论文部分内容阅读
细致规划内控建设、有条不紊地实施推进是企业有效建立内控体系的两大关键点。
建立有效的内控的前提是企业要具备规范运作的基础，即企业的管理层能够自觉地遵纪守法、规范运作，勤勉尽责、诚信经营，具备充分的法制意识、风险意识和责任意识。企业建立有效内控，不是单纯的财务问题，而是公司治理和规范运作的问题。
一、做好内控规划是建设内控体系的首要
企业做内控，要统筹考虑合规与企业效率的平衡，结合自身实际情况，设计短期、中期和长期的内控目标，分阶段循序渐进推进。比如，可制定以下规划三部曲：规划第一阶段，完善制度并流程化阶段，全面建设内控，侧重于合规与财务报告目标的实现；规划第二阶段，全面提升内控，侧重于运营和战略目标的实现；规划第三阶段，建立风险管理机制控制风险并持续改进阶段。
二、有条不紊地实施推进
1.全员动员，宣传、学习内控
公司内部从上到下学习内控，尽快地普及内控知识，从董事会到每位员工都要认识到企业进行内控建设的必要性和重要性。
2.建立内控组织机构
要“一把手”亲自挂帅，建立内部控制指导委员会，可以在董事会内设置内部控制委员全面负责内控管理，也可由审计委员会代行相关职责。为更好地实施内控工作，可在管理层下设立专门的内部控制部门，负责内控体系的设计、实施、改进完善工作。有的企业在董事会内部已设置了风险管理委员会，对企业运营层面的风险管理进行监督，其实质也是内控委员会。另外，要严格遵循执行和评价分开的原则，设立独立的内控评价部门，负责监督、定期评价内控制度执行情况。
3.搭建内控框架
内部控制框架总体包括：内部控制管理，内部控制制度，内部控制评价三大部分。内部控制主要从内控五要素角度提出公司内部控制建设、运行、评价等方面的总体要求，内部控制制度主要从公司治理、业务流程、管理流程各个子系统着手，对每个子系统建立一个内控子模块，内部控制评价主要针对内部控制的设计和执行情况进行检查和评估。
4.梳理优化流程，编制内部控制手册。
全面开展风险评估，评估企业风险管控现状，通过沟通访谈、分析业务流程、头脑风暴、调查问卷等方法，深入理解企业业务流程和管理流程，并形成《内部控制管理手册》、《内部控制制度手册》和《内部控制评价手册》。关键是找准流程中关键风险点并制订针对措施和评价标准等。建立有效的内控的过程，是全面梳理企业内部管控规则的过程，是形成制度化、流程化、信息化管控的过程。
5.就内控建设成果向公司管理层、董事会汇报
6.宣传、培训并推行
宣传、培训已形成的内控体系，培养全体员工的内控意识和全员重视参与内控的企业文化，贯彻落实。
7.测试、完善
对已运行一段期间的内部控制进行测试，发现其设计和执行上的偏差，结合内外界环境变化导致风险的变化，相应修订完善内控体系。
三、内控体系实施过程中几点思考和建议
1.量身定制，让内控完全融入到企业已有的管理系统中
从操作层面讲，每个企业所处行业不同，规模大小各异，在自身发展过程中会形成一些独特的管理模式，在内控体系建设时，特别需要考虑企业自身的管理基础、行业特点、经营运作模式、潜在风险等因素，力求内控建设方案具有可操作性，在充分利用原有的管理优势和资源基础上建立内控体系，形成“内嵌式”的体系，将内部控制植入企业管理和公司治理之中。有些大型企业内控起步较早，积累了丰富的经验，有相对成熟的治理结构和制度建设，可以在原有的制度体系上深人和拓展，在传承的基础上创新和完善。建设方式可采取“以自身为主，专业管理咨询公司为辅”的方式来搭建内控体系，实施策略上可采取“先规范后优化，先试点再推广”的模式。
2.不能单纯地把内控的实施理解成制度的建立过程，执行力是关键
从形式上建立起完整的企业内部控制制度，并不等于能够完全防范风险，内控制度在实施过程中能不能发挥作用、能不能落到实处，能不能达到效果，关键因素还是人，是执行力。作为制度的制定者、执行者和监督者，企业的董事会和高管层，要克服内控制度是为员工而设定的狭隘心理，率先垂范，以身作则，才能保证制度真正贯彻落实。高管凌驾于内控之上、串通舞弊是导致内控失效的二大主导因素。中航油事件就是一个典型，虽然安永事务所为中航油设计了一套完善的内控制度，但总裁陈久霖还是凌驾于内控之上，敢越雷池。
“思想的高度决定行动的力度”，要把内控放在企业战略层面来构建。内控的有效实施，需要依靠关键的机构去推动，但不是专设一个内控部门就能够完全地解决问题，而是要取决于企业内部垒员、全过程和全方位的参与。作为企业经营活动的具体操作者和执行者，每一名员工都要树立规范运作和风险意识，并自觉将其融入到日常工作中。
3.转变观念，建立内控运行长效机制，促进可持续发展
建立内控体系是一个庞大的系统工程，它的实施和推进需要耗费人力、物力和时间，在企业具体设计和实施内控体系时，应强调以下几个观念的转变，包括由专业部门专人管控到全员管控的转变，由事件管控到流程管理的转变。内控体系建设应着重于建立内控运行的长效机制。企业经过一次全面的流程梳理和再造改进后，逐步建立起一套符合企业自身发展的、以企业战略为指导、以风险管理为主线的内控体系。之后，应该对已经建立的内控体系进行持续的维护和更新，形成设计…执行一评价一一改善的全过程闭环管理，以保证其长效运行，与企业的长远战略规划相辅相成，才更有利于企业核心效力的提升和可持续发展。
