论文部分内容阅读
“更多的二代，在我们看来，不应该称其为‘富二代’。事实上，‘创二代’的标签更适合他们。”在安徽森隆房地产开发集团有限公司（以下简称“森隆集团”）董事长黄治平的眼里，自己的儿子、现任森隆集团总裁黄皞就是典型的“创二代”。
作为新生代的代表性人物，黄皞有着“二代”们的众多共性：留学归来，进入父辈创立的企业开始接班。
与黄治平的稳打稳扎风格不同的是，黄皞进入集团后，尝试了一系列改革和创新。他带领这个马鞍山本土的企业走出安徽，在南京等地开发地产项目，并面向全国拓展。
与此同时，黄皞也热衷于建立自己的社交圈，增加企业曝光度。他加入接力中国青年精英协会，还与当地青年企业家成立了“马鞍山新生代精英协会”。
黄皞在进入企业后的奋斗和表现，也无一不体现了他所代表的新一代接班人：与父辈相比而言，他们更容易接受新思想，也更容易适应新的形式变化。正是这种接受和适应，往往能使父辈辛苦创立的企业在新世纪焕发新的生机。
对于马鞍山而言，钢铁曾经是这个城市的标签。从建市以来，钢铁给马鞍山这个城市带来了快速的经济发展，曾被誉为“江南一枝花”。尤其是20世纪80年代到90年代初，马鞍山迎来发展的最好时期，国家百业待兴，各种经济均衡发展。
与此同时，随着中国房地产业的迅速发展，钢铁业进入了一段高速发展时期，这也使得一大波依托丰富钢铁资源的配套产业企业在马鞍山拔地而起，这也给马鞍山人带来了机遇。
黄治平所创立的森隆集团正是这样一家企业。
黄治平是典型的所谓“马二代”，他的父亲是参与马鞍山创市的第一代马鞍山人，为马鞍山的建设奉献了自己的智慧和汗水。老一辈的艰苦和质朴，给黄治平带来的是潜移默化的影响。
和众多20世纪五六十年代生人一样，黄治平同样经历了上山下乡。在黄治平看来，那段经历是对自己的一种磨炼。
黄治平是高中毕业之后上山下乡的，即使是多年后的今天，他回想起来，都觉得是一种遗憾。“如果不是上山下乡，我应该是考大学，那是我当时最大的梦想。”
黄治平笑言自己是一个不会轻言放弃的人，所以即使在上山下乡劳作的时候，他也保持学习的习惯。“我一直坚信，机会是给有准备的人的。”
付出总是会有回报，表现出色的黄治平很快脱颖而出。20岁时，尚在农村插队的黄治平就入了党，并担任过公社党委副书记、区委委员，更是凭借自己的努力一路官至处级干部。如果没有之后的机遇，谁也不会怀疑这位聪明且上进的年轻党员在往后的岁月里将官运亨通。
但是在20世纪90年代那个风起云涌的改革时代，时刻准备着的黄治平清楚地知道自己需要的是什么。“人一生需要的不应该是只图安稳、不思进取，而应该是不断的自我扬弃和创新，要紧跟时代的步伐。”
1996年，时任马鞍山市物资局副局长的黄治平毅然辞去公职，随着改革开放下海经商的浪潮，弃官从商，以钢铁贸易和物流起家，创办了森隆集团，并逐渐发展成了一家业务范围涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、金融投资等多元化的综合产业集团公司。
时至今日，黄治平并不愿意多谈自己的创业经历。对于过往，黄治平只是轻描淡写一句带过：“吃过不少苦。”
但是，在黄治平看来，吃过的苦都是在为创造更好的未来做准备。黄治平认为，不管是他自己，还是他所创立的森隆集团，都不打无准备的仗。
黄治平将这种思想贯彻到对森隆集团的管理中来。几年来，他从适应飞快发展变化的房地产市场要求出发，严格按照精简高效的原则，建立了完善的企业内部管理和产品开发制度，组织结构健全，分工明确，层次分明，形成了一支成熟、稳定、高效的团队，构建了一套科学的经营管理系统。
“只有坚持管理科学化、施工标准化，强化内部分级管理制度，建立健全公司内部岗位责任制和质量、安全负责制，才能保证工程质量，树立良好的社会形象。”在接受本刊记者专访时，黄治平坦言，正是对每一个项目都做好了准备工作，近10年来，集团在项目实施过程中都能有效地规避风险。“集团在做每一个项目之前，都会做出一套完善的项目调研和评估分析，尽可能地将风险降到最低。”
在黄皞甚至公司员工眼里，黄治平都是一位严肃且正直的长者。在采访中，黄治平一再强调，“做事先做人，做人要有德。”事实上，这也是黄治平一直坚守的准则。
“企业经营要以诚信为本，职业道德是诚实的核心。”黄治平认为，作为一位企业经营者，更多的是要有一份责任心，要有担当。他经常告诫自己的员工：“不计个人得失，方能使企业走得更远。”
嚴格的质量把关是“森隆”房地产的品牌形象，在森隆集团开发的项目中，黄治平要求设计上尽可能地做到舒适、合理和科学，在用材上选用新型、优质建材。在工程质量上，黄治平更是严格要求，层层质量把关，每一个项目，他基本都会亲自到现场去监督。在黄治平看来，“消费者用一辈子的积蓄才能买到一套属于自己的住房，任何不负责任的行为都是对消费者的犯罪”。
