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投资欧洲去。
“长和系”一路向北，从芬兰最大的废物转化能源公司，到西班牙电讯旗下的爱尔兰电讯业务，李嘉诚不断加码投资欧洲的消息，让内地的企业家们也难免骚动起来。
当然，中国企业的国际化趋势如今也愈加明显。另一方面，欧洲集中了大批先进技术和国际化品牌企业，特别是优良制造业的资源，并且体量相对较小，适宜并购。自然也就成为中国企业收购兼并所觊觎的对象。
但是对海外市场缺乏深入透彻的了解，以及自身缺乏国际并购经验等问题，让中国企业在“走出去”时往往要支付过高的成本，同时还要提防各种障碍和陷阱。因此，一批跨国并购基金便瞅准了这个机会，孕育而生，为中国与海外资源做桥接。
曼达林基金也正是在此背景下诞生。2006年11月，《曼达林基金股东投资协议》 在北京正式签署，曼达林自一落地便成为最大的中欧私募股权投资基金。其主要股东包括中国的国家开发银行、中国进出口银行以及意大利第二大银行联合圣保罗银行。
虽有实力强劲的大股东护航，但曼达林基金成立不久便遭遇了全球范围内的金融危机，更要命的是接踵而至的欧债危机。如今，同期成立的不少欧洲基金仍在净值附近徘徊，退出项目更是屈指可数。
曼达林会是例外吗？作为中欧股权投资基金，它又如何帮助中国企业投资欧洲呢？
转变投资策略
2008年爆发金融危机，曼达林洞察到市场环境的变化，随即调整了投资策略和方向，开始转向非周期性的行业，在一期基金所有投资项目中有60%的项目与医药相关。
另外，曼达林投资的欧洲企业，基本上都属外向型，除了一个项目之外，其余投资项目的产品在欧洲以外的市场均占据50%以上的销售份额。正因如此，分散了风险，减少了欧债危机的影响。
“截至去年9月底之前，我们一期基金已经投完，投资的10个项目已经退出4个，实现IRR（内部收益率）20%以上。”曼达林基金执行合伙人高臻告诉《英才》记者。
以这个业绩来看，曼达林基金跟同期成立的欧洲基金包括亚洲基金相比较，回报率排在前列。之所以能在危机中取得如此业绩，主要得益于曼达林基金的商业模式，即专注在中欧能够产生协同效应的项目。
例如，选择的欧洲投资项目，其产品或者技术在中国有非常广阔的市场，曼达林就会帮助这个企业进入中国市场，在中国找一个合作伙伴，把生产或者技术移植过来，以更好地覆盖市场，从而获得销售的增长和利润的提升；曼达林投资的中国企业，会在欧洲市场为其寻找比较好的并购目标，并帮助其获取对方的技术或者是全球性品牌。
“我们很好的利用了中欧两边的协同优势，曼达林一期基金投资了10个案子，在这10个案子之上又做了20个收购兼并，相当于平均每个项目上都会帮企业做两笔收购并购。”高臻说。
“粘合”收购
与Pro-ipo这类单纯的财务投资不同，并购需要与企业更深层次的参与，而在收购过程以及收购之后双方的融合上，并购基金的作用不容小觑。
2008年9月曼达林基金联手弘毅投资、高盛集团作为共同投资方，帮助中联重科收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司100%的股权，成为当时中国在欧洲最大的收购项目。
“收购CIFA从技术角度对中联重科有非常重要的意义，因为CIFA拥有的一项核心技术，领先其他竞争对手至少在10年以上。另外，CIFA拥有欧洲的品牌和销售渠道，也可以帮助中联重科进行全球市场覆盖。”高臻认为此次收购是多方共赢的一个典型案例。
