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【摘 要】 公司各部门间的物流系统、制造系统、营销系统、采购系统、公司系统等都只专注于各自部门内业务流程的特定需求，员工也只接受本岗位的特定培训，各个职能部门间总线式运行带来很多问题。单纯的业务流程自动化虽然可以削减部分成本，但根本性的业务流程及其内部控制的重组、固化却可以充分发挥公司级会计信息系统的巨大能量。同时，公司的变革管理不仅仅是软硬件系统与技术问题，更主要的是人员管理方面。
【关键词】 采购付款； 流程重组； 内部控制； 管理变革
一、问题提出：信息孤岛与总线式系统
公司级会计信息系统是公司整体管理信息系统中一个基于会计视角的解剖面。公司整体管理信息系统在建设过程中出现了一个怪圈：公司原有的或即将应用的物流系统、制造系统、营销系统、采购系统、员工系统等都只专注于各自部门内业务流程的特定需求，而且员工也更倾向于接受具体岗位专业培训：组装线上的员工各司其职，每天重复着同样的工作；信用部经理只擅长几种特定的决策，他们每天重复着这些决策；会计人员每天重复录入有限交易类型的会计分录，这些部门的员工只接受本岗位的特定培训。
总线或孤岛都是用来描绘没有意识到这些功能领域间的相互联系。各功能领域间的彼此孤立不一定是物理位置上的不同，如不在同一楼层或同一办公楼中，更重要的是指各部门间缺少彼此沟通和了解，站在公司整体角度看，各部门之间不知如何协作，有人将这些功能领域称为信息孤岛。
即使是公司高级管理人员，其技能也是专业化的——CFO（财务总监）专注于财务决策，COO（运营总监）专管日常运行，CIO（信息总监）只管信息系统问题。虽然这些首席执行官们提供了基本的沟通途径，由此很多公司的各个职能部门之间也传递信息，但公司内绝大多数职能部门都使用各自独立的信息系统来支持各自独立的业务。于是公司就有了会计信息系统、营销信息系统、人力资源信息系统等等，就像每个小孩都搭建自己的车厢一样。每个小孩都不想仅仅为了能够和另一个孩子的车厢连接就重新搭建自己的车厢，公司中各部门也不愿为了和其他部门的系统集成就重建自己部门的应用系统。除非公司高级管理层自上而下地规定统一的信息格式，或者强烈倾向于重建各个部门的应用系统，或者二者兼有。
公司的各职能部门、分支机构、甚至个人使用的各种各样的信息系统应用软件，事实上就像上面比方的车厢一样：硬件平台和操作系统就是轨道，各种应用软件就是不同公司的积木搭建成的车厢。在火车运输过程中，等车厢运送到一段铁轨尽头时，我们必须卸下车厢里的货物，重新装上另一节车厢，并在另一段铁轨上行驶。在公司整体管理信息系统中，需要从一个应用系统打印数据并重新录入到另一个应用系统中。
根据系统中各个集成片段间的接口连接程度，集成方案可以是充分的，但还不是最理想的，就像用橡皮筋绑住两节车厢一样。这种总线式集成系统中充满了数据冗余，会导致信息冲突。例如，公司的市场部和信用部都独立采集客户数据。当一个客户打电话来更改地址和电话号码时，如果这些数据分别存在于不同的软件系统中，要么数据同时更新，要么就形成数据的新旧不一致。
当今公司级集成（会计）信息系统的开发已经在寻求解决集成公司中不同应用系统之间的问题。很多家大型公司甚至中型公司已经实施了公司资源规划（ERP）系统软件，如Oracle系统、PeopleSoft或者SAP系统来统一获取所需的全部公司数据，并存入一个公共的数据仓库中。其他公司也已经开发自己公司内部应用软件来取代购买不同IT提供商的解决方案系统。
