论文部分内容阅读
企业家不应该是浮躁的，要彻底了解企业的原理，要特别关注“企业”这个定义
到今年，北京突破电气有限公司已经经历了它发展的第十个年头。十年对一个企业而言，应该是一个总结和反思的时间。突破是一家典型的从中关村发展起来的企业，董事长林海青先生挂在嘴边的总是自己是家“小”企业。但一家能够从零起步发展到销售规模超过亿元、员工人数超过五百名的企业，是值得我们研讨和学习的。我们杂志正在提出研究中国式管理的题目，像这样的企业是能够体现出在中国的土壤中生存并成长的企业的一个方面，其中顽强的生命力、发展观以及对生存之道透彻的领悟值得我们思考与借鉴！
创业靠机会，立足靠产品，发展靠管理
《科技智囊》：突破是当年从中关村成长起来的企业，据我所知，当年从中关村起家的，10年后还能活下来的并不多。现在回想起来，企业当时创立的契机在哪里？也就是说，一个企业成功创业的基础原点是什么？
林海青：在上世纪80、90年代，中关村大多数企业创业主要依靠一个创意，依靠一个机会，我们也不例外。我在大学是学机械工程的，对电气、电工接触了一段时间，认为我们可以在电气领域找到一个大企业不愿意进入、而当时的许多乡镇企业做不好的产品，凭借我们的能力，能够获得一个生存的机会。我们抓住了这个机会，在电气领域中选择了一个民用的插头和插座作为起步的产品，通过我们的努力，成立的当年就获得了基础的市场份额。
机会是抓住了，但关键还是要有过的硬的产品。当时市场上像插头、插座这样的产品，普遍做得很差，但是需求大，产品有特性，只要你的产品过的硬，你就会有立足之地。如今10年过去了，我们的企业已经建立了“突破”品牌，形成了自己的企业策划、宣传、营销、研发、生产、品质管理等等基础完善的管理队伍，产品扩展到高低压成套、雷电防护设备、工业连接器、家用以及类似用途电器附件等多个系列，投资控股了多家企业，在全国30多个城市形成了销售网络，产品被各个行业所认同。企业具备了良好的继续发展的基础。
但要说明的是，靠一个或几个产品起家的机会型企业还是不能长久，要争取到进一步发展的机会还得靠管理。
《科技智囊》：很典型的中关村企业一般有这样的特点，或者说问题，就是白手起家，零起步，没有管理，只有对行业、技术的把握。很多企业由于先天不足，而后续完善不够，所以往往是“昙花一现”。突破在发展过程中是否也遇到了问题？在管理上的思路是什么？
林海青：是的，我们与在这个环境氛围中的大多数企业一样，在创业阶段遇到各种各样的问题。我们的管理经历了一个从没有系统到建立相对完整的系统的过程。我记得许多年前，我看过一个分析企业发展的理论，论述了创业型企业从初创开始需要经历的几个阶段，我们这个企业与这个理论的论述十分相同，发展分成创业一期、二期和发展期。
在创业一期当中，主要的问题是如何生存的问题，如何在资源绝对匮乏的情况下，将自己的研发、生产、营销和品牌建设、管理队伍建设尽量顾及到，并在这些方面能够获得竞争的优势。
在创业二期，需要解决产品覆盖面扩张的问题，也就是市场的扩容问题，需要解决规模的生产基础问题，需要在产品差异化基础及格的情况下解决成本优势问题，需要解决干部队伍从作坊型的管理向企业化管理改造的问题以及企业文化的定型问题等等。
到了发展期，需要解决品牌的再定位和稚嫩品牌的成熟化问题，需要解决规模经营的战略问题，需要解决企业发展的融资平台问题，需要解决企业文化在企业扩张中的输出问题，需要解决不同规模的经营情况下的绩效评测问题，需要解决好空降干部的融合问题等等。
