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如果可以利用价格，自己控制销售量，那么，我就不怕产品积压，想卖多少出去就卖多少出去。
一
徐菱和很多借服装生意做发财梦的人一样，在迪美广场投资“玩票”。因为她相信，服装业是个永恒的主题。
结果这一玩就是10年。在“迪美”，已经不知道有多少家服装店生生死死，徐菱经营的“绫艳服饰”却如鱼得水，畅游其间。跟别的服装商相比，徐菱的优势在于，她进行服装设计、生产并拥有自己的销售网络，因而能够赚取到比别人更加丰厚的利润；促销方面，零点利、折中折、多重送……这些五花八门的商家惯用伎俩，她都能驾轻就熟。
可是，她发现这些价格手段并非永远的灵丹妙药。通常来讲，商家在为商品确定好价格后，会保持其相对稳定，然后通过各种促销手段去增加销售量。如果市场不买单，商家才会考虑是否调价。这里的问题是，老板虽然能够决定价格，但却决定不了销售量。“自己的货卖多少出去都作不了主，还赚什么钱?”
徐菱想，是否能把这些观念完全颠倒过来呢——如果老板决定销售量，市场决定价格，那么自己就可以利用价格，控制销售量，想卖多少㈩去就卖多少出去。这个想法让徐菱异常兴奋。但是，该怎么操作?有没有可以借鉴的案例?
广泛搜索信息，徐菱发现，发达国家已经采用的“最优动态定价法”与自己的想法不谋而合。她眼前一亮，“何不将其引入自己的生意之中!”
二
徐菱做的第一个尝试，就是向迪美广场的“绫艳”旗舰店及其分布在主城区各商业地段的8个连锁店，注入西班牙ZARA的“时装快餐”理念。
一款做工精细、非常时尚的小背心，别的店卖30元，绫艳店只卖25元。这时品牌的吸引力会退居第二，价格成为真正的诱惑。结果，当别的店卖30元都一点不成问题的时候，绫艳店的25元就只能用火爆来形容了。
按照这种定位，“绫艳”在鼓励消费者“像买快餐一样购时装”的同时，也扮演着“价格杀手”的角色。
徐菱并不怕背“价格杀手”的恶名，她有她的“玩价理论”：在充分竞争的行业，迟早都会出现一个价格杀手，尽管服装业的竞争还远没到那种白热化程度，但“与其被动接受价格战，不如自己成为价格战的发动者，这样更容易取得市场主动权。”因为同样时尚、精美的服装，如果绫艳店总是价低一筹，那怎会不吸引人的眼球，受人追捧呢?
“当然，玩低价也要有底蕴，否则你就会血本无归。”徐菱说。
那么，这款小背心的成本究竟是多少呢?别的店是从广州进的货，成本不过10元。徐菱是自己加工生产的，成本只有5元。
“你看，暴利就这样产生了!”徐菱笑道。
这就使得徐菱的定价更富有弹性。她也可以卖30元的。“但倘若25元已经足以使我顾客盈门了，我就决不会卖30元。”退一步讲，如果行情变了，“我卖10元算是保本，但其他人卖10元就真是血本无归啦!”