实际上，在收购之前，曼达林就利用其在欧洲的人脉资源，对CIFA管理层状况、卖方的诉求和顾虑，以及主要的客户对企业的评价等情况做足了功课。收购过程中，对投资收购架构的设计、融资的安排，曼达林也提出了很多建议，甚至细致到前期与媒体的沟通。而后期，并购基金还要发挥“粘合剂”的作用，让双方能充分了解对方的想法和考虑。
欧洲并购的注意事项
现在，国际化已成为评判现代企业的重要标准之一，越来越多的企业开始意识到“走出去”的意义以及紧迫性。
“从现在开始未来十年都是中国企业海外并购非常好的时期。”高臻向《英才》记者介绍，中国企业之前的竞争力最主要还是体现在低成本制造能力上，真正形成特别技术优势的产业为数不多，拥有全球知名品牌、全球性销售渠道的企业更是少之又少，中国企业普遍面临转型升级的压力。
未来，中国企业向国际化进军时，需要有先进的技术和全球知名的品牌，而这些都不是短期之内靠自己的投资所能实现，更多的还是通过兼并收购来获取。“近年来，中国企业特别是上市公司海外并购需求强烈，并购活动呈现趋热态势，从2000—2012年，A股上市公司参与海外并购近400起，并购数量年均增长率超过40%。”一位并购专家对《英才》记者表示。
虽然国内企业在海外并购已然轰轰烈烈，但并购手法上却还处于初期阶段。
“做大规模的收购兼并，要非常注重跟当地媒体、政府以及一些利益相关方的沟通，要让对方明白你的目的是什么，未来你对这个企业怎么运作，否则很容易受到抵制。” 在高臻看来，并购时要考虑的地缘因素会直接影响并购的成功，但在这个方面中国的企业并不很重视。
针对欧洲企业特别是收购以技术、品牌为主的标的，高臻的建议是：如果买了一个运作良好的企业实体，从中国企业的管理者角度来讲，需要管理意识的改进，更好地调动当地的团队，用当地人去管理好这个企业。另外，还要对自己的企业做一些机制调整，以便实现有效监控，同时又能很好的调动当地团队的积极性，把企业管理好。
“长和系”一路向北，从芬兰最大的废物转化能源公司，到西班牙电讯旗下的爱尔兰电讯业务，李嘉诚不断加码投资欧洲的消息，让内地的企业家们也难免骚动起来。
当然，中国企业的国际化趋势如今也愈加明显。另一方面，欧洲集中了大批先进技术和国际化品牌企业，特别是优良制造业的资源，并且体量相对较小，适宜并购。自然也就成为中国企业收购兼并所觊觎的对象。
但是对海外市场缺乏深入透彻的了解，以及自身缺乏国际并购经验等问题，让中国企业在“走出去”时往往要支付过高的成本，同时还要提防各种障碍和陷阱。因此，一批跨国并购基金便瞅准了这个机会，孕育而生，为中国与海外资源做桥接。
曼达林基金也正是在此背景下诞生。2006年11月，《曼达林基金股东投资协议》 在北京正式签署，曼达林自一落地便成为最大的中欧私募股权投资基金。其主要股东包括中国的国家开发银行、中国进出口银行以及意大利第二大银行联合圣保罗银行。
虽有实力强劲的大股东护航，但曼达林基金成立不久便遭遇了全球范围内的金融危机，更要命的是接踵而至的欧债危机。如今，同期成立的不少欧洲基金仍在净值附近徘徊，退出项目更是屈指可数。
曼达林会是例外吗？作为中欧股权投资基金，它又如何帮助中国企业投资欧洲呢？
转变投资策略
2008年爆发金融危机，曼达林洞察到市场环境的变化，随即调整了投资策略和方向，开始转向非周期性的行业，在一期基金所有投资项目中有60%的项目与医药相关。
另外，曼达林投资的欧洲企业，基本上都属外向型，除了一个项目之外，其余投资项目的产品在欧洲以外的市场均占据50%以上的销售份额。正因如此，分散了风险，减少了欧债危机的影响。