每个阶段的问题解决好了，企业就会顺利发展，否则就会停滞，甚至衰亡。
在中关村高新技术园区中能够生存过5年的企业不足20%的原因我想就在这里。这个比例在许多地区和国家应该是基本一样的。依据我们所在行业和我们自己的产品，我们给自己定的目标在创业一期是形成区域的基础品牌，形成自有的在行业中有差异化优势的产品，形成企业管理的基础构架和管理队伍。时间差不多用了5年。在这5年当中，总经理也是“业务经理”，不这么来也不可能。所以为什么创业企业家族制的比较多？就是为了减少监督成本，这是那个阶段最明智的选择。所以我有个观点，就是企业没有发展到一定的规模，不谈职业经理人。这个阶段管理层实操性非常强，其实也是养不起二线人员的。
创业二期的计划是形成多区域品牌，产品系列应该位于行业的领先地位，能够形成品牌产品覆盖面的扩大以获得足够大的市场空间，并形成成本优势，企业内部形成良好的企业文化和管理模式，形成具备管理扩张的能力，形成独挡一面的干部队伍。在这期间，公司管理出现了“层”，就是多了一层部门经理。但是他们的职责仍然重在执行，主要还是管事，很少管人。但此时一定要注重队伍的建设，尤其是高管的培养，为以后的发展储备人才资源。我们公司的高管，包括我本人都是在这个时期去读EMBA的。
进入发展期，在创业期获得差异化优势和成本优势的基础上，形成产品的全国品牌，在覆盖的产品领域形成快速发展，在行业中形成稳定的技术工艺优势，并形成与国际优秀企业的合作，获得了更大的市场空间和竞争优势。同时也需要解决好空降干部的融合问题。我们目前的状况应该是在创业二期向发展期过渡的阶段。
?《科技智囊》：这个思路的推进是自然而然的结果，还是一些重大的典型事件所导致的？
林海青：突破在成立之初就一直按照自己能消化的力量进行战略、步骤的选择，所以战略上没有大的失误，是摸索与总结所致。今天看来，也许我们错过了一些爆发增长的机会，但企业要长久发展还是要遵循它的一些发展规律。
?《科技智囊》：现在我们坐在这里谈发展好像比较轻松，但我们知道在发展的过程中一定还会有不少的节点，我想突破也不例外吧？
林海青：我们企业所面临的问题也是非常典型的。首先是我们的产品是否走品牌的道路。在企业建设初期，许多人认为我们不能够在小产品、小市场上建设一个品牌，我们在当时的情况下，做了走品牌道路、走高端产品道路的战略决策，目前看是做对了。还有就是是否在企业获得了一定的差异化优势时走成本优势这条路。我们清醒地认识到，要获得长期和规模的发展，需要有成本的优势，企业下决心进行企业化生产，目前看也是正确的。
我们知道，我国加工配套型行业最发达的地区，目前主要就是长三角和珠三角，这些地区的经济在前些年发展速度很快。但是，我认为加工业的北移是一个必然的趋势，京津地区发展加工业是很有优势的。那么机会来了，竞争也就来了，企业是想建自己的蛋糕，还是切别人的蛋糕，关键也在产品，产品不创新，不上层次，恐怕仍然是死路一条。
当然，还有内部管理问题，是否将企业从作坊型向企业型转变，将以个人为中心的管理向规则化、制度化管理的转变是企业能否称为企业的节点。突破能够发展到今天并对将来的发展充满信心的基础就在这里，我们已经很好地完成了这方面的节点的突破。
《科技智囊》：那么在你即将进入的发展期，还有哪些风险是你必须小心应对的？
林海青：我想应该是品牌的扩张与保护，企业的品牌初创不容易，但实际维护与扩张同样面临着诸多的问题和需要投入大量的资源。例如，企业危机的处理，在出现问题的情况下，如何保护好品牌是一个规模型企业必将面临的问题，对于扩张阶段的突破来讲是必须小心应付的。另外的风险是产品的技术风险，我们需要把握住所在行业的技术变化，才能够保证企业的产品具有技术上、工艺上的一定的优势。突破在这两点上一直在下工夫。