几年来，在黄治平的严格治理下，森隆集团参与、承建的马鞍山项目成为当地房地产市场上标准最高、功能最好、最具人性理念的杰作。而作为集团核心企业的安徽森隆房地产开发集团有限公司更是发展成为当地具有较大的品牌影响力和认知度的房地产开发企业。
正是在黄治平稳打稳扎的拼博和严格的治理下，经过10多年的发展，森隆集团无论是在业务水平、企业管理、企业文化、对外形象宣传以及社会活动等方面都取得了明显的成绩，先后数次荣获“省市百强企业”“十强房地产企业”“优秀企业”“纳税突出贡献企业”“诚信企业”等多项荣誉称号。
与严肃的黄治平不同的是，黄皞给人的第一印象更多的是斯文且优雅。
和父亲一样，黄皞并不喜欢别人把他当成“富二代”，而是希望称为“创二代”。有着英国留学背景，为人低调、谦逊，性格淡定的黄皞认为自己和大部分有追求、有目标的二代们一样，正在为家族事业的做大做好而守卫和奋进。 尽管家庭条件有优势，但受到父辈影响，黄皞自小就非常自律。他笑言他只知道自己家里比一般人家里稍微好一点，但从来不觉得自己是一个“富二代”。
在上海同济大学读书期间，虽然父亲给了黄皞一张金卡，但是黄皞一般不用它。他甚至“固执”地认为卡里的钱是属于父亲的，自己应该自力更生。他习惯于骑着自行车在校园穿梭。黄皞利用课余时间到处勤工俭学，到饭店、商场打工。从同济大学一毕业，黄皞就被推荐到英国雷丁大学继续深造。
和众多二代一样，黄皞清楚地知道自己未来的人生道路：接班是必然的。然而黄皞并不甘于被设计好的人生，他有着自己的规划：“我知道会接班，但我需要知道自己是以一种什么样的方式去接班。”
因此，黃皞一直有意识地在规划自己的接班之路：什么时候回去，以什么形式回去，回去后做些什么，都是他在考虑的。正是因此，2004年，即将留学归国的黄皞拒绝了父亲要求他回来接班的要求，直接拎着行李到了北京，去寻找工作机会。很快，他就被中国十大建筑设计企业之一的中国中元国际工程公司，即原来的机械工业部设计研究总院录用了。
在中元国际工作不到两年的时间，黄皞就从一名普通员工晋升为中层干部，成为当时中元国际最年轻的中层干部。
直到今天，黄皞一直声称自己运气很好，遇到了好的领导。“当时，院里准备组建国际贸易部。院领导看中了我的留学背景，让我牵头创办这个部门，并指定了退休返聘的老院长带着我一块推动实施。”
黄皞说，老院长是一位情商很高的人，在他身上，自己学会了怎么当领导，对他今后管理家族企业起到了很大的帮助作用。“做人也好，做企业也好，你要时时刻刻关注着身边的每一个人，这很重要。千万不要觉得哪一个人无关紧要，他很可能在你的成长过程中会起到很大的作用，只是你现在没有意识到。同时，做任何一件事情，要么不做，要做就给自己一个满意的答复，吊儿郎当对自己绝对没有好处。”
在黄皞看来，“每一份工作都是一份独特的经历和体验，人要对自己负责”。
安徽森隆集团总裁黄皞
2007年，森隆集团在安徽有5个项目要同时开发，还并购了几个企业，正面临突破性的发展机遇，黄治平再次提出了要儿子回去接班的要求。
这一次，黄皞没有拒绝，认为回去有适合自己做的事，接班的时机到了。
2008年，年仅27岁的黄皞进入森隆集团，担任总裁一职，负责集团的核心板块——地产。
黄皞担任了森隆集团总裁后，将在国外和央企所学到的知识和先进的理念、管理方法运用到企业的管理和发展中，使企业取得巨大的业绩和发展。
回归家族企业后，黄皞用了半年的时间对集团的发展战略进行了梳理。他分析，集团最好的资源其实在马鞍山当地，应该立足本土，但目前在马鞍山没有任何地产项目，也没有什么知名度，集团的改革势在必行。
黄皞把集团整个产业布局调整到以马鞍山为主，迅速结束和流转了安徽其他地区的项目，集中资源在马鞍山开发了很多项目。2008年，森隆一口气推出三大楼盘，涉及中心城区、郊区等多种类型。同时，森隆积极参与马鞍山政府的金融项目，创建了安徽省最大的互联网自媒体平台。
另一边，黄皞招兵买马，填补集团宣传空白，组建了一支营销推广团队，通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。到三大楼盘同日开盘时，森隆地产一度出现消费者连夜排队买房的盛况。甚至在金融危机爆发的当年冬天，森隆地产旗下当时销售的3个楼盘，每个楼盘依然可以每月销售十几套房子，创下了马鞍山同期最好的销量。
在本地奠定基础后，黄皞迅速力推森隆地产走出去的战略。他相继推出了南京“中国盒子？汤城汇”以及浙江嘉善国际信息产业园等项目，让森隆地产的精品模式再推高了一个层次。
