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摘 要：成长期企业处于企业发展的特殊阶段，在经营规模、组织机构、内部控制等方面具有显著特点。企业培训是企业发展的必不可少的环节，对于提高员工的专业化程度、忠诚度等方面都具有重要意义，培训机制建立应结合企业人才发展战略，注重长远发展，科学规划，突破传统模式的局限，重视培训效果，为企业的发展壮大打好基础。
关键词：成长期企业;员工培训;培训机制
一、成长期企业的特点
企业的生命周期理论认为，企业发展一般要经历生存、成长、成熟及衰退四个阶段，不同的发展阶段会呈现不同的发展特征。处于成长期的企业大多具有以下特点：一是经营规模方面，业务量会快速增长，市场开拓能力逐渐增强，未来发展态势良好;二是组织机构方面，组织成长步入加速期，机构设置朝着合理化方向发展，跨部门的协调与配合越来越多;三是内部控制方面，相关制度处于不断完善过程中，企业开始逐渐形成符合自身发展特点的企业文化和经营理念;四是人员结构方面，新员工数量剧增，员工文化、背景差异较大，尚未建立统一的工作标准。
二、企业培训对于成长期企业的重要性
处于成长期的企业，是经营规模不断扩大、专业化水平稳步提升、市场占有力持续扩大的关键时期，通过企业培训，对于提高员工的专业化程度、忠诚度等方面都具有重要意义。按照马斯洛的需要层次理论，企业在步入成长阶段，经历了初创期的“老员工”创造了卓越的工作业绩，积累了丰富的工作经验，希望在现有能力基础上得到进一步提升;新员工数量激增，工作背景、方式的不同，需要通过引导、学习尽快适应新环境，逐步接受并认可企业文化。作为培训主管部门，人力资源部应根据人员培训需求，结合企业人才发展战略，制定出适合成长期企业的人才培养机制，为企业的发展壮大打好基础。
三、成长期企业员工培训机制存在问题
（一）员工培训与企业发展战略缺乏衔接
对于成长期企业来说，经过前期的积累，进入快速发展阶段。企业的战略目标以发展壮大，迅速扩大市场份额，抢占市场先机为主。而人的问题始终是制约企业发展的核心要素，企业的经营者早已意识到这一问题的重要性，逐步开始从人力资源规划、工作分析、绩效管理、薪酬设计、培训开发等反面构建规范化、标准化体系，但是外部市场竞争压力等客观因素，往往造成相关制度及体系设计流于形式，仅仅解决有无问题，并未真正做到与企业发展需求相结合。从高层管理者到基层员工视效率为第一生产力，主观上排斥利用上班时间进行业务培训，管理设计与实际操作的差异性，使培训与企业发展南辕北辙，难以落实落地。
（二）缺乏科学的设计与规划
成长期企业员工培训更多以解决企业发展中遇到的现实问题为主，“遇到问题搞培训”的现象普遍存在，培训目标简单易显，课程设置以实际问题为主线，就事说事，培训方式多采取集中授课，不能很好地满足多样化、层次化培训需求。员工培训以完成培训计划为目标，而培训计划只是培训项目的简单“堆砌”，虽与企业主营业务相关，但从内容形式来看，缺乏内在联系，培训效果对企业发展影响甚微。
（三）未形成有效的培训效果评估和人才激励机制
多数企业培训效果评估只是简单的问卷调查，未形成反馈、改进的闭环机制，成长期企业也不例外，管理者的重点以开拓外部市场为主，无暇顾及培训效果对于企业的实际影响。对企业培训效果的评估只是单纯的定性分析，缺少定量分析的研究与实践，多数从单一受训者的个人能力和素质提高进行评估，评估方法多以观察法、问卷调查法为主，缺少价值研究分析。员工培训与绩效管理未形成有机结合，培训机制与人才激励未形成有机整体，只是独立运行的两个环节，员工培训的积极性不能很好调动，对于培训的热情和参与度逐渐下降，培训价值引导缺失。据有关研究发现，企业受训员工积极的学习态度和工作热情被认为是保持企业竞争力的重要因素【1】。我国企业员工普遍存在工作积极性不高，工作满意度偏低的现象，尤其是对于企业培训而言，受训员工更是认为其“形式大于内容”【2】。在这种情况下，培训效果和培训热情必然会受制于员工的积极性，进而难以达到预期效果。
四、解决对策
（一）从企业战略目标出发，满足企业发展需要
企业战略是企业的行动指南，是人力资源规划与开发的指导依据。应紧密结合企业发展战略，在有效预测企业未来人才需求的基础上确立人才培养的目标，保证培训内容、方式、课程设置、效果评估与企业的总目标紧密联系，始终站在战略角度看待培训，避免培训的短期效应。从管理理念、制度设计上体现对培训的支持，营造和谐的人才培养氛围，形成政策及文化导向，使得企业高管到一般员工都能主动参与到培训设计与开发中，不断创新员工培训机制，为企业的长远发展提供坚强的人力支撑和智力保障。
（二）以人力资源规划为指导，科学设计员工培训计划