搞好管理靠原理
《科技智囊》：正如你说的，中关村企业起起落落的太多了，有人统计，活不过五年的企业占了80%，活过10年的只有8%，而到15年的只有20几家。你认为这么高的淘汰率背后意味着什么？
林海青：首先我觉得这种淘汰很正常。决定企业的生死本身不在于企业内部，而在于社会，社会对于企业是有要求的。社会要求企业能够降低社会交易成本，也就是要求企业能够在竞争中战胜其他竞争者，导致社会的交易通过你这个企业来实施时能够又好又便宜（交易成本最小，交易质量最好）。如果做不到这一点，社会对于你的淘汰是迟早的事。另外一方面，高淘汰率背后意味着许多企业是机会型的，并不具备能够走得很远的能力，竞争中虽然能够赢一场或者几场，但不能获得持续的赢也就谈不上发展了。我们把这种情况比喻成出海的船，如果没有完整的、完好的抵御风浪的能力，即使能够驶出港口，也不能走得很远。
《科技智囊》：而能做到这一点，往往取决于企业领导人的抉择，你觉得一个企业领导人最应该时时刻刻关注的是什么呢？
林海青：我觉得一个企业领导人对企业管理上的贡献很大一部分是他能够将企业的本原问题理解清晰并能够将它在企业中贯彻下去。做企业就像用木桶从井里往缸里打水，能够获得成功的许多关键是保证木桶不漏或者漏的少。这个木桶原理就告诉我们，一块板出了大问题，其它的板再好、再高，也不能打上水来。如果桶的各个板都是好的，没有桶底，大家也是白费工夫。
管理在于创新，可以将它比喻为木桶“换板”，不创新，板子时间长了就会烂，但频繁更换，就不容易搭配好，有时候恢复都困难了。特别是对于创业型的中小企业，许多企业是有创新的，但没有很好地解决平衡问题。在目前的环境下，企业光有“一招先”是不够的，还要具有经营企业，特别是管理的各项基本功，企业才能够生存。企业负责人要做的是如何在竞争的环境中，使企业稳定和平衡，并具备在能够形成稳定的前提下的创新，达到下一个稳定的竞争态势，获得竞争中的持续的赢。
《科技智囊》：员工对企业原理认同吗？
林海青：实践证明，与员工共同认识企业的原理、竞争的原理、管理的原理，员工是认同的。我们企业的培训是从企业的原理和个人需求原理开始的。告诉员工并共同梳理“企业生存的基础是什么，企业为什么要对员工有要求”；“投资人如何看待企业，经营管理者如何看待员工”；“员工的需求原理是什么，员工如何看待企业”；“个人如何竞争能够获得收益的提高，个人如何做能够使企业与个人共赢”；“企业与个人如何看待就职与离职”；“如何看待培训”；“如何做一个好的合格的干部”等等。解决了这些基础问题的共同认识，干部的管理与员工的工作有了基础的共同的准则与价值评判标准，企业文化的建设就有了基础。
我们在与国营企业合资建设“突破雪花”、“突破东方”两家企业过程中，员工对于企业原理达成一致的理解，对于合作的成功起到了很大的作用。合资企业在短期内实现扭亏为盈，并在稳定中获得大幅提升，在行业中获得竞争优势，发展态势良好。
在企业内部解决了对于企业管理原理的共同认识问题，实际上就是建立了企业文化建设的基础。
?《科技智囊》：制造企业往往都是管普通员工容易，对于你的管理层而言，通过企业原理来实现对管理层的协调是否行的通呢？