“截至去年9月底之前，我们一期基金已经投完，投资的10个项目已经退出4个，实现IRR（内部收益率）20%以上。”曼达林基金执行合伙人高臻告诉《英才》记者。
以这个业绩来看，曼达林基金跟同期成立的欧洲基金包括亚洲基金相比较，回报率排在前列。之所以能在危机中取得如此业绩，主要得益于曼达林基金的商业模式，即专注在中欧能够产生协同效应的项目。
例如，选择的欧洲投资项目，其产品或者技术在中国有非常广阔的市场，曼达林就会帮助这个企业进入中国市场，在中国找一个合作伙伴，把生产或者技术移植过来，以更好地覆盖市场，从而获得销售的增长和利润的提升；曼达林投资的中国企业，会在欧洲市场为其寻找比较好的并购目标，并帮助其获取对方的技术或者是全球性品牌。
“我们很好的利用了中欧两边的协同优势，曼达林一期基金投资了10个案子，在这10个案子之上又做了20个收购兼并，相当于平均每个项目上都会帮企业做两笔收购并购。”高臻说。
“粘合”收购
与Pro-ipo这类单纯的财务投资不同，并购需要与企业更深层次的参与，而在收购过程以及收购之后双方的融合上，并购基金的作用不容小觑。
2008年9月曼达林基金联手弘毅投资、高盛集团作为共同投资方，帮助中联重科收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司100%的股权，成为当时中国在欧洲最大的收购项目。
“收购CIFA从技术角度对中联重科有非常重要的意义，因为CIFA拥有的一项核心技术，领先其他竞争对手至少在10年以上。另外，CIFA拥有欧洲的品牌和销售渠道，也可以帮助中联重科进行全球市场覆盖。”高臻认为此次收购是多方共赢的一个典型案例。
实际上，在收购之前，曼达林就利用其在欧洲的人脉资源，对CIFA管理层状况、卖方的诉求和顾虑，以及主要的客户对企业的评价等情况做足了功课。收购过程中，对投资收购架构的设计、融资的安排，曼达林也提出了很多建议，甚至细致到前期与媒体的沟通。而后期，并购基金还要发挥“粘合剂”的作用，让双方能充分了解对方的想法和考虑。
欧洲并购的注意事项
现在，国际化已成为评判现代企业的重要标准之一，越来越多的企业开始意识到“走出去”的意义以及紧迫性。
“从现在开始未来十年都是中国企业海外并购非常好的时期。”高臻向《英才》记者介绍，中国企业之前的竞争力最主要还是体现在低成本制造能力上，真正形成特别技术优势的产业为数不多，拥有全球知名品牌、全球性销售渠道的企业更是少之又少，中国企业普遍面临转型升级的压力。
未来，中国企业向国际化进军时，需要有先进的技术和全球知名的品牌，而这些都不是短期之内靠自己的投资所能实现，更多的还是通过兼并收购来获取。“近年来，中国企业特别是上市公司海外并购需求强烈，并购活动呈现趋热态势，从2000—2012年，A股上市公司参与海外并购近400起，并购数量年均增长率超过40%。”一位并购专家对《英才》记者表示。
虽然国内企业在海外并购已然轰轰烈烈，但并购手法上却还处于初期阶段。
“做大规模的收购兼并，要非常注重跟当地媒体、政府以及一些利益相关方的沟通，要让对方明白你的目的是什么，未来你对这个企业怎么运作，否则很容易受到抵制。” 在高臻看来，并购时要考虑的地缘因素会直接影响并购的成功，但在这个方面中国的企业并不很重视。
针对欧洲企业特别是收购以技术、品牌为主的标的，高臻的建议是：如果买了一个运作良好的企业实体，从中国企业的管理者角度来讲，需要管理意识的改进，更好地调动当地的团队，用当地人去管理好这个企业。另外，还要对自己的企业做一些机制调整，以便实现有效监控，同时又能很好的调动当地团队的积极性，把企业管理好。