尽管公司整体信息系统的目标是提供一个集成的、公司级的、统一数据仓库的应用系统，事实上这些软件包之间还不能实现无缝连接。例如，某些ERP软件包自身就是MRP（制造资源计划系统）、总账、人力资源、采购、订单录入等不同应用系统的组合。这些应用系统之间的接口就像不同公司生产的积木搭成的车厢连接在一起一样。在一个统一实施的特定公司软件系统中，连接处可能是固化的。因此，如果一张销售订单被录入到订单录入模块，信息流就会流向数据仓库、制造和会计模块。然而不幸的是，目前中国很多公司各部门之间实施的仍然不是统一的公司应用软件包，而是各个部门自行选择最适合本部门实际的软件包，如最适合制造部门业务流程的软件包、最适合人力资源管理业务流程的软件包或最适合采购业务流程的软件包。
当公司决策只取决于从一个功能领域获得的信息时，决策只能局限在很小的范围内。当各个应用系统之间没有集成时，从多个职能领域获得信息要付出艰苦的努力，决策者们就不可能从多个职能领域获得信息。如果决策不是建立在集成的信息基础上，公司甚至可能都意识不到信息的局限性。
所幸的是，很多公司的总裁意识到了各个职能部门总线式运行中的问题。他们中的一些人已经尝试通过各部门间结合，打破这种总线式运行模式，给来自不同部门的人员创造交流空间，以期各部门间能增进友谊，或许能进行跨部门的专题讨论。对一些公司而言，不同部门员工的物理位置上的結合也许是不可能的，或者至少是不切实际的。
二、业务流程重组及其内部控制
BPR（业务流程重组）的创始人Michael Hammer教授发现公司的大多数工作流程都是跨部门的。在没有集成信息系统的公司中，信息从一个部门流入另一个部门需要浪费很多不必要的时间。Hammer推荐取消传统的部门制组织结构，建立基于工作流程的组织结构。Hammer教授还发现要充分运用公司级会计信息系统的能量，公司就需要自动化现有的业务流程。
（一）单纯的业务流程自动化
福特公司的采购付款流程曾一度被称为费用循环或讨债业务。在有限的时间内，福特公司自动化业务流程走的是成本削减模式。自动化后的应付账款处理流程是：应付账款流程从采购部门填写采购订单并将其中一联交给应付账款部门，另一联交给供应商开始。供应商将货物送到原材料控制部门，将发票送到应付账款部门（其实没有必要同时送达）。货物验收后，原材料控制部门员工准备一份验收报告，并抄送一份副本给应付账款部门。应付账款专管员比较采购订单、供应商发票、验收报告三份文件，以确认14个数据项目的准确无误。如果这14个数据项都通过复核，应付账款专管员立刻给供应商付款。
【关键词】 采购付款； 流程重组； 内部控制； 管理变革
一、问题提出：信息孤岛与总线式系统
公司级会计信息系统是公司整体管理信息系统中一个基于会计视角的解剖面。公司整体管理信息系统在建设过程中出现了一个怪圈：公司原有的或即将应用的物流系统、制造系统、营销系统、采购系统、员工系统等都只专注于各自部门内业务流程的特定需求，而且员工也更倾向于接受具体岗位专业培训：组装线上的员工各司其职，每天重复着同样的工作；信用部经理只擅长几种特定的决策，他们每天重复着这些决策；会计人员每天重复录入有限交易类型的会计分录，这些部门的员工只接受本岗位的特定培训。
总线或孤岛都是用来描绘没有意识到这些功能领域间的相互联系。各功能领域间的彼此孤立不一定是物理位置上的不同，如不在同一楼层或同一办公楼中，更重要的是指各部门间缺少彼此沟通和了解，站在公司整体角度看，各部门之间不知如何协作，有人将这些功能领域称为信息孤岛。
即使是公司高级管理人员，其技能也是专业化的——CFO（财务总监）专注于财务决策，COO（运营总监）专管日常运行，CIO（信息总监）只管信息系统问题。虽然这些首席执行官们提供了基本的沟通途径，由此很多公司的各个职能部门之间也传递信息，但公司内绝大多数职能部门都使用各自独立的信息系统来支持各自独立的业务。于是公司就有了会计信息系统、营销信息系统、人力资源信息系统等等，就像每个小孩都搭建自己的车厢一样。每个小孩都不想仅仅为了能够和另一个孩子的车厢连接就重新搭建自己的车厢，公司中各部门也不愿为了和其他部门的系统集成就重建自己部门的应用系统。除非公司高级管理层自上而下地规定统一的信息格式，或者强烈倾向于重建各个部门的应用系统，或者二者兼有。