林海青：这个问题确实也是企业发展遇到的一个很大的问题。许多企业的发展遇到阻碍甚至衰落，不是因为市场出了问题、经营出了问题，而是企业的高管层对于企业的目标、企业的原理认识不统一而出了问题。我们通过摸索，解决的办法是在我们共同制定的企业价值评价基础上制定规则，按照规则形成约束，按照决策机制和纪律，达成妥协的一致。在经营过程中，许多一致的策略是妥协出来的，一个好的管理者需要学习按照既定规则妥协的方法。
?《科技智囊》：尽管大家从事的行业有所不同，但管理中一些“大本大原”的东西是一致的，这也许就是所谓的“道”吧！
林海青：这个观点我非常认同！我认为企业家不是浮躁的队伍，一定要彻底了解企业的原理问题。要最关注“企业”这个定义。什么是企业？社会对企业有什么要求？企业对员工有什么要求？要真把企业做好，必须把这个问题讲清楚。从原理入手就不会出大问题。而且我认为可以分析出很多东西。
在中国做企业前20年是机会型的，没有时间讲原理。到今天必须要讲了，否则就不能谈持续发展，更不能谈国际化了。投资企业、合作企业、经营企业，我认为不论你来自哪个国家，原理应该是一致的。我们目前在与意大利一家有着近五十年历史的国际知名品牌企业联合建立合资公司。我们合作得很顺利。顺利的原因我们总结是在选择合作伙伴和具体的沟通合作中，我们双方都能够从企业的基础目标和经营基础原理出发看待问题。许多双方显现出来的观点不一致的地方，实际上很快就能够在信息对称的情况下获得一致。
例如，解决各自公司的利益最大化的基础是合资公司的利益最大化。这个观点首先在双方形成了一致，那就不会出现在具体的合作过程中，双方派出的管理层干部的争执（不是争论，争论是正常的）和不配合问题。因为，利益的分配已经在投资层解决了，不会出现在经营层日常的工作中，经营者自然就会清楚自己的责任，为合资公司的利益最大化而努力配合工作了。
林海青
北京突破电气有限公司董事长。北京大学光华管理学院EMBA，北京师范大学教育管理学硕士学历，高级工程师，全国青联委员、国家电器附件标准化委员会委员。
“突破”总结的企业原理什么是企业？
当一个人不能够完成一项能够创造出价值的工程时，才有了“组织”，如原始社会的群体。企业是组织的一种形式，其目的是为了能够创造价值，使得全体组织成员能够得到较其本人单独努力大的回报。
什么是企业的目的？
从企业进行的活动角度讲，企业是商品的制造者，企业是服务的提供者。从企业内在目的性上讲，企业是“利润分享”的一个组织，企业由员工、经营者、股东构成。员工要得到薪水，经营者要得到满足的红利，股东要得到满足的股利。从企业存在的基础讲：在于为客户创造独特的价值。你提供的产品要比别人的好才有生存的价值；你做的事要比同样级别的别人强才能生存；你的效率要比别人高才需要有这个企业；你的成本要比别人低才需要你。
企业如何才能发挥效能？
组织中的每个人都抱有维护组织利益的责任；组织内的每个人都理解组织发挥作用的原理，本着协调合作的意愿与精神；组织内的每个人都能够清晰并秉持达成共同目标的共识，并能够合力朝共同的方向努力；组织内的报告系统明确，工作分配合理，工作流程清楚；人尽其才； 组织内每个人的意见、想法都享有受尊重的权力，都有清晰传达、协调的路径。
北京突破电气有限公司
突破电气公司自主研发生产的突破保镖插座是国内第一只品牌化的功能型插座产品，功能、技术品质处于国内领先地位。产品品牌化服务在行业内首创。突破保镖品牌转换器、插头、插座在市场上享有良好的品牌声誉，产品广泛用于金融、电讯、IT、医疗、航天、军工等行业。突破产品是连续四年六次国家级和市级抽检的唯一100%合格品牌；荣获“中国信息业行业用户诚信企业”称号和“中国信息业2004年度行业采购首选品牌”称号。
