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三星集团起步于1938年，创始人李秉喆对“三星”的解释是：“三”代表“大、多、强”，“星”寓意“明亮，高远，永远散发纯净的光芒”，合在一起就代表了对“大、强、永远”的期待。近年来，随着三星旗下主要子公司——三星电子在智能手机等领域的飞速崛起，三星在全球的竞争力和影响力迅速提升，已迈入全球顶尖企业行列。如今的三星集团，2012年净销售收入为2688亿美元，相当于韩国当年GDP的23%；旗下拥有包括兩家《财富》世界500强企业在内的19家上市公司（2012年三星电子排名第14；三星生命排名第427）和59家未上市公司；手机、电视等近20种产品的市场占有率全球第一；已成为韩国的国家名片和民族企业象征。作为东亚企业崛起的新标杆，三星走过的很多路，正是中航工业已走过、正在走或将要走的路。
发展没有天花板
三星的迅速崛起，主要得益于三次历史机遇下的跨越式发展。
第一次历史机遇，是韩国在20世纪50～70年代大力推行的进口替代战略。其时，三星明确提出了“实业报国”的经营理念。20世纪60年代末，随着韩国政府开始推行钢铁、机械、电子、化工、造船等战略产业的进口替代，三星开始了向电子、重工业的大规模战略拓展，到20世纪80年代，三星已成为韩国第一大财团，成功实现了由小型贸易商社到巨型实业集团的跨越。
第二次历史机遇，是20世纪70～90年代进入高潮的以摩尔定律为代表的微电子革命。其时，三星经营着“从卫生纸到航天飞机”的庞杂业务，为此，三星于1988年宣布进行“二次创业”，以实现向“21世纪世界一流企业”的转型升级。芯片、液晶面板等微电子产业的关键零部件，成为三星聚全集团之力重拳出击的方向。到20世纪90年代中期，三星在芯片和液晶面板领域均已具备了全球数一数二的实力。此外，三星在造船、保险、工程、数据系统等领域业务也已能比肩世界一流，实现了从韩国第一到世界一流的跨越。
第三次历史机遇，是20世纪90年代开始的数字革命。三星决定以数字技术为突破口，将经营重心从大规模制造转向自有品牌经营上，打造属于自己的高端品牌，确立了“成为引领席卷全球的数字革命的领导者”的战略目标，树立起了全球高端品牌和行业引领者的形象，成为了家喻户晓的世界顶尖企业。
中航工业当前阶段与三星的“二次创业”非常接近。在收入规模上，三星1988～2000年的“二次创业”实现了由1987年的770亿元到2000年的近万亿元的飞速增长。中航工业2008～2020年的“挑战万亿”有着同样长的时间周期，起始收入则要比三星高出近一倍（2007年销售收入1478亿元）。在业务结构上，三星在“二次创业”前的总体业务格局，与中国航空工业在改革开放之后由“强军”到“富民”的业务拓展方向相近，也存在业务杂而不强的问题。在面临的挑战上，三星的“二次创业”轨迹曾遭到97亚洲金融危机的沉重打击，在3年内走出了危机，2000年再创收入新高。中航工业这两年由于国际金融危机深层次影响的逐步显现，一些单位也出现了经营业绩下滑等问题，目前正采取与三星类似的措施来全力实现战略目标。在发展机遇上，三星的“二次创业”是借助了微电子革命的东风，成功做大做强了电子产业。中航工业的“挑战万亿”也有国际、国家、国民三重历史机遇交汇的优质土壤。
小舢板争不到制海权
三星从出生就开始追求“大、强、永远”，但三星信奉的大而强并非简单的数量的积累，而是以“第一主义”为纲领，以“成为涉足领域中最先进、最好的企业”为目标。