绫艳店的服装也不完全是自己的产品。因为“时装快餐”有两个基本特点：一是服饰更新周期很快；二是价格随更新而动。所以，徐菱在香港、韩国和日本都有进货渠道。一般来说，她会每月去这些地方进行一次采购，采购规模据行情而定。对可以通过“短平快”获利的服饰，她就批量购进，现买现卖；对有市场潜力的服饰，则以采样为主，然后回来加工贴牌或成为自家品牌。
徐菱引进了一款韩国吊带衫并将其改制成可以内衣外穿的娃娃衫。刚推出来时，其价格高出普通内衣五六倍，但却受到阳光女孩们的青睐。随后，当迪美广场和市内许多时装店都追风而上时，徐菱却将其价格大幅下降到只略高于普通内衣，顾客仍然趋之若鹜。又过了8个月，这款娃娃衫已经不那么时髦了，徐菱便以成本价出售，其价格仅为普通内衣的50％，结果这种过时服装在绫艳店还是十分畅销。
这就是徐菱玩“时装快餐”的玄机——在价格上“以动制静”。动则通，通则畅。适时调整价格，犹如为市场添加润滑剂，能使畅销、平销、滞销商品都畅通无阻。客观地说，服装业较大的利润空间也为徐菱“玩价”创造了条件。
三
绫艳旗舰店有200平方米卖场，10名售货员，开支稍大些。但其他8个连锁店，均控制在50平方米、2名售货员以内，只要上柜的货适销对路，一天卖出去一件，就全都有了，多卖就是挣的。但徐菱不这样看，“如果卖不出去，屁都不是。”在“时装快餐”小试牛刀之后，徐菱把刀锋磨得更快了些，意欲把价格变成手中的销售“控制器”。
这次她瞄准的消费群是城市“月光族”。这部分人没有生活压力和家庭压力．每个月的收入都会吃光、用光。其中至少有1／3的人会为追求靓丽而血拼服装，只要符合潮流和自己的口味，从几十元的低档服装到高达数百元、数千元的中、高档服装，他们都愿意掏钱捧场。
徐菱在“五一”黄金周策动了这次实验。目标是在7天长假中卖出840套新款时装，平均每天销售120套。如果第一天的销售量达不到平均数，则将其差额追加为第二天的销售量，同时减价；不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。以后每天重复上述程序，直至第七天将840套全部卖出。
这批新款时装每套的成本是70元，按照同类时装的市场定价水平，徐菱选择了218元的预期价。她的如意算盘是：只要在“五一”长假的头3天卖出总量的1／3，成本就收回来了。此后，再将价格随行就市，即使只降不升，但由于没有了成本压力，销售起来就会很轻松。
第一天初始价208元，是按218元的9．5折计算的。当天盘点，只卖了80套，有的店甚“打白板”，一套没卖。徐菱并不急躁，她把第二天的销售量追加成160套，价格下调至196元。不过，这天仅卖出110套。
第二天的销售量虽然按规则被加至170套，徐菱却把价格微调成198元。因为假日经济真正的购买高潮通常是在假期中、后段，所以，她押的宝实际上是5月3～6日这几天。
果然，第三天绫艳各店的人流量开始增多，当天售出150套。虽然仍没达到销售额度，但前3天的销售总量已经达到了340套，成本收回!还有500套待售，已然没有成本压力了，怎么卖都是赚。
第四天，徐菱重新确定日销售量，将剩下的500套平均分为每天销售125套。这天的价格则维持第三天的198元不变。由于这批服装的时尚风格，以及长假中期消费者的增加，当天实际成交160套。
这时徐菱已经游刃有余。她预计大量外出旅游的“月光族”们在第五天回家之后，必将用疯狂采购来享受最后的假期，这样绫艳店就将迎来真正的销售高峰日。于是在第5天，她将价格调升至预期的218元，计划销售200套。出乎意料的是，实际售出了220套。
第六天，维持218元价格不变，却只卖了80套。徐菱注意到消费热潮的回落，及时进行调整。第七天，为了保证剩下的40套能全部卖出，徐菱将售价骤减5折，每套仅售108元。剩下的40套居然造成哄抢。
顺势、灵活定价，徐菱按期售出了840套时装。市场需求状况和她的定价技巧决定了销售收入，而对“月光族”消费心理的把握，则帮助她烘托出了营销环境。
四
“或许只有卖到每套218元，才是这批时装最理想的销售收入。”徐菱说。“但我仔细观察了7天长假中每天的客流量变化，发现这根本就不可能。”
尽管徐菱如愿以偿地通过动态定价，实现了对时装销售量的控制，然而从总收益来看，并不是最佳值。
如果这840套时装能全部按预期的218元卖出，其销售收入应该是183120元，毛利率能达到成本价的3．1倍。但采用动态定价后，让价格随销售量上下波动，最后的销售收入比预期少了近8个百分点，毛利率也只有成本价的2．7倍。但徐菱对此并不太在意。她更看重实际的收获：时装的季节性或过时性决定了必须将它们及时卖掉。
收益于动态定价方式，细心的徐菱进行了总结，她发现，这种方式实际适合两方面：一是服务行业，如旅馆房间、旅游度假村、铁路以及大型游览船等，而这些行业也正在尝试使用；二是适合销售市场生命周期短的商品，如蔬菜、时装等，必须及时卖掉。不过最优动态定价法的有效实施，需要解决快速收集数据、计算最优价格和传送信息等三项关键的高新技术。徐菱立刻用电脑开始整理自己10年经营中所保存下来每日销售记录，打算建立新的数据库；同时，她还加快了“换脑”速度，以使自己的经济学知识能足以应付估算“最优价格”的需求曲线和条件极值。
徐菱觉得，把小小服装生意做好，也需要大学问。
(编辑 宋云华)
一
徐菱和很多借服装生意做发财梦的人一样，在迪美广场投资“玩票”。因为她相信，服装业是个永恒的主题。
结果这一玩就是10年。在“迪美”，已经不知道有多少家服装店生生死死，徐菱经营的“绫艳服饰”却如鱼得水，畅游其间。跟别的服装商相比，徐菱的优势在于，她进行服装设计、生产并拥有自己的销售网络，因而能够赚取到比别人更加丰厚的利润；促销方面，零点利、折中折、多重送……这些五花八门的商家惯用伎俩，她都能驾轻就熟。
可是，她发现这些价格手段并非永远的灵丹妙药。通常来讲，商家在为商品确定好价格后，会保持其相对稳定，然后通过各种促销手段去增加销售量。如果市场不买单，商家才会考虑是否调价。这里的问题是，老板虽然能够决定价格，但却决定不了销售量。“自己的货卖多少出去都作不了主，还赚什么钱?”