如今，外地市场已经占到森隆集团房地产业务的70%，更为难得的是，他们进军南京市场的部署获得巨大成功，实现了“农村包围城市”的战略决策，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型。
借助新建项目的契机，黄皞对传统的家族企业的创新也在悄然进行。他在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营，把在国外和央企工作中学到的知识和先进的管理方法，合理务实地运用到企业的发展中来。
“对于我们‘创二代’来说，对家族企业的守卫和传承必须要有严谨的态度，但要率领企业继续前行又必须具备创新精神。”在黄皞看来，做企业有时和研发产品一样，必须时刻保持创新的精神，同时把历史积淀的优势传承下去。
“智者应该学会适合环境，而不是盲目的抗争，妥协未必是懦弱，但不代表无所作为，要懂得顺势突破与创新。”所以，黄皞其实并不闲着。一方面他在房地产本业之外，也在新媒体领域尝试投资；另一方面，他积极融入各个圈子，潜心学习和取经。他与当地青年企业家成立了“马鞍山新生代精英协会”，共同面对创业、经营、慈善中的诸多问题。
如今，挂在黄皞头上的已经有安徽省青年联合会委员、安徽省青年企业家协会常务理事、马鞍山市青年企业家协会副会长、英国皇家建筑认证协会会员和接力中国青年精英协会理事等众多社会职务头衔。
除此之外，作为一位新时代的年轻企业家，黄皞还特别关注和支持企业参与社会公益慈善活动。在他的带领下，集团的“森隆公益计划”每年都要安排上百万元的专项资金开展社会公益慈善活动包括资助社会公益活动和慈善捐助。三十而立的黄皞用他的思想和行动，在诠释一个新时期“80后”民营企业掌舵人的社会责任和崭新形象的同时，也在潜移默化中改变着自己。
“冲突和矛盾是不可避免的。”黄皞坦言，与“创一代”们相比，“创二代”们要想成功或者二次创业，面临着更多的困难和挑战，自然也就需要更多的锐意创新精神。
刚进入企业的那段日子，黄治平对黄皞的任何改革都很支持，在黄皞看来这是他和父亲的一段“蜜月期”。
然而，随着黄皞改革的不断深入，他与黄治平之间的矛盾变得日益尖锐起来，大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子俩都观点不同，到了谁也不能说服谁的地步。
“一个企业有两个老板，冲突是必然的。作为我的角色，一方面我要尊重我的父亲作为老板的角色；另一方面，我不能像一般员工那样完全作为执行者，我要判断父亲做出的一些指令、战略是否正确，如果我认为他的判断是错的，我就要告诉他。因此，我们在这个方面常常会有矛盾。”
随后，黄治平与黄皞之间有了一个不成文的“分工”：你主管你的，我主管我的。黄治平负责的项目，黄皞不怎么参与；黄皞负责的项目，黄治平也不怎么插手。对此，黄治平笑言，实际上，他相信黄皞，“他的品德端正，品德端正的人做事不会有大错”。
在父亲默默的支持和信任下，空降归来的少帅开始了对企业的一系列创新变革。
黄皞的第一把火烧在了营销上。空降归来的黄皞梳理后发现营销是集团发展面临的大问题。
虽然从1996年森隆就开始耕耘马鞍山房地产市场，甚至还在巢湖、黄山等地推出过楼盘，但森隆地产的营销推广仍是一片空白，甚至连黄治平都认为不需要宣传。
安徽森隆集团董事长黄治平
“那时候，我爸还是守着酒香不怕巷子深的老观点，但市场环境已经发生变化，马鞍山好的房子已经涨到了六七千的价格，要让老百姓接受这个价格，就必须让他们对森隆地产品牌建立基础信任、建立认识，就必须加大宣传和推广力度。”
随后，黄皞开始招兵买马，用了不到半年时间，2008年，就一手建立了森隆的营销推广团队，全面负责集团的房地产销售业务。他们通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。
“当时，我们开创了马鞍山房地产宣传营销的很多先河，比如第一个把集团品牌加在楼盘名称前，比如三大楼盘同时推出，比如‘楼王’‘楼后’的概念。”第一枪的辉煌战绩，黄皞依然津津乐道。
即便用今天的眼光来审视，黄皞的第一枪也打得很漂亮，这使其不仅赢得父亲的认可，更赢得了和父亲一起创业的集团元老们的认可。
小试牛刀后，黄皞开始更大胆地用自己的理念和模式去改造家族企业，并希望借此在转型创新中更好、更快地发展，但困难和挑战随之而至。
“尽管在回归家族企业之前，我已经对家族企业的经营理念和管理思维有了充分的心理准备，早就知道中国中小型家族企业的管理体系、模式、思维不可能像西方现代企业一样严谨，也不可能像央企一样完备。”黄皞笑道，“理想太丰满，现实太骨感。”在他真正进入集团后，才发现问题并不是自己想象中那么简单。民营企业的许多垢病，在森隆集团里随处可见。