以三星电子为例，在手机领域，三星电子从2000年起就不断推出“领先时尚科技”的世界第一产品，包括全球第一款MP3手机，全球第一款双屏翻盖手机，全球第一款双模手机，全球第一款500万、700万、1000万像素手机，全球第一款手表手机，全球第一款全触屏太阳能手机，全球第一款双屏安卓手机，全球第一款准专用拍照手机等。这些世界第一产品有效推动了三星电子的市场成功，其智能手机销量自2011年起成为全球第一。此外，三星电子的平板电视已连续6年把持全球销量冠军。
如今，三星的产品和业务体系已是一支全面拔尖的豪华联合舰队，有旗舰航母（智能手机）、有主力舰（造船、电视、冰箱等排行全球第一的业务）、有辅助舰（芯片、面板、精密材料等全球数一数二的核心零部件业务），有补给舰（保险、证券、投资等成规模、成体系的金融业务），还有已经启航的未来主力舰（五大“新树种”产业）。这样的阵容确保了三星在全球市场的称王称霸。
“追求第一”也是中国航空人多年的理念与旗帜，中航工业提出“挑战万亿”、“打造具有国际竞争力的跨国公司”的战略目标，就是对这种精神的继承与发扬。中航工业要达成这一战略目标，仅仅围绕国内市场、做到国内一流，是远远不够的，必须以“全球视野、世界标准”来要求自己，在全球市场上闯出一片发展新天地，使国际收入增长成为“挑战万亿”的重要支撑。这不但要求中航工业的航空主业做到世界前列，也需要非航空业务能够形成多个千亿级的“世界一流”专业化业务板块或专业化企业，在产品技术和市场份额上能具备多项“世界第一”。
后来居上有捷径
三星如今在全球称王称霸的很多业务，在刚进入时往往已比行业竞争对手迟到很多，三星能够后来居上，在于采取了与美、欧、日企业巨头截然不同的赶超式发展模式。三星的后来居上有四大要素：敢于失败精神、快速创新机制、垂直一体化战略和高端品牌营销。
敢于失败精神，是三星得以在诸多业务领域催生出累累成功硕果的重要支柱。三星在新产品推出、新业务拓展的过程中从不惧怕失败，将失败视为取得成功的必付代价，甚至是通向成功的捷径。正是敢于失败，三星才能在诸多试验品的肩膀上发展出明星产品，在多方向的大踏步业务拓展中发展出支柱产业。 快速创新机制，是三星能在技术层面后发先至、迅速赶超的核心竞争力，主要有四个特点。一是市场导向，二是外部集成，三星多年坚持将销售收入的8%左右投入研发，四是集团驱动。通过快速创新机制，三星能够在短时期内形成雄厚的技术积累，继而根据用户需求变化，迅速组合出丰富多样的新产品，抢在竞争对手之前将新产品卖出“生鱼片”式的高价。
垂直一体化战略，是三星发挥多元化大集团优势，在新进入业务领域赶超竞争对手的常用手段。在三星整体实力还未跻身世界一流的“二次创业”时期，三星的垂直一体化是先重拳出击关键零部件，再努力向研发、整机制造、营销等上下游环节延伸。如今，在成为具备全产业链、全价值链竞争优势的产业帝国后，三星在新业务拓展上也经常通过内部的系统明确分工，发挥出垂直一体化的母合竞争优势，实现对产业链高效、有序的火力全覆盖，以军团作战的方式在新产业很快打开新天地。
高端品牌营销，是三星能迅速摆脱97亚洲金融危机，在21世纪后来居上击败诸多电子产业巨头的重要法宝。三星的高端品牌营销主要做好了四件事。一是品牌定位，二是营销渠道，三是品牌管理，四是事件营销，为三星走出亚洲金融危机泥潭、树立全球一流品牌起到了巨大推动作用。
与三星追求后来居上类似，“创新超越”是中航工业长期以来的发展之魂。早在2008年整合成立之初，中航工业就提出“创新超越”要以“追求科技领先、把握市场需求、注重商业成功”为根本出发点，这与三星后来居上的成功法则在内核上是高度契合的。例如，在新产品、新业务的发展上，我们要更加敢于失败、包容失败。在技术创新上，航空工业作为科技的集大成者，我们可以从基础研究和非航空领域来获取信息、材料技术等，在吃透市场的基础上，加强对外部技术的集成。在业務布局上，中航工业正在努力提升全产业链、全价值链竞争优势，一方面做强研发、关键零部件、品牌营销等核心、高附加值环节，实现“元宝曲线”式的业务组合，一方面加强产业链、价值链上下游各子公司的分工协同，实现军团式高效作战。在品牌营销上，我们也要思考符合产业特点的时尚营销理念和渠道。
