当一个平台将海量信息重组得更好，然后成为高频使用时，“入口”便产生了，这种平台才会真正意义上形成“生态”。
　　作为商业形态的平台，很难一蹴而就，这话的意思就是：很难凭空打造出一个平台来。平台的演进大致遵循着这样一个路线：工具→渠道→平台，最终成为入口。
　　平台之初，是一个工具，为解决某个问题所诞生的一个软件产品：PC端互联网，你可以称之为网站，而在移动互联网里，你也可以称之为App。
　　一类工具产品的特点在于：如果只是用户和它两个角色，这个工具就很难完成什么东西。这一点在音乐播放器这种工具上特别明显，如果你不去找点MP3之类的音乐文件，这款播放器本身没有任何价值。
　　还有一类工具产品，需要用户深度参与。比如说笔记类产品、Office套装。不那么恰当地套用麦克卢汉“冷热媒介”的分法，前一类工具可视为“热工具”，后一类属于“冷工具”。热工具用户点点鼠标就可以了，冷工具需要用户开动大脑。通常来说，前者用于休闲，后者用于工作。
　　早年工具类软件的商业模式都是“收费”。后来有了互联网，慢慢出现了“免费+广告”或者收费的模式。如果不想看广告，交费，这也是很多共享软件走的路径。一般而言，越是复杂及越是瞄准特定人群的工具，收费的可能性越大，比如SPSS这种一般只有搞研究的人才会用的软件。复杂，意味着需要学习，学习意味着学习成本，轻易抛弃不得。特定人群意味着有特定需求，这种需求通常意义上是刚需。
　　但大众型的工具就不好讲了。微信之父张小龙曾经在早期做过一个邮箱客户端Foxmail，在网络人口不过数千万的当年，居然拥有500万用户，可谓是风头一时无两。但Foxmail很快沉寂了下去。类似的还有一堆下载工具，如网络蚂蚁、网络快车等。
　　做面向纯工具的模式很容易被大公司击溃，或者说被有其他资源的大公司利用捆绑的方式击溃。Netscape就是非常经典的例子。纯工具开始慢慢转型，一个方向就是，成为一种渠道。
　　举一个例子，暴风影音作为一个视频播放工具，它非常有名。不过，在2008年，暴风的冯鑫意识到了问题，据说他认为单纯为这个工具而来的用户价值只有1分（如果总分是10分的话）。后来暴风影音开始进入“视频内容供给”的领域，虽然能供应的内容总量比不过优土、搜狐、爱奇艺之类，但绕开“首播”、“独播”的高额采购，大体上也能基本满足视频观看需求。
　　工具升级为渠道的必经路径是，用户利用这个工具所消费的内容，与工具本身有着利益关系。作为一个音乐播放器，iTunes就和内容供应者有着很强的利益关系。事实上，我们今天已经很少把它看成是一个音乐播放器，更多的视其为一个音乐商店。到了这个份上，工具成为了渠道，用户对其依赖度会更强。
　　但事情没有完，因为渠道并不是平台，渠道还有再升级的可能。渠道只是单一的内容推送，尽管根据数据挖掘和分析，有可能做到所谓的精准推送，但用户的迁移成本很低。如果这个渠道不能做到垄断性优势的话，无论是在用户端的垄断，还是在合作伙伴前的垄断，被抛弃都是很常见的事。但如果在这个渠道上再置入一点东西，比如，进行“社交”，那就完全不同了。由此，渠道开始向平台转化。
　　所谓平台，应该包括四个元素：海量端点（在中国，可能需要一亿用户或使用者）、统一运营规则（标准化接口）、吸聚（能够让用户重度参与产生信息），以及重组。
　　重组是最困难的地方。微博做到了前三点，但在用户与信息的重组上出现了问题。比如说，用户被太多的无关信息所干扰，他们并没有获得自己想要的信息。微博全盛时每天都要产生数亿条信息，重组不佳造成用户的困扰，平台优势就慢慢开始减弱。
　　当一个平台将海量信息重组得更好，然后成为高频使用时，“入口”便产生了。这种平台会真正意义上形成“生态”，也就是有海量的第三方进入，从中获取他们的利益，并与平台形成利益关系。成为一种生态的平台，从商业历史上看，即便出现衰落，也很难一朝覆灭，比较经典的例子是微软的Windows。反观诺基亚，虽然一度是全球手机霸主，但由于从来没有出现过诺基亚生态，从天堂堕入地狱，也就是短短几年的事。
　　在当下的中国互联网，真正能成为生态型平台的公司，其实非常少。坐拥数百万卖家的阿里显然是一个，3Q大战后极力推动生态建设，并握有微信这张移动互联网门票的腾讯也是一个，百度事实上只能算半个，至于其他公司，距离生态型平台的终极目标，依然道路漫长。