“改革势在必行。”黄皞认为，他对集团的管理体系、模式、思维不能处之泰然。
做事一贯追求完美的黄皞决定从最基本的工作时间启动集团的管理变革。
“在我回来之前，森隆一直是每周工作6天，既不合理也不人性。我就问老爸，你让人家周六来上班干什么，政府机构都不上班，你占用他们一天时间又能干什么？这不仅不能创造效益，还要增加空调、照明等行政成本支出。”
就这样，黄皞让森隆集团迈入每周40小时的工作制行列，受到了员工们的普遍欢迎。
同时，如何处理与公司创业元老们的关系也一直是黄皞思考的重点。“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理和政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”
他认为，这些元老不仅为集团的发展立下了汗马功劳，更是看着自己长大的叔伯阿姨，所以不仅要在感情上尊重他们，更要通过提高待遇、改革报销制度等方面给他们更多的关怀。
“我在工作上从不对这些元老发号施令，我爸可以，但我不行。我都是以商量、请示的口吻让他们开展工作。”
黄皞甚至说服了黄治平给集团的副总们配备车辆。以前，爸爸总是说，“他们要办什么事，叫行政派车就可以了，再说马鞍山能有多大”。但黄皞并不认可黄治平的观点，在他看来，既然给管理者这样的位置，就应该给他们相应的地位和身份体现，这不仅仅是对他们的认可和尊重，更是对集团形象的宣传和维护。“人家说森隆集团的副总开会是打的或骑自行车去的，这也不像话呀。”
凭着良好的平衡之道，黄皞对集团从“人治向法治”转变进行了大量的基础制度建设，虽偶有波折，但进展总体上还算顺利。
只是随着在集团改革工作的深入，父子之间在管理模式和理念上的冲突日益尖锐起来。大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子两人都曾观点不同。
“翅膀硬了”的黄皞进一步大胆地按照自己的规划革新森隆集團。
首先，他把集团的工作重心从马鞍山转向南京、浙江嘉善等地，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型，相继推出了南京“中国盒子·汤城汇”、浙江嘉善国际信息产业园等项目。 其次，他以会议为突破口改变了集团的决策机制。
以前森隆集团开会，黄治平喜欢先讲话，先定调子。黄皞就多次建言身为董事长的父亲：“开会你不能先讲，不能先定调子。你先定调子了，那下面的人还有什么可说的？开会应该听他们先说，等他们把事情汇报完，把他们的想法意见汇报完，你再判断决策，这才是你的工作。如果上来就说怎么做、怎么做，那还开会干什么？直接打电话布置就可以了。”
随后，细心的员工发现森隆的会议模式逐渐发生了变化。紧接着，黄皞借新建项目的契机，在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营。
与前两条逐渐通过的变革不同，在是否引入职业经理人与合作伙伴的问题上，父子俩正面交锋得很激烈。
“目前，我們的山东项目、南京项目、嘉善项目，都全部引入了职业经理人制度，我都给他们权力，但我有制度监管、有考核，还有特定岗位监管。但现在职业经理人制度还只能在项目中实施，暂时还不能在集团实施。”
“但我还是要示范给集团看，还是要通过一点一滴的具体改变，让董事长、创业元老和集团员工们逐渐认识到改变的价值。”
骨子里流淌着父亲执着强势基因的黄皞想出了“农村包围城市”的迂回战略，试图通过南京、浙江等具体项目上职业经理人团队的引入来影响集团的经营与管理。
素来强势的黄治平则坚持着集团必须是黄家独资的红线。但对儿子的新项目，黄治平表现得颇为赞赏。
不过，对于父亲的强势和执着，黄皞也有自己的理解。
“我们对企业的感情和认知不一样，父亲对企业的感情可能更深一些，他认为这是自己的企业，就像自己的孩子一样什么都好，而且马鞍山人都知道，所以认识可能更感性一些。”
黄皞告诉记者，他对企业的认识可能更客观一些。“客观上看，森隆是完成了一定程度的原始积累，取得了一定的知名度，但对房地产企业而言，这远远不够。而且，即便放在安徽，森隆的规模也不算很大，在全国就更不算大企业了。”
有趣的是，父子二人虽然在工作上常常谁也不能说服谁，但生活中却父子情深，黄皞的办公室里摆满了黄治平淘来的奇石、书画等各种宝贝。黄皞总是向客人们炫耀：“这些都是我爸‘不要’的，最后都放我这儿了。”