公司的各职能部门、分支机构、甚至个人使用的各种各样的信息系统应用软件，事实上就像上面比方的车厢一样：硬件平台和操作系统就是轨道，各种应用软件就是不同公司的积木搭建成的车厢。在火车运输过程中，等车厢运送到一段铁轨尽头时，我们必须卸下车厢里的货物，重新装上另一节车厢，并在另一段铁轨上行驶。在公司整体管理信息系统中，需要从一个应用系统打印数据并重新录入到另一个应用系统中。
根据系统中各个集成片段间的接口连接程度，集成方案可以是充分的，但还不是最理想的，就像用橡皮筋绑住两节车厢一样。这种总线式集成系统中充满了数据冗余，会导致信息冲突。例如，公司的市场部和信用部都独立采集客户数据。当一个客户打电话来更改地址和电话号码时，如果这些数据分别存在于不同的软件系统中，要么数据同时更新，要么就形成数据的新旧不一致。
当今公司级集成（会计）信息系统的开发已经在寻求解决集成公司中不同应用系统之间的问题。很多家大型公司甚至中型公司已经实施了公司资源规划（ERP）系统软件，如Oracle系统、PeopleSoft或者SAP系统来统一获取所需的全部公司数据，并存入一个公共的数据仓库中。其他公司也已经开发自己公司内部应用软件来取代购买不同IT提供商的解决方案系统。
尽管公司整体信息系统的目标是提供一个集成的、公司级的、统一数据仓库的应用系统，事实上这些软件包之间还不能实现无缝连接。例如，某些ERP软件包自身就是MRP（制造资源计划系统）、总账、人力资源、采购、订单录入等不同应用系统的组合。这些应用系统之间的接口就像不同公司生产的积木搭成的车厢连接在一起一样。在一个统一实施的特定公司软件系统中，连接处可能是固化的。因此，如果一张销售订单被录入到订单录入模块，信息流就会流向数据仓库、制造和会计模块。然而不幸的是，目前中国很多公司各部门之间实施的仍然不是统一的公司应用软件包，而是各个部门自行选择最适合本部门实际的软件包，如最适合制造部门业务流程的软件包、最适合人力资源管理业务流程的软件包或最适合采购业务流程的软件包。
当公司决策只取决于从一个功能领域获得的信息时，决策只能局限在很小的范围内。当各个应用系统之间没有集成时，从多个职能领域获得信息要付出艰苦的努力，决策者们就不可能从多个职能领域获得信息。如果决策不是建立在集成的信息基础上，公司甚至可能都意识不到信息的局限性。
所幸的是，很多公司的总裁意识到了各个职能部门总线式运行中的问题。他们中的一些人已经尝试通过各部门间结合，打破这种总线式运行模式，给来自不同部门的人员创造交流空间，以期各部门间能增进友谊，或许能进行跨部门的专题讨论。对一些公司而言，不同部门员工的物理位置上的結合也许是不可能的，或者至少是不切实际的。
二、业务流程重组及其内部控制
BPR（业务流程重组）的创始人Michael Hammer教授发现公司的大多数工作流程都是跨部门的。在没有集成信息系统的公司中，信息从一个部门流入另一个部门需要浪费很多不必要的时间。Hammer推荐取消传统的部门制组织结构，建立基于工作流程的组织结构。Hammer教授还发现要充分运用公司级会计信息系统的能量，公司就需要自动化现有的业务流程。
（一）单纯的业务流程自动化
福特公司的采购付款流程曾一度被称为费用循环或讨债业务。在有限的时间内，福特公司自动化业务流程走的是成本削减模式。自动化后的应付账款处理流程是：应付账款流程从采购部门填写采购订单并将其中一联交给应付账款部门，另一联交给供应商开始。供应商将货物送到原材料控制部门，将发票送到应付账款部门（其实没有必要同时送达）。货物验收后，原材料控制部门员工准备一份验收报告，并抄送一份副本给应付账款部门。应付账款专管员比较采购订单、供应商发票、验收报告三份文件，以确认14个数据项目的准确无误。如果这14个数据项都通过复核，应付账款专管员立刻给供应商付款。