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对企业来说，人力资源是其最为重要的资源之一。在经济生活中，很多企业因为无法突破人力资源困境，使其本就不稳固的基础遭受严重挫折，甚至是项目流产或企业夭折，成为企业寿命普遍较短的最重要原因之一。如何有效增强企业人力资源、改善提升其人力资源体系，已经成为众多中小型科技企业必须解决的难题之一。转变人力资源管理理念，应立足公司现状，明确人力资源战略，树立人资源是第一资源的观念，通过每个员工的个人目标实现而达到企业的目标。
一、人才管理的原则
（一） 任人唯贤原则
作为企业的人力资源管理者，首先，用人不以亲疏论、不以个人喜好论。应抛开个人主观意见，为企业招贤纳良，为企业的发展铺平道路。其次，以企业的持续、稳定发展为出发点，积极地为企业储备人才、培养人才。所谓“养兵千日用兵一时”，不要等企业人才“枯萎”了才采取高薪聘人、高薪挖人等手段弥补缺人危机。再次，不断地提高人才管理者的自身素养，增强识人、用人的能力，做为企业挑选良才的“伯乐”。
（二） 企业考核升迁制度的公平公正原则
当员工将工作当作自己的事业去做的时候，他们工作的积极性和主动性才能充分发挥，企业用人才能达到最佳状态。因此，企业有必要为员工搭建一个实现个人价值的平台，让所用员工都在公平、公正的条件下通过努力实现自己的梦想。首先，企业要建立、完善人才的考核、选拔制度。使人员在企业这个大集体中越干越有力量。其次，完善绩效考核制度，使员工能劳有所得，多劳多得，充分调动他们工作的积极性和进取精神。
（三） 薪酬福利的多元化原则
薪酬福利是员工基本生活的保证，解决好员工的衣食住行等问题，才能使员工更安心的为企业服务。首先，确保薪资福利的公平、适当，薪资福利待遇的调整始终要跟进行业发展。其次，打破单一的物质奖励，虽然“有钱能使鬼推磨”，但过度的物质奖励容易助长员工的贪婪欲望，不利于员工的长期激励效果的实现。因此，要使薪酬福利多元化，如结合员工工作成绩，给以带薪休假，安排有益于身心健康的活动等。再次，注重精神奖励，如评选企业内部的劳动模范、红旗标兵等，树立员工学习的榜样、进步的目标。
（四）培训制度建立的科学性原则
人员的培训要有针对性和目的性，不能让企业浪费人力、财力，员工却视培训如儿戏。首先，建立、健全培训考核制度，使每次的培训有效果、有成绩。其次，结合员工自身条件，实行分层、分批培训。一方面，员工的岗位不同，差异较大，如施工人员、技术人员、保管人员等，他们之间的文化修养、技术能力差异较大。盲目地统一培训起不到培训的效果，还浪费员工的时间、企业的资源。因此，培训要有针对性、目的性，分层、分类做好各级人员的培训工作。再次，培训要持之以恒，有计划、有步骤的实施，不能仅凭一时的热情，要坚持不屑地为企业培养实用性、可靠性人才。
二、标准化人力资源管理的途径
（一）人力资源的合理配置
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果能各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求合理的配置。
1.引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转
（ l） 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1 + l >2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。
（ 2） 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？ 怎么有可能形成一个高效率、富有凝聚力和战斗力的团队？ 因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
（ 3） 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的； 有些是建设性的，有些是破坏性的； 有些是认知层的，有些是情感上的； 有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
2.灵活运用领导方式与领导风格
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。
（二） 人力资源的合理规划
1.晋升规划
即有计划地提升有能力的人员满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
2. 补充规划
即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于锻炼员工，为企业发展提供充足的准备性人才。
3.培训规划
即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
4.调整规划
即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
5. 工资规划
即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。
责任编辑：张莉莉
一、人才管理的原则
（一） 任人唯贤原则
作为企业的人力资源管理者，首先，用人不以亲疏论、不以个人喜好论。应抛开个人主观意见，为企业招贤纳良，为企业的发展铺平道路。其次，以企业的持续、稳定发展为出发点，积极地为企业储备人才、培养人才。所谓“养兵千日用兵一时”，不要等企业人才“枯萎”了才采取高薪聘人、高薪挖人等手段弥补缺人危机。再次，不断地提高人才管理者的自身素养，增强识人、用人的能力，做为企业挑选良才的“伯乐”。
（二） 企业考核升迁制度的公平公正原则
当员工将工作当作自己的事业去做的时候，他们工作的积极性和主动性才能充分发挥，企业用人才能达到最佳状态。因此，企业有必要为员工搭建一个实现个人价值的平台，让所用员工都在公平、公正的条件下通过努力实现自己的梦想。首先，企业要建立、完善人才的考核、选拔制度。使人员在企业这个大集体中越干越有力量。其次，完善绩效考核制度，使员工能劳有所得，多劳多得，充分调动他们工作的积极性和进取精神。
（三） 薪酬福利的多元化原则
薪酬福利是员工基本生活的保证，解决好员工的衣食住行等问题，才能使员工更安心的为企业服务。首先，确保薪资福利的公平、适当，薪资福利待遇的调整始终要跟进行业发展。其次，打破单一的物质奖励，虽然“有钱能使鬼推磨”，但过度的物质奖励容易助长员工的贪婪欲望，不利于员工的长期激励效果的实现。因此，要使薪酬福利多元化，如结合员工工作成绩，给以带薪休假，安排有益于身心健康的活动等。再次，注重精神奖励，如评选企业内部的劳动模范、红旗标兵等，树立员工学习的榜样、进步的目标。
（四）培训制度建立的科学性原则
人员的培训要有针对性和目的性，不能让企业浪费人力、财力，员工却视培训如儿戏。首先，建立、健全培训考核制度，使每次的培训有效果、有成绩。其次，结合员工自身条件，实行分层、分批培训。一方面，员工的岗位不同，差异较大，如施工人员、技术人员、保管人员等，他们之间的文化修养、技术能力差异较大。盲目地统一培训起不到培训的效果，还浪费员工的时间、企业的资源。因此，培训要有针对性、目的性，分层、分类做好各级人员的培训工作。再次，培训要持之以恒，有计划、有步骤的实施，不能仅凭一时的热情，要坚持不屑地为企业培养实用性、可靠性人才。
二、标准化人力资源管理的途径
（一）人力资源的合理配置
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果能各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求合理的配置。
1.引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转
（ l） 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1 + l >2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。
（ 2） 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？ 怎么有可能形成一个高效率、富有凝聚力和战斗力的团队？ 因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
（ 3） 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的； 有些是建设性的，有些是破坏性的； 有些是认知层的，有些是情感上的； 有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
2.灵活运用领导方式与领导风格
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。
（二） 人力资源的合理规划
1.晋升规划
即有计划地提升有能力的人员满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
2. 补充规划
即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于锻炼员工，为企业发展提供充足的准备性人才。
3.培训规划
即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
4.调整规划
即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
5. 工资规划
即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。
责任编辑：张莉莉