决策管理体系和效益评价的管理体系，比如能够实现产品单元的本量利的分析，测算产品的盈亏平衡点，测算决策产品能否可以上架销售;能够实现对产品的明细成本结构的分析，从而对成本明细进行有目的的管控和规划;能够实现基于产品单元的成本的利润测算、价格设定测算、成本管理决策，以及优化完善产品的运营模式和商业模式。同时，对于产品的下架、退出等机制，有更加直观全面充分的依据，促进产品的全生命周期的管理。
基于具体客户的全成本管理的模式，有利于搭建基于具体各个客户群体的收入成本和效益的理念，有利于识别不同客户的盈利贡献，从而针对性的根据不同群体的贡献的大小相应开展个性化的服务，资源投放更加聚焦，提高资源投入产出效率，不断增加客户的价值。根据不同客户群体的收入利润贡献，开展差异化个性化的运营决策，比如参考成本效益情况更加客观的设定服务体系、营销标准等，进一步持续建立以客户价值和效益为重心的客户运营观念。
结束语
通信运营企业在竞争日益激烈的环境中不仅要面对国内企业的竞争，同时要参与国际竞争，激烈的竞争需要企业全面提升管理水平，重点提升企业的成本管控能力，制定切实可行的成本管控计划，提升企业的综合效益。
参考文献：
[1]刘萍.通信企业成本管控问题研究[J].纳税，2019，13（16）：239+241.
[2]江南.通信企业成本管理存在的常见问题及对策[J].时代经贸，2019（16）：68-69.