徐菱想，是否能把这些观念完全颠倒过来呢——如果老板决定销售量，市场决定价格，那么自己就可以利用价格，控制销售量，想卖多少㈩去就卖多少出去。这个想法让徐菱异常兴奋。但是，该怎么操作?有没有可以借鉴的案例?
广泛搜索信息，徐菱发现，发达国家已经采用的“最优动态定价法”与自己的想法不谋而合。她眼前一亮，“何不将其引入自己的生意之中!”
二
徐菱做的第一个尝试，就是向迪美广场的“绫艳”旗舰店及其分布在主城区各商业地段的8个连锁店，注入西班牙ZARA的“时装快餐”理念。
一款做工精细、非常时尚的小背心，别的店卖30元，绫艳店只卖25元。这时品牌的吸引力会退居第二，价格成为真正的诱惑。结果，当别的店卖30元都一点不成问题的时候，绫艳店的25元就只能用火爆来形容了。
按照这种定位，“绫艳”在鼓励消费者“像买快餐一样购时装”的同时，也扮演着“价格杀手”的角色。
徐菱并不怕背“价格杀手”的恶名，她有她的“玩价理论”：在充分竞争的行业，迟早都会出现一个价格杀手，尽管服装业的竞争还远没到那种白热化程度，但“与其被动接受价格战，不如自己成为价格战的发动者，这样更容易取得市场主动权。”因为同样时尚、精美的服装，如果绫艳店总是价低一筹，那怎会不吸引人的眼球，受人追捧呢?
“当然，玩低价也要有底蕴，否则你就会血本无归。”徐菱说。
那么，这款小背心的成本究竟是多少呢?别的店是从广州进的货，成本不过10元。徐菱是自己加工生产的，成本只有5元。
“你看，暴利就这样产生了!”徐菱笑道。
这就使得徐菱的定价更富有弹性。她也可以卖30元的。“但倘若25元已经足以使我顾客盈门了，我就决不会卖30元。”退一步讲，如果行情变了，“我卖10元算是保本，但其他人卖10元就真是血本无归啦!”
绫艳店的服装也不完全是自己的产品。因为“时装快餐”有两个基本特点：一是服饰更新周期很快；二是价格随更新而动。所以，徐菱在香港、韩国和日本都有进货渠道。一般来说，她会每月去这些地方进行一次采购，采购规模据行情而定。对可以通过“短平快”获利的服饰，她就批量购进，现买现卖；对有市场潜力的服饰，则以采样为主，然后回来加工贴牌或成为自家品牌。
徐菱引进了一款韩国吊带衫并将其改制成可以内衣外穿的娃娃衫。刚推出来时，其价格高出普通内衣五六倍，但却受到阳光女孩们的青睐。随后，当迪美广场和市内许多时装店都追风而上时，徐菱却将其价格大幅下降到只略高于普通内衣，顾客仍然趋之若鹜。又过了8个月，这款娃娃衫已经不那么时髦了，徐菱便以成本价出售，其价格仅为普通内衣的50％，结果这种过时服装在绫艳店还是十分畅销。
这就是徐菱玩“时装快餐”的玄机——在价格上“以动制静”。动则通，通则畅。适时调整价格，犹如为市场添加润滑剂，能使畅销、平销、滞销商品都畅通无阻。客观地说，服装业较大的利润空间也为徐菱“玩价”创造了条件。
三
绫艳旗舰店有200平方米卖场，10名售货员，开支稍大些。但其他8个连锁店，均控制在50平方米、2名售货员以内，只要上柜的货适销对路，一天卖出去一件，就全都有了，多卖就是挣的。但徐菱不这样看，“如果卖不出去，屁都不是。”在“时装快餐”小试牛刀之后，徐菱把刀锋磨得更快了些，意欲把价格变成手中的销售“控制器”。
这次她瞄准的消费群是城市“月光族”。这部分人没有生活压力和家庭压力．每个月的收入都会吃光、用光。其中至少有1／3的人会为追求靓丽而血拼服装，只要符合潮流和自己的口味，从几十元的低档服装到高达数百元、数千元的中、高档服装，他们都愿意掏钱捧场。