员工培训作为人力资源开发的一项重要工作，需具备计划性和系统性、可操作性及实效性。培训计划中除应考虑管理人员、生产操作人员的发展需要，也应考虑企业关键岗位人员及稀缺人才，因为这类人员是企业持续发展、创新突破的源动力。对于青年员工较多的成长期企业，可以借鉴“以师带徒”培养方法，实现师徒全覆盖，形成“能者为师、互为师徒”的学习氛围，帮助青年员工尽快成长成才。借助网络的便利性，创建线上培训、移动学习等多种形式，满足培训需求多样化、层次化的要求。
（三）关注培训效果，建立完善培训效果评估机制
Baldwin 和Ford（1988）认为培训设计因素包括：营造学习环境、培训方式、自我管理战略【3】。为了取得理想的培训效果，企业应拓展沟通渠道，鼓励员工参与培训需求调研，企业应主动了解员工在工作中遇到的问题，对未来工作抱有什么样的期望，希望自己获得怎样的发展等问题，为员工职业生涯发展提供有力支持。从培训设计方面，应将培训效果评估作为培训环节中的重要部分，借助科学有效的评估方法，构建符合企业发展的评价指标体系，搜集培训各环节有价值的信息，对下一年培训计划改进完善提供有力依据。管理者应通过培训效果评估充分挖掘企业人才培养问题，找到解决人才发展瓶颈的掣肘和关键点，突破传统培训简单的知识传授，使培训效果评估结果发挥“指挥棒”作用，指导规划企业员工未来发展。
五、结语
成长期企业因其处于特殊发展阶段，培训体系设计应充分考虑其阶段发展特点，科学设计、合理规划、有序实施，简单、单一的培训体系不仅不能解决企业的现实问题，也制约企业朝着成熟期发展壮大。
参考文献：
[1]Salas，E.，Cannon- Bowers，J. A.，Rhodenizer，L.，&Bowers，C. A.Trainingin organizations [J]. Research in Personnel and Human ResourcesManagement，1999（17）：123- 161.
[2]陈奎伟，高峰，陈欣，等. 中国企业培训报告[J]. 职业技术教育，2009（30）：59- 67.
[3]Brennan， Kaplan. Employer characteristics and employee training outcomes in UK SMEs： a multivariate analysis [J].Journal of Small Business and Enterprise Development.2009.46- 53.
作者简介：
李响，1987年11月出生，女，汉族，籍贯内蒙古，硕士研究生学历，现有职称：经濟师，从事培训与开发、薪酬福利、职称职业资格管理等人力资源相关工作。
（南水北调东线总公司 100070）
关键词：成长期企业;员工培训;培训机制
一、成长期企业的特点
企业的生命周期理论认为，企业发展一般要经历生存、成长、成熟及衰退四个阶段，不同的发展阶段会呈现不同的发展特征。处于成长期的企业大多具有以下特点：一是经营规模方面，业务量会快速增长，市场开拓能力逐渐增强，未来发展态势良好;二是组织机构方面，组织成长步入加速期，机构设置朝着合理化方向发展，跨部门的协调与配合越来越多;三是内部控制方面，相关制度处于不断完善过程中，企业开始逐渐形成符合自身发展特点的企业文化和经营理念;四是人员结构方面，新员工数量剧增，员工文化、背景差异较大，尚未建立统一的工作标准。
二、企业培训对于成长期企业的重要性
处于成长期的企业，是经营规模不断扩大、专业化水平稳步提升、市场占有力持续扩大的关键时期，通过企业培训，对于提高员工的专业化程度、忠诚度等方面都具有重要意义。按照马斯洛的需要层次理论，企业在步入成长阶段，经历了初创期的“老员工”创造了卓越的工作业绩，积累了丰富的工作经验，希望在现有能力基础上得到进一步提升;新员工数量激增，工作背景、方式的不同，需要通过引导、学习尽快适应新环境，逐步接受并认可企业文化。作为培训主管部门，人力资源部应根据人员培训需求，结合企业人才发展战略，制定出适合成长期企业的人才培养机制，为企业的发展壮大打好基础。
三、成长期企业员工培训机制存在问题
（一）员工培训与企业发展战略缺乏衔接
对于成长期企业来说，经过前期的积累，进入快速发展阶段。企业的战略目标以发展壮大，迅速扩大市场份额，抢占市场先机为主。而人的问题始终是制约企业发展的核心要素，企业的经营者早已意识到这一问题的重要性，逐步开始从人力资源规划、工作分析、绩效管理、薪酬设计、培训开发等反面构建规范化、标准化体系，但是外部市场竞争压力等客观因素，往往造成相关制度及体系设计流于形式，仅仅解决有无问题，并未真正做到与企业发展需求相结合。从高层管理者到基层员工视效率为第一生产力，主观上排斥利用上班时间进行业务培训，管理设计与实际操作的差异性，使培训与企业发展南辕北辙，难以落实落地。
（二）缺乏科学的设计与规划