到今年，北京突破电气有限公司已经经历了它发展的第十个年头。十年对一个企业而言，应该是一个总结和反思的时间。突破是一家典型的从中关村发展起来的企业，董事长林海青先生挂在嘴边的总是自己是家“小”企业。但一家能够从零起步发展到销售规模超过亿元、员工人数超过五百名的企业，是值得我们研讨和学习的。我们杂志正在提出研究中国式管理的题目，像这样的企业是能够体现出在中国的土壤中生存并成长的企业的一个方面，其中顽强的生命力、发展观以及对生存之道透彻的领悟值得我们思考与借鉴！
创业靠机会，立足靠产品，发展靠管理
《科技智囊》：突破是当年从中关村成长起来的企业，据我所知，当年从中关村起家的，10年后还能活下来的并不多。现在回想起来，企业当时创立的契机在哪里？也就是说，一个企业成功创业的基础原点是什么？
林海青：在上世纪80、90年代，中关村大多数企业创业主要依靠一个创意，依靠一个机会，我们也不例外。我在大学是学机械工程的，对电气、电工接触了一段时间，认为我们可以在电气领域找到一个大企业不愿意进入、而当时的许多乡镇企业做不好的产品，凭借我们的能力，能够获得一个生存的机会。我们抓住了这个机会，在电气领域中选择了一个民用的插头和插座作为起步的产品，通过我们的努力，成立的当年就获得了基础的市场份额。
机会是抓住了，但关键还是要有过的硬的产品。当时市场上像插头、插座这样的产品，普遍做得很差，但是需求大，产品有特性，只要你的产品过的硬，你就会有立足之地。如今10年过去了，我们的企业已经建立了“突破”品牌，形成了自己的企业策划、宣传、营销、研发、生产、品质管理等等基础完善的管理队伍，产品扩展到高低压成套、雷电防护设备、工业连接器、家用以及类似用途电器附件等多个系列，投资控股了多家企业，在全国30多个城市形成了销售网络，产品被各个行业所认同。企业具备了良好的继续发展的基础。
但要说明的是，靠一个或几个产品起家的机会型企业还是不能长久，要争取到进一步发展的机会还得靠管理。
《科技智囊》：很典型的中关村企业一般有这样的特点，或者说问题，就是白手起家，零起步，没有管理，只有对行业、技术的把握。很多企业由于先天不足，而后续完善不够，所以往往是“昙花一现”。突破在发展过程中是否也遇到了问题？在管理上的思路是什么？
林海青：是的，我们与在这个环境氛围中的大多数企业一样，在创业阶段遇到各种各样的问题。我们的管理经历了一个从没有系统到建立相对完整的系统的过程。我记得许多年前，我看过一个分析企业发展的理论，论述了创业型企业从初创开始需要经历的几个阶段，我们这个企业与这个理论的论述十分相同，发展分成创业一期、二期和发展期。
在创业一期当中，主要的问题是如何生存的问题，如何在资源绝对匮乏的情况下，将自己的研发、生产、营销和品牌建设、管理队伍建设尽量顾及到，并在这些方面能够获得竞争的优势。
在创业二期，需要解决产品覆盖面扩张的问题，也就是市场的扩容问题，需要解决规模的生产基础问题，需要在产品差异化基础及格的情况下解决成本优势问题，需要解决干部队伍从作坊型的管理向企业化管理改造的问题以及企业文化的定型问题等等。
到了发展期，需要解决品牌的再定位和稚嫩品牌的成熟化问题，需要解决规模经营的战略问题，需要解决企业发展的融资平台问题，需要解决企业文化在企业扩张中的输出问题，需要解决不同规模的经营情况下的绩效评测问题，需要解决好空降干部的融合问题等等。
每个阶段的问题解决好了，企业就会顺利发展，否则就会停滞，甚至衰亡。