虽然直到现在黄皞和父亲仍常常产生摩擦，但他已经能够理解父亲了：“父亲是我一辈子的老板，很多东西我没有办法去和他强硬。家族企业传承是一个漫长的过程，这其中需要两代人不断地去互相调节、适应，而现在我和父亲就正处于这样一个阶段。”
作为新生代的代表性人物，黄皞有着“二代”们的众多共性：留学归来，进入父辈创立的企业开始接班。
与黄治平的稳打稳扎风格不同的是，黄皞进入集团后，尝试了一系列改革和创新。他带领这个马鞍山本土的企业走出安徽，在南京等地开发地产项目，并面向全国拓展。
与此同时，黄皞也热衷于建立自己的社交圈，增加企业曝光度。他加入接力中国青年精英协会，还与当地青年企业家成立了“马鞍山新生代精英协会”。
黄皞在进入企业后的奋斗和表现，也无一不体现了他所代表的新一代接班人：与父辈相比而言，他们更容易接受新思想，也更容易适应新的形式变化。正是这种接受和适应，往往能使父辈辛苦创立的企业在新世纪焕发新的生机。
做有准备的事
对于马鞍山而言，钢铁曾经是这个城市的标签。从建市以来，钢铁给马鞍山这个城市带来了快速的经济发展，曾被誉为“江南一枝花”。尤其是20世纪80年代到90年代初，马鞍山迎来发展的最好时期，国家百业待兴，各种经济均衡发展。
与此同时，随着中国房地产业的迅速发展，钢铁业进入了一段高速发展时期，这也使得一大波依托丰富钢铁资源的配套产业企业在马鞍山拔地而起，这也给马鞍山人带来了机遇。
黄治平所创立的森隆集团正是这样一家企业。
黄治平是典型的所谓“马二代”，他的父亲是参与马鞍山创市的第一代马鞍山人，为马鞍山的建设奉献了自己的智慧和汗水。老一辈的艰苦和质朴，给黄治平带来的是潜移默化的影响。
和众多20世纪五六十年代生人一样，黄治平同样经历了上山下乡。在黄治平看来，那段经历是对自己的一种磨炼。
黄治平是高中毕业之后上山下乡的，即使是多年后的今天，他回想起来，都觉得是一种遗憾。“如果不是上山下乡，我应该是考大学，那是我当时最大的梦想。”
黄治平笑言自己是一个不会轻言放弃的人，所以即使在上山下乡劳作的时候，他也保持学习的习惯。“我一直坚信，机会是给有准备的人的。”
付出总是会有回报，表现出色的黄治平很快脱颖而出。20岁时，尚在农村插队的黄治平就入了党，并担任过公社党委副书记、区委委员，更是凭借自己的努力一路官至处级干部。如果没有之后的机遇，谁也不会怀疑这位聪明且上进的年轻党员在往后的岁月里将官运亨通。
但是在20世纪90年代那个风起云涌的改革时代，时刻准备着的黄治平清楚地知道自己需要的是什么。“人一生需要的不应该是只图安稳、不思进取，而应该是不断的自我扬弃和创新，要紧跟时代的步伐。”
1996年，时任马鞍山市物资局副局长的黄治平毅然辞去公职，随着改革开放下海经商的浪潮，弃官从商，以钢铁贸易和物流起家，创办了森隆集团，并逐渐发展成了一家业务范围涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、金融投资等多元化的综合产业集团公司。
时至今日，黄治平并不愿意多谈自己的创业经历。对于过往，黄治平只是轻描淡写一句带过：“吃过不少苦。”
但是，在黄治平看来，吃过的苦都是在为创造更好的未来做准备。黄治平认为，不管是他自己，还是他所创立的森隆集团，都不打无准备的仗。
黄治平将这种思想贯彻到对森隆集团的管理中来。几年来，他从适应飞快发展变化的房地产市场要求出发，严格按照精简高效的原则，建立了完善的企业内部管理和产品开发制度，组织结构健全，分工明确，层次分明，形成了一支成熟、稳定、高效的团队，构建了一套科学的经营管理系统。
“只有坚持管理科学化、施工标准化，强化内部分级管理制度，建立健全公司内部岗位责任制和质量、安全负责制，才能保证工程质量，树立良好的社会形象。”在接受本刊记者专访时，黄治平坦言，正是对每一个项目都做好了准备工作，近10年来，集团在项目实施过程中都能有效地规避风险。“集团在做每一个项目之前，都会做出一套完善的项目调研和评估分析，尽可能地将风险降到最低。”
在黄皞甚至公司员工眼里，黄治平都是一位严肃且正直的长者。在采访中，黄治平一再强调，“做事先做人，做人要有德。”事实上，这也是黄治平一直坚守的准则。
“企业经营要以诚信为本，职业道德是诚实的核心。”黄治平认为，作为一位企业经营者，更多的是要有一份责任心，要有担当。他经常告诫自己的员工：“不计个人得失，方能使企业走得更远。”
嚴格的质量把关是“森隆”房地产的品牌形象，在森隆集团开发的项目中，黄治平要求设计上尽可能地做到舒适、合理和科学，在用材上选用新型、优质建材。在工程质量上，黄治平更是严格要求，层层质量把关，每一个项目，他基本都会亲自到现场去监督。在黄治平看来，“消费者用一辈子的积蓄才能买到一套属于自己的住房，任何不负责任的行为都是对消费者的犯罪”。