徐菱在“五一”黄金周策动了这次实验。目标是在7天长假中卖出840套新款时装，平均每天销售120套。如果第一天的销售量达不到平均数，则将其差额追加为第二天的销售量，同时减价；不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。以后每天重复上述程序，直至第七天将840套全部卖出。
这批新款时装每套的成本是70元，按照同类时装的市场定价水平，徐菱选择了218元的预期价。她的如意算盘是：只要在“五一”长假的头3天卖出总量的1／3，成本就收回来了。此后，再将价格随行就市，即使只降不升，但由于没有了成本压力，销售起来就会很轻松。
第一天初始价208元，是按218元的9．5折计算的。当天盘点，只卖了80套，有的店甚“打白板”，一套没卖。徐菱并不急躁，她把第二天的销售量追加成160套，价格下调至196元。不过，这天仅卖出110套。
第二天的销售量虽然按规则被加至170套，徐菱却把价格微调成198元。因为假日经济真正的购买高潮通常是在假期中、后段，所以，她押的宝实际上是5月3～6日这几天。
果然，第三天绫艳各店的人流量开始增多，当天售出150套。虽然仍没达到销售额度，但前3天的销售总量已经达到了340套，成本收回!还有500套待售，已然没有成本压力了，怎么卖都是赚。
第四天，徐菱重新确定日销售量，将剩下的500套平均分为每天销售125套。这天的价格则维持第三天的198元不变。由于这批服装的时尚风格，以及长假中期消费者的增加，当天实际成交160套。
这时徐菱已经游刃有余。她预计大量外出旅游的“月光族”们在第五天回家之后，必将用疯狂采购来享受最后的假期，这样绫艳店就将迎来真正的销售高峰日。于是在第5天，她将价格调升至预期的218元，计划销售200套。出乎意料的是，实际售出了220套。
第六天，维持218元价格不变，却只卖了80套。徐菱注意到消费热潮的回落，及时进行调整。第七天，为了保证剩下的40套能全部卖出，徐菱将售价骤减5折，每套仅售108元。剩下的40套居然造成哄抢。
顺势、灵活定价，徐菱按期售出了840套时装。市场需求状况和她的定价技巧决定了销售收入，而对“月光族”消费心理的把握，则帮助她烘托出了营销环境。
四
“或许只有卖到每套218元，才是这批时装最理想的销售收入。”徐菱说。“但我仔细观察了7天长假中每天的客流量变化，发现这根本就不可能。”
尽管徐菱如愿以偿地通过动态定价，实现了对时装销售量的控制，然而从总收益来看，并不是最佳值。
如果这840套时装能全部按预期的218元卖出，其销售收入应该是183120元，毛利率能达到成本价的3．1倍。但采用动态定价后，让价格随销售量上下波动，最后的销售收入比预期少了近8个百分点，毛利率也只有成本价的2．7倍。但徐菱对此并不太在意。她更看重实际的收获：时装的季节性或过时性决定了必须将它们及时卖掉。
收益于动态定价方式，细心的徐菱进行了总结，她发现，这种方式实际适合两方面：一是服务行业，如旅馆房间、旅游度假村、铁路以及大型游览船等，而这些行业也正在尝试使用；二是适合销售市场生命周期短的商品，如蔬菜、时装等，必须及时卖掉。不过最优动态定价法的有效实施，需要解决快速收集数据、计算最优价格和传送信息等三项关键的高新技术。徐菱立刻用电脑开始整理自己10年经营中所保存下来每日销售记录，打算建立新的数据库；同时，她还加快了“换脑”速度，以使自己的经济学知识能足以应付估算“最优价格”的需求曲线和条件极值。
徐菱觉得，把小小服装生意做好，也需要大学问。
(编辑 宋云华)