在中关村高新技术园区中能够生存过5年的企业不足20%的原因我想就在这里。这个比例在许多地区和国家应该是基本一样的。依据我们所在行业和我们自己的产品，我们给自己定的目标在创业一期是形成区域的基础品牌，形成自有的在行业中有差异化优势的产品，形成企业管理的基础构架和管理队伍。时间差不多用了5年。在这5年当中，总经理也是“业务经理”，不这么来也不可能。所以为什么创业企业家族制的比较多？就是为了减少监督成本，这是那个阶段最明智的选择。所以我有个观点，就是企业没有发展到一定的规模，不谈职业经理人。这个阶段管理层实操性非常强，其实也是养不起二线人员的。
创业二期的计划是形成多区域品牌，产品系列应该位于行业的领先地位，能够形成品牌产品覆盖面的扩大以获得足够大的市场空间，并形成成本优势，企业内部形成良好的企业文化和管理模式，形成具备管理扩张的能力，形成独挡一面的干部队伍。在这期间，公司管理出现了“层”，就是多了一层部门经理。但是他们的职责仍然重在执行，主要还是管事，很少管人。但此时一定要注重队伍的建设，尤其是高管的培养，为以后的发展储备人才资源。我们公司的高管，包括我本人都是在这个时期去读EMBA的。
进入发展期，在创业期获得差异化优势和成本优势的基础上，形成产品的全国品牌，在覆盖的产品领域形成快速发展，在行业中形成稳定的技术工艺优势，并形成与国际优秀企业的合作，获得了更大的市场空间和竞争优势。同时也需要解决好空降干部的融合问题。我们目前的状况应该是在创业二期向发展期过渡的阶段。
?《科技智囊》：这个思路的推进是自然而然的结果，还是一些重大的典型事件所导致的？
林海青：突破在成立之初就一直按照自己能消化的力量进行战略、步骤的选择，所以战略上没有大的失误，是摸索与总结所致。今天看来，也许我们错过了一些爆发增长的机会，但企业要长久发展还是要遵循它的一些发展规律。
?《科技智囊》：现在我们坐在这里谈发展好像比较轻松，但我们知道在发展的过程中一定还会有不少的节点，我想突破也不例外吧？
林海青：我们企业所面临的问题也是非常典型的。首先是我们的产品是否走品牌的道路。在企业建设初期，许多人认为我们不能够在小产品、小市场上建设一个品牌，我们在当时的情况下，做了走品牌道路、走高端产品道路的战略决策，目前看是做对了。还有就是是否在企业获得了一定的差异化优势时走成本优势这条路。我们清醒地认识到，要获得长期和规模的发展，需要有成本的优势，企业下决心进行企业化生产，目前看也是正确的。
我们知道，我国加工配套型行业最发达的地区，目前主要就是长三角和珠三角，这些地区的经济在前些年发展速度很快。但是，我认为加工业的北移是一个必然的趋势，京津地区发展加工业是很有优势的。那么机会来了，竞争也就来了，企业是想建自己的蛋糕，还是切别人的蛋糕，关键也在产品，产品不创新，不上层次，恐怕仍然是死路一条。
当然，还有内部管理问题，是否将企业从作坊型向企业型转变，将以个人为中心的管理向规则化、制度化管理的转变是企业能否称为企业的节点。突破能够发展到今天并对将来的发展充满信心的基础就在这里，我们已经很好地完成了这方面的节点的突破。
《科技智囊》：那么在你即将进入的发展期，还有哪些风险是你必须小心应对的？
林海青：我想应该是品牌的扩张与保护，企业的品牌初创不容易，但实际维护与扩张同样面临着诸多的问题和需要投入大量的资源。例如，企业危机的处理，在出现问题的情况下，如何保护好品牌是一个规模型企业必将面临的问题，对于扩张阶段的突破来讲是必须小心应付的。另外的风险是产品的技术风险，我们需要把握住所在行业的技术变化，才能够保证企业的产品具有技术上、工艺上的一定的优势。突破在这两点上一直在下工夫。