几年来，在黄治平的严格治理下，森隆集团参与、承建的马鞍山项目成为当地房地产市场上标准最高、功能最好、最具人性理念的杰作。而作为集团核心企业的安徽森隆房地产开发集团有限公司更是发展成为当地具有较大的品牌影响力和认知度的房地产开发企业。
正是在黄治平稳打稳扎的拼博和严格的治理下，经过10多年的发展，森隆集团无论是在业务水平、企业管理、企业文化、对外形象宣传以及社会活动等方面都取得了明显的成绩，先后数次荣获“省市百强企业”“十强房地产企业”“优秀企业”“纳税突出贡献企业”“诚信企业”等多项荣誉称号。
奋进的“创二代”
与严肃的黄治平不同的是，黄皞给人的第一印象更多的是斯文且优雅。
和父亲一样，黄皞并不喜欢别人把他当成“富二代”，而是希望称为“创二代”。有着英国留学背景，为人低调、谦逊，性格淡定的黄皞认为自己和大部分有追求、有目标的二代们一样，正在为家族事业的做大做好而守卫和奋进。 尽管家庭条件有优势，但受到父辈影响，黄皞自小就非常自律。他笑言他只知道自己家里比一般人家里稍微好一点，但从来不觉得自己是一个“富二代”。
在上海同济大学读书期间，虽然父亲给了黄皞一张金卡，但是黄皞一般不用它。他甚至“固执”地认为卡里的钱是属于父亲的，自己应该自力更生。他习惯于骑着自行车在校园穿梭。黄皞利用课余时间到处勤工俭学，到饭店、商场打工。从同济大学一毕业，黄皞就被推荐到英国雷丁大学继续深造。
和众多二代一样，黄皞清楚地知道自己未来的人生道路：接班是必然的。然而黄皞并不甘于被设计好的人生，他有着自己的规划：“我知道会接班，但我需要知道自己是以一种什么样的方式去接班。”
因此，黃皞一直有意识地在规划自己的接班之路：什么时候回去，以什么形式回去，回去后做些什么，都是他在考虑的。正是因此，2004年，即将留学归国的黄皞拒绝了父亲要求他回来接班的要求，直接拎着行李到了北京，去寻找工作机会。很快，他就被中国十大建筑设计企业之一的中国中元国际工程公司，即原来的机械工业部设计研究总院录用了。
在中元国际工作不到两年的时间，黄皞就从一名普通员工晋升为中层干部，成为当时中元国际最年轻的中层干部。
直到今天，黄皞一直声称自己运气很好，遇到了好的领导。“当时，院里准备组建国际贸易部。院领导看中了我的留学背景，让我牵头创办这个部门，并指定了退休返聘的老院长带着我一块推动实施。”
黄皞说，老院长是一位情商很高的人，在他身上，自己学会了怎么当领导，对他今后管理家族企业起到了很大的帮助作用。“做人也好，做企业也好，你要时时刻刻关注着身边的每一个人，这很重要。千万不要觉得哪一个人无关紧要，他很可能在你的成长过程中会起到很大的作用，只是你现在没有意识到。同时，做任何一件事情，要么不做，要做就给自己一个满意的答复，吊儿郎当对自己绝对没有好处。”
在黄皞看来，“每一份工作都是一份独特的经历和体验，人要对自己负责”。
2007年，森隆集团在安徽有5个项目要同时开发，还并购了几个企业，正面临突破性的发展机遇，黄治平再次提出了要儿子回去接班的要求。
这一次，黄皞没有拒绝，认为回去有适合自己做的事，接班的时机到了。
2008年，年仅27岁的黄皞进入森隆集团，担任总裁一职，负责集团的核心板块——地产。
黄皞担任了森隆集团总裁后，将在国外和央企所学到的知识和先进的理念、管理方法运用到企业的管理和发展中，使企业取得巨大的业绩和发展。
回归家族企业后，黄皞用了半年的时间对集团的发展战略进行了梳理。他分析，集团最好的资源其实在马鞍山当地，应该立足本土，但目前在马鞍山没有任何地产项目，也没有什么知名度，集团的改革势在必行。
黄皞把集团整个产业布局调整到以马鞍山为主，迅速结束和流转了安徽其他地区的项目，集中资源在马鞍山开发了很多项目。2008年，森隆一口气推出三大楼盘，涉及中心城区、郊区等多种类型。同时，森隆积极参与马鞍山政府的金融项目，创建了安徽省最大的互联网自媒体平台。
另一边，黄皞招兵买马，填补集团宣传空白，组建了一支营销推广团队，通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。到三大楼盘同日开盘时，森隆地产一度出现消费者连夜排队买房的盛况。甚至在金融危机爆发的当年冬天，森隆地产旗下当时销售的3个楼盘，每个楼盘依然可以每月销售十几套房子，创下了马鞍山同期最好的销量。
在本地奠定基础后，黄皞迅速力推森隆地产走出去的战略。他相继推出了南京“中国盒子？汤城汇”以及浙江嘉善国际信息产业园等项目，让森隆地产的精品模式再推高了一个层次。