建立有效的内控的前提是企业要具备规范运作的基础，即企业的管理层能够自觉地遵纪守法、规范运作，勤勉尽责、诚信经营，具备充分的法制意识、风险意识和责任意识。企业建立有效内控，不是单纯的财务问题，而是公司治理和规范运作的问题。
一、做好内控规划是建设内控体系的首要
企业做内控，要统筹考虑合规与企业效率的平衡，结合自身实际情况，设计短期、中期和长期的内控目标，分阶段循序渐进推进。比如，可制定以下规划三部曲：规划第一阶段，完善制度并流程化阶段，全面建设内控，侧重于合规与财务报告目标的实现；规划第二阶段，全面提升内控，侧重于运营和战略目标的实现；规划第三阶段，建立风险管理机制控制风险并持续改进阶段。
二、有条不紊地实施推进
1.全员动员，宣传、学习内控
公司内部从上到下学习内控，尽快地普及内控知识，从董事会到每位员工都要认识到企业进行内控建设的必要性和重要性。
2.建立内控组织机构
要“一把手”亲自挂帅，建立内部控制指导委员会，可以在董事会内设置内部控制委员全面负责内控管理，也可由审计委员会代行相关职责。为更好地实施内控工作，可在管理层下设立专门的内部控制部门，负责内控体系的设计、实施、改进完善工作。有的企业在董事会内部已设置了风险管理委员会，对企业运营层面的风险管理进行监督，其实质也是内控委员会。另外，要严格遵循执行和评价分开的原则，设立独立的内控评价部门，负责监督、定期评价内控制度执行情况。
3.搭建内控框架
内部控制框架总体包括：内部控制管理，内部控制制度，内部控制评价三大部分。内部控制主要从内控五要素角度提出公司内部控制建设、运行、评价等方面的总体要求，内部控制制度主要从公司治理、业务流程、管理流程各个子系统着手，对每个子系统建立一个内控子模块，内部控制评价主要针对内部控制的设计和执行情况进行检查和评估。
4.梳理优化流程，编制内部控制手册。
全面开展风险评估，评估企业风险管控现状，通过沟通访谈、分析业务流程、头脑风暴、调查问卷等方法，深入理解企业业务流程和管理流程，并形成《内部控制管理手册》、《内部控制制度手册》和《内部控制评价手册》。关键是找准流程中关键风险点并制订针对措施和评价标准等。建立有效的内控的过程，是全面梳理企业内部管控规则的过程，是形成制度化、流程化、信息化管控的过程。
5.就内控建设成果向公司管理层、董事会汇报
6.宣传、培训并推行
宣传、培训已形成的内控体系，培养全体员工的内控意识和全员重视参与内控的企业文化，贯彻落实。
7.测试、完善
对已运行一段期间的内部控制进行测试，发现其设计和执行上的偏差，结合内外界环境变化导致风险的变化，相应修订完善内控体系。
三、内控体系实施过程中几点思考和建议
1.量身定制，让内控完全融入到企业已有的管理系统中
从操作层面讲，每个企业所处行业不同，规模大小各异，在自身发展过程中会形成一些独特的管理模式，在内控体系建设时，特别需要考虑企业自身的管理基础、行业特点、经营运作模式、潜在风险等因素，力求内控建设方案具有可操作性，在充分利用原有的管理优势和资源基础上建立内控体系，形成“内嵌式”的体系，将内部控制植入企业管理和公司治理之中。有些大型企业内控起步较早，积累了丰富的经验，有相对成熟的治理结构和制度建设，可以在原有的制度体系上深人和拓展，在传承的基础上创新和完善。建设方式可采取“以自身为主，专业管理咨询公司为辅”的方式来搭建内控体系，实施策略上可采取“先规范后优化，先试点再推广”的模式。
2.不能单纯地把内控的实施理解成制度的建立过程，执行力是关键
从形式上建立起完整的企业内部控制制度，并不等于能够完全防范风险，内控制度在实施过程中能不能发挥作用、能不能落到实处，能不能达到效果，关键因素还是人，是执行力。作为制度的制定者、执行者和监督者，企业的董事会和高管层，要克服内控制度是为员工而设定的狭隘心理，率先垂范，以身作则，才能保证制度真正贯彻落实。高管凌驾于内控之上、串通舞弊是导致内控失效的二大主导因素。中航油事件就是一个典型，虽然安永事务所为中航油设计了一套完善的内控制度，但总裁陈久霖还是凌驾于内控之上，敢越雷池。
“思想的高度决定行动的力度”，要把内控放在企业战略层面来构建。内控的有效实施，需要依靠关键的机构去推动，但不是专设一个内控部门就能够完全地解决问题，而是要取决于企业内部垒员、全过程和全方位的参与。作为企业经营活动的具体操作者和执行者，每一名员工都要树立规范运作和风险意识，并自觉将其融入到日常工作中。
3.转变观念，建立内控运行长效机制，促进可持续发展
建立内控体系是一个庞大的系统工程，它的实施和推进需要耗费人力、物力和时间，在企业具体设计和实施内控体系时，应强调以下几个观念的转变，包括由专业部门专人管控到全员管控的转变，由事件管控到流程管理的转变。内控体系建设应着重于建立内控运行的长效机制。企业经过一次全面的流程梳理和再造改进后，逐步建立起一套符合企业自身发展的、以企业战略为指导、以风险管理为主线的内控体系。之后，应该对已经建立的内控体系进行持续的维护和更新，形成设计…执行一评价一一改善的全过程闭环管理，以保证其长效运行，与企业的长远战略规划相辅相成，才更有利于企业核心效力的提升和可持续发展。