搞好管理靠原理
《科技智囊》：正如你说的，中关村企业起起落落的太多了，有人统计，活不过五年的企业占了80%，活过10年的只有8%，而到15年的只有20几家。你认为这么高的淘汰率背后意味着什么？
林海青：首先我觉得这种淘汰很正常。决定企业的生死本身不在于企业内部，而在于社会，社会对于企业是有要求的。社会要求企业能够降低社会交易成本，也就是要求企业能够在竞争中战胜其他竞争者，导致社会的交易通过你这个企业来实施时能够又好又便宜（交易成本最小，交易质量最好）。如果做不到这一点，社会对于你的淘汰是迟早的事。另外一方面，高淘汰率背后意味着许多企业是机会型的，并不具备能够走得很远的能力，竞争中虽然能够赢一场或者几场，但不能获得持续的赢也就谈不上发展了。我们把这种情况比喻成出海的船，如果没有完整的、完好的抵御风浪的能力，即使能够驶出港口，也不能走得很远。
《科技智囊》：而能做到这一点，往往取决于企业领导人的抉择，你觉得一个企业领导人最应该时时刻刻关注的是什么呢？
林海青：我觉得一个企业领导人对企业管理上的贡献很大一部分是他能够将企业的本原问题理解清晰并能够将它在企业中贯彻下去。做企业就像用木桶从井里往缸里打水，能够获得成功的许多关键是保证木桶不漏或者漏的少。这个木桶原理就告诉我们，一块板出了大问题，其它的板再好、再高，也不能打上水来。如果桶的各个板都是好的，没有桶底，大家也是白费工夫。
管理在于创新，可以将它比喻为木桶“换板”，不创新，板子时间长了就会烂，但频繁更换，就不容易搭配好，有时候恢复都困难了。特别是对于创业型的中小企业，许多企业是有创新的，但没有很好地解决平衡问题。在目前的环境下，企业光有“一招先”是不够的，还要具有经营企业，特别是管理的各项基本功，企业才能够生存。企业负责人要做的是如何在竞争的环境中，使企业稳定和平衡，并具备在能够形成稳定的前提下的创新，达到下一个稳定的竞争态势，获得竞争中的持续的赢。
《科技智囊》：员工对企业原理认同吗？
林海青：实践证明，与员工共同认识企业的原理、竞争的原理、管理的原理，员工是认同的。我们企业的培训是从企业的原理和个人需求原理开始的。告诉员工并共同梳理“企业生存的基础是什么，企业为什么要对员工有要求”；“投资人如何看待企业，经营管理者如何看待员工”；“员工的需求原理是什么，员工如何看待企业”；“个人如何竞争能够获得收益的提高，个人如何做能够使企业与个人共赢”；“企业与个人如何看待就职与离职”；“如何看待培训”；“如何做一个好的合格的干部”等等。解决了这些基础问题的共同认识，干部的管理与员工的工作有了基础的共同的准则与价值评判标准，企业文化的建设就有了基础。
我们在与国营企业合资建设“突破雪花”、“突破东方”两家企业过程中，员工对于企业原理达成一致的理解，对于合作的成功起到了很大的作用。合资企业在短期内实现扭亏为盈，并在稳定中获得大幅提升，在行业中获得竞争优势，发展态势良好。
在企业内部解决了对于企业管理原理的共同认识问题，实际上就是建立了企业文化建设的基础。
?《科技智囊》：制造企业往往都是管普通员工容易，对于你的管理层而言，通过企业原理来实现对管理层的协调是否行的通呢？