如今，外地市场已经占到森隆集团房地产业务的70%，更为难得的是，他们进军南京市场的部署获得巨大成功，实现了“农村包围城市”的战略决策，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型。
借助新建项目的契机，黄皞对传统的家族企业的创新也在悄然进行。他在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营，把在国外和央企工作中学到的知识和先进的管理方法，合理务实地运用到企业的发展中来。
“对于我们‘创二代’来说，对家族企业的守卫和传承必须要有严谨的态度，但要率领企业继续前行又必须具备创新精神。”在黄皞看来，做企业有时和研发产品一样，必须时刻保持创新的精神，同时把历史积淀的优势传承下去。
“智者应该学会适合环境，而不是盲目的抗争，妥协未必是懦弱，但不代表无所作为，要懂得顺势突破与创新。”所以，黄皞其实并不闲着。一方面他在房地产本业之外，也在新媒体领域尝试投资；另一方面，他积极融入各个圈子，潜心学习和取经。他与当地青年企业家成立了“马鞍山新生代精英协会”，共同面对创业、经营、慈善中的诸多问题。
如今，挂在黄皞头上的已经有安徽省青年联合会委员、安徽省青年企业家协会常务理事、马鞍山市青年企业家协会副会长、英国皇家建筑认证协会会员和接力中国青年精英协会理事等众多社会职务头衔。
除此之外，作为一位新时代的年轻企业家，黄皞还特别关注和支持企业参与社会公益慈善活动。在他的带领下，集团的“森隆公益计划”每年都要安排上百万元的专项资金开展社会公益慈善活动包括资助社会公益活动和慈善捐助。三十而立的黄皞用他的思想和行动，在诠释一个新时期“80后”民营企业掌舵人的社会责任和崭新形象的同时，也在潜移默化中改变着自己。
在妥协中变革
“冲突和矛盾是不可避免的。”黄皞坦言，与“创一代”们相比，“创二代”们要想成功或者二次创业，面临着更多的困难和挑战，自然也就需要更多的锐意创新精神。
刚进入企业的那段日子，黄治平对黄皞的任何改革都很支持，在黄皞看来这是他和父亲的一段“蜜月期”。
然而，随着黄皞改革的不断深入，他与黄治平之间的矛盾变得日益尖锐起来，大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子俩都观点不同，到了谁也不能说服谁的地步。
“一个企业有两个老板，冲突是必然的。作为我的角色，一方面我要尊重我的父亲作为老板的角色；另一方面，我不能像一般员工那样完全作为执行者，我要判断父亲做出的一些指令、战略是否正确，如果我认为他的判断是错的，我就要告诉他。因此，我们在这个方面常常会有矛盾。”
随后，黄治平与黄皞之间有了一个不成文的“分工”：你主管你的，我主管我的。黄治平负责的项目，黄皞不怎么参与；黄皞负责的项目，黄治平也不怎么插手。对此，黄治平笑言，实际上，他相信黄皞，“他的品德端正，品德端正的人做事不会有大错”。
在父亲默默的支持和信任下，空降归来的少帅开始了对企业的一系列创新变革。
黄皞的第一把火烧在了营销上。空降归来的黄皞梳理后发现营销是集团发展面临的大问题。
虽然从1996年森隆就开始耕耘马鞍山房地产市场，甚至还在巢湖、黄山等地推出过楼盘，但森隆地产的营销推广仍是一片空白，甚至连黄治平都认为不需要宣传。
“那时候，我爸还是守着酒香不怕巷子深的老观点，但市场环境已经发生变化，马鞍山好的房子已经涨到了六七千的价格，要让老百姓接受这个价格，就必须让他们对森隆地产品牌建立基础信任、建立认识，就必须加大宣传和推广力度。”
随后，黄皞开始招兵买马，用了不到半年时间，2008年，就一手建立了森隆的营销推广团队，全面负责集团的房地产销售业务。他们通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。
“当时，我们开创了马鞍山房地产宣传营销的很多先河，比如第一个把集团品牌加在楼盘名称前，比如三大楼盘同时推出，比如‘楼王’‘楼后’的概念。”第一枪的辉煌战绩，黄皞依然津津乐道。
即便用今天的眼光来审视，黄皞的第一枪也打得很漂亮，这使其不仅赢得父亲的认可，更赢得了和父亲一起创业的集团元老们的认可。
小试牛刀后，黄皞开始更大胆地用自己的理念和模式去改造家族企业，并希望借此在转型创新中更好、更快地发展，但困难和挑战随之而至。
“尽管在回归家族企业之前，我已经对家族企业的经营理念和管理思维有了充分的心理准备，早就知道中国中小型家族企业的管理体系、模式、思维不可能像西方现代企业一样严谨，也不可能像央企一样完备。”黄皞笑道，“理想太丰满，现实太骨感。”在他真正进入集团后，才发现问题并不是自己想象中那么简单。民营企业的许多垢病，在森隆集团里随处可见。
“改革势在必行。”黄皞认为，他对集团的管理体系、模式、思维不能处之泰然。