成长期企业员工培训更多以解决企业发展中遇到的现实问题为主，“遇到问题搞培训”的现象普遍存在，培训目标简单易显，课程设置以实际问题为主线，就事说事，培训方式多采取集中授课，不能很好地满足多样化、层次化培训需求。员工培训以完成培训计划为目标，而培训计划只是培训项目的简单“堆砌”，虽与企业主营业务相关，但从内容形式来看，缺乏内在联系，培训效果对企业发展影响甚微。
（三）未形成有效的培训效果评估和人才激励机制
多数企业培训效果评估只是简单的问卷调查，未形成反馈、改进的闭环机制，成长期企业也不例外，管理者的重点以开拓外部市场为主，无暇顾及培训效果对于企业的实际影响。对企业培训效果的评估只是单纯的定性分析，缺少定量分析的研究与实践，多数从单一受训者的个人能力和素质提高进行评估，评估方法多以观察法、问卷调查法为主，缺少价值研究分析。员工培训与绩效管理未形成有机结合，培训机制与人才激励未形成有机整体，只是独立运行的两个环节，员工培训的积极性不能很好调动，对于培训的热情和参与度逐渐下降，培训价值引导缺失。据有关研究发现，企业受训员工积极的学习态度和工作热情被认为是保持企业竞争力的重要因素【1】。我国企业员工普遍存在工作积极性不高，工作满意度偏低的现象，尤其是对于企业培训而言，受训员工更是认为其“形式大于内容”【2】。在这种情况下，培训效果和培训热情必然会受制于员工的积极性，进而难以达到预期效果。
四、解决对策
（一）从企业战略目标出发，满足企业发展需要
企业战略是企业的行动指南，是人力资源规划与开发的指导依据。应紧密结合企业发展战略，在有效预测企业未来人才需求的基础上确立人才培养的目标，保证培训内容、方式、课程设置、效果评估与企业的总目标紧密联系，始终站在战略角度看待培训，避免培训的短期效应。从管理理念、制度设计上体现对培训的支持，营造和谐的人才培养氛围，形成政策及文化导向，使得企业高管到一般员工都能主动参与到培训设计与开发中，不断创新员工培训机制，为企业的长远发展提供坚强的人力支撑和智力保障。
（二）以人力资源规划为指导，科学设计员工培训计划
员工培训作为人力资源开发的一项重要工作，需具备计划性和系统性、可操作性及实效性。培训计划中除应考虑管理人员、生产操作人员的发展需要，也应考虑企业关键岗位人员及稀缺人才，因为这类人员是企业持续发展、创新突破的源动力。对于青年员工较多的成长期企业，可以借鉴“以师带徒”培养方法，实现师徒全覆盖，形成“能者为师、互为师徒”的学习氛围，帮助青年员工尽快成长成才。借助网络的便利性，创建线上培训、移动学习等多种形式，满足培训需求多样化、层次化的要求。
（三）关注培训效果，建立完善培训效果评估机制
Baldwin 和Ford（1988）认为培训设计因素包括：营造学习环境、培训方式、自我管理战略【3】。为了取得理想的培训效果，企业应拓展沟通渠道，鼓励员工参与培训需求调研，企业应主动了解员工在工作中遇到的问题，对未来工作抱有什么样的期望，希望自己获得怎样的发展等问题，为员工职业生涯发展提供有力支持。从培训设计方面，应将培训效果评估作为培训环节中的重要部分，借助科学有效的评估方法，构建符合企业发展的评价指标体系，搜集培训各环节有价值的信息，对下一年培训计划改进完善提供有力依据。管理者应通过培训效果评估充分挖掘企业人才培养问题，找到解决人才发展瓶颈的掣肘和关键点，突破传统培训简单的知识传授，使培训效果评估结果发挥“指挥棒”作用，指导规划企业员工未来发展。
五、结语
成长期企业因其处于特殊发展阶段，培训体系设计应充分考虑其阶段发展特点，科学设计、合理规划、有序实施，简单、单一的培训体系不仅不能解决企业的现实问题，也制约企业朝着成熟期发展壮大。
参考文献：
[1]Salas，E.，Cannon- Bowers，J. A.，Rhodenizer，L.，&Bowers，C. A.Trainingin organizations [J]. Research in Personnel and Human ResourcesManagement，1999（17）：123- 161.
[2]陈奎伟，高峰，陈欣，等. 中国企业培训报告[J]. 职业技术教育，2009（30）：59- 67.
[3]Brennan， Kaplan. Employer characteristics and employee training outcomes in UK SMEs： a multivariate analysis [J].Journal of Small Business and Enterprise Development.2009.46- 53.
作者简介：
李响，1987年11月出生，女，汉族，籍贯内蒙古，硕士研究生学历，现有职称：经濟师，从事培训与开发、薪酬福利、职称职业资格管理等人力资源相关工作。
（南水北调东线总公司 100070）