林海青：这个问题确实也是企业发展遇到的一个很大的问题。许多企业的发展遇到阻碍甚至衰落，不是因为市场出了问题、经营出了问题，而是企业的高管层对于企业的目标、企业的原理认识不统一而出了问题。我们通过摸索，解决的办法是在我们共同制定的企业价值评价基础上制定规则，按照规则形成约束，按照决策机制和纪律，达成妥协的一致。在经营过程中，许多一致的策略是妥协出来的，一个好的管理者需要学习按照既定规则妥协的方法。
?《科技智囊》：尽管大家从事的行业有所不同，但管理中一些“大本大原”的东西是一致的，这也许就是所谓的“道”吧！
林海青：这个观点我非常认同！我认为企业家不是浮躁的队伍，一定要彻底了解企业的原理问题。要最关注“企业”这个定义。什么是企业？社会对企业有什么要求？企业对员工有什么要求？要真把企业做好，必须把这个问题讲清楚。从原理入手就不会出大问题。而且我认为可以分析出很多东西。
在中国做企业前20年是机会型的，没有时间讲原理。到今天必须要讲了，否则就不能谈持续发展，更不能谈国际化了。投资企业、合作企业、经营企业，我认为不论你来自哪个国家，原理应该是一致的。我们目前在与意大利一家有着近五十年历史的国际知名品牌企业联合建立合资公司。我们合作得很顺利。顺利的原因我们总结是在选择合作伙伴和具体的沟通合作中，我们双方都能够从企业的基础目标和经营基础原理出发看待问题。许多双方显现出来的观点不一致的地方，实际上很快就能够在信息对称的情况下获得一致。
例如，解决各自公司的利益最大化的基础是合资公司的利益最大化。这个观点首先在双方形成了一致，那就不会出现在具体的合作过程中，双方派出的管理层干部的争执（不是争论，争论是正常的）和不配合问题。因为，利益的分配已经在投资层解决了，不会出现在经营层日常的工作中，经营者自然就会清楚自己的责任，为合资公司的利益最大化而努力配合工作了。
林海青
北京突破电气有限公司董事长。北京大学光华管理学院EMBA，北京师范大学教育管理学硕士学历，高级工程师，全国青联委员、国家电器附件标准化委员会委员。
“突破”总结的企业原理什么是企业？
当一个人不能够完成一项能够创造出价值的工程时，才有了“组织”，如原始社会的群体。企业是组织的一种形式，其目的是为了能够创造价值，使得全体组织成员能够得到较其本人单独努力大的回报。
什么是企业的目的？
从企业进行的活动角度讲，企业是商品的制造者，企业是服务的提供者。从企业内在目的性上讲，企业是“利润分享”的一个组织，企业由员工、经营者、股东构成。员工要得到薪水，经营者要得到满足的红利，股东要得到满足的股利。从企业存在的基础讲：在于为客户创造独特的价值。你提供的产品要比别人的好才有生存的价值；你做的事要比同样级别的别人强才能生存；你的效率要比别人高才需要有这个企业；你的成本要比别人低才需要你。
企业如何才能发挥效能？
组织中的每个人都抱有维护组织利益的责任；组织内的每个人都理解组织发挥作用的原理，本着协调合作的意愿与精神；组织内的每个人都能够清晰并秉持达成共同目标的共识，并能够合力朝共同的方向努力；组织内的报告系统明确，工作分配合理，工作流程清楚；人尽其才； 组织内每个人的意见、想法都享有受尊重的权力，都有清晰传达、协调的路径。
北京突破电气有限公司
突破电气公司自主研发生产的突破保镖插座是国内第一只品牌化的功能型插座产品，功能、技术品质处于国内领先地位。产品品牌化服务在行业内首创。突破保镖品牌转换器、插头、插座在市场上享有良好的品牌声誉，产品广泛用于金融、电讯、IT、医疗、航天、军工等行业。突破产品是连续四年六次国家级和市级抽检的唯一100%合格品牌；荣获“中国信息业行业用户诚信企业”称号和“中国信息业2004年度行业采购首选品牌”称号。