做事一贯追求完美的黄皞决定从最基本的工作时间启动集团的管理变革。
“在我回来之前，森隆一直是每周工作6天，既不合理也不人性。我就问老爸，你让人家周六来上班干什么，政府机构都不上班，你占用他们一天时间又能干什么？这不仅不能创造效益，还要增加空调、照明等行政成本支出。”
就这样，黄皞让森隆集团迈入每周40小时的工作制行列，受到了员工们的普遍欢迎。
同时，如何处理与公司创业元老们的关系也一直是黄皞思考的重点。“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理和政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”
他认为，这些元老不仅为集团的发展立下了汗马功劳，更是看着自己长大的叔伯阿姨，所以不仅要在感情上尊重他们，更要通过提高待遇、改革报销制度等方面给他们更多的关怀。
“我在工作上从不对这些元老发号施令，我爸可以，但我不行。我都是以商量、请示的口吻让他们开展工作。”
黄皞甚至说服了黄治平给集团的副总们配备车辆。以前，爸爸总是说，“他们要办什么事，叫行政派车就可以了，再说马鞍山能有多大”。但黄皞并不认可黄治平的观点，在他看来，既然给管理者这样的位置，就应该给他们相应的地位和身份体现，这不仅仅是对他们的认可和尊重，更是对集团形象的宣传和维护。“人家说森隆集团的副总开会是打的或骑自行车去的，这也不像话呀。”
凭着良好的平衡之道，黄皞对集团从“人治向法治”转变进行了大量的基础制度建设，虽偶有波折，但进展总体上还算顺利。
只是随着在集团改革工作的深入，父子之间在管理模式和理念上的冲突日益尖锐起来。大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子两人都曾观点不同。
“翅膀硬了”的黄皞进一步大胆地按照自己的规划革新森隆集團。
首先，他把集团的工作重心从马鞍山转向南京、浙江嘉善等地，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型，相继推出了南京“中国盒子·汤城汇”、浙江嘉善国际信息产业园等项目。 其次，他以会议为突破口改变了集团的决策机制。
以前森隆集团开会，黄治平喜欢先讲话，先定调子。黄皞就多次建言身为董事长的父亲：“开会你不能先讲，不能先定调子。你先定调子了，那下面的人还有什么可说的？开会应该听他们先说，等他们把事情汇报完，把他们的想法意见汇报完，你再判断决策，这才是你的工作。如果上来就说怎么做、怎么做，那还开会干什么？直接打电话布置就可以了。”
随后，细心的员工发现森隆的会议模式逐渐发生了变化。紧接着，黄皞借新建项目的契机，在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营。
与前两条逐渐通过的变革不同，在是否引入职业经理人与合作伙伴的问题上，父子俩正面交锋得很激烈。
“目前，我們的山东项目、南京项目、嘉善项目，都全部引入了职业经理人制度，我都给他们权力，但我有制度监管、有考核，还有特定岗位监管。但现在职业经理人制度还只能在项目中实施，暂时还不能在集团实施。”
“但我还是要示范给集团看，还是要通过一点一滴的具体改变，让董事长、创业元老和集团员工们逐渐认识到改变的价值。”
骨子里流淌着父亲执着强势基因的黄皞想出了“农村包围城市”的迂回战略，试图通过南京、浙江等具体项目上职业经理人团队的引入来影响集团的经营与管理。
素来强势的黄治平则坚持着集团必须是黄家独资的红线。但对儿子的新项目，黄治平表现得颇为赞赏。
不过，对于父亲的强势和执着，黄皞也有自己的理解。
“我们对企业的感情和认知不一样，父亲对企业的感情可能更深一些，他认为这是自己的企业，就像自己的孩子一样什么都好，而且马鞍山人都知道，所以认识可能更感性一些。”
黄皞告诉记者，他对企业的认识可能更客观一些。“客观上看，森隆是完成了一定程度的原始积累，取得了一定的知名度，但对房地产企业而言，这远远不够。而且，即便放在安徽，森隆的规模也不算很大，在全国就更不算大企业了。”
有趣的是，父子二人虽然在工作上常常谁也不能说服谁，但生活中却父子情深，黄皞的办公室里摆满了黄治平淘来的奇石、书画等各种宝贝。黄皞总是向客人们炫耀：“这些都是我爸‘不要’的，最后都放我这儿了。”
虽然直到现在黄皞和父亲仍常常产生摩擦，但他已经能够理解父亲了：“父亲是我一辈子的老板，很多东西我没有办法去和他强硬。家族企业传承是一个漫长的过程，这其中需要两代人不断地去互相调节、适应，而现在我和父亲就正处于这样一个阶段。”