紧握战略的缰绳
三星的集团管控，是一种具有东方特色的、科学高效的战略管控体系。集团总部具备强有力的战略决策、资源配置和战略控制能力，各子公司在一般决策和具体经营层面有灵活的自主权限，形象来说，即是总部在经营层面放权的同时“紧握战略的缰绳”。20世纪90年代中期，为了更好地在金融危机下推进大刀阔斧式改革，三星将工作重心聚焦于集团大的改革与发展问题。进入21世纪，三星开始推行“铁三角”管控体系，结构调整本部也于2006年更名为战略企划室。
在“铁三角”管控体系下，董事会处于铁三角最顶点，负责确定公司的整体发展方向，拍板长期的重大战略性决策；战略企划室携手三星经济研究院扮演智囊团角色，负责全面及时地掌握公司经营信息，基于内外部环境进行独立策划和思考，为董事会提供决策建议方案；社长团（子公司领导人）则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出重大战略方向后，由他们具体加以实施，对中小业务的投资到人事、组织、商品策划和营销有很大自主权限，且能通过一周一次的社长团会议就一周内的经营情况进行自由讨论交流，自主协调经营问题。在这一管控体系下，子公司在具体经营等战术动作上能够做到灵活机动，董事会通过专业化、高水平的内部智囊团，对重点业务的现在和未来情况能做到系统深入的了解，从而在重大战略问题上能够有底气、有依据地为子公司紧握缰绳、引领方向，及时做出科学合理的战略决断。这种由强有力总部“紧握战略的缰绳”的管控做法，是三星能在国际竞争中屡战屡胜、基业长青的关键要素。
中航工业近年来一直在大力持续推进管控体系的改革优化。对于非航空业务领域，集团公司近年来已采取了一系列的政策激励措施，着力提升下属单位在经营上的灵活、科学决策能力。接下来，或许可以加强在关键业务领域的资源聚合、军团作战，完善集团层面对未来重点业务的倾斜式“炮火支援”和战略投放机制，以及对下属单位业务方向的战略管控机制。从三星经验来看，做好这两点，中航工业未来重点业务在迅速做大做强上就能有更多的支撑，在国际市场竞争中就能有更多的胜算。为此，三星提升集团总部战略决策、资源配置和战略控制能力的种种做法，都对中航工业有着启示和借鉴意义。
天才能养十万人
三星在创业之初就提出“人才第一”理念，时至今日，三星已有了雄厚的人才积累，使人才成为了三星的核心竞争力之一。在技术人才方面，仅三星电子在全球已拥有超过5.5万名的技术和研发人员，占三星电子员工总数的约四分之一，罗织了众多全球顶尖技术研发和工艺设计专家；在管理和营销人才方面，三星号称韩国商界“人才士官学校”，三星出身的经营者在人才市场上有很高的评价和信赖度，韩国销售收入排行前10的金融企业，其CEO绝大多数都是三星出身。在长期的实践中，三星人才战略的一个鲜明特点是：特别重视核心人才和人才之上的“天才”。
中航工业从2012年就提出要重视能够提供“非无差别劳动”的创新型人才，“不要怕给创新型人才以更高的待遇”。当前，中航工业各行业的核心人才、高层次人才依然高度稀缺，航空业务是这样，非航空业务、资本运作等领域更是如此。这两年来，随着一些单位的经营业绩下滑和成本控制压力增大，如何吸纳人才、培养人才、留住人才，就更有其紧迫的现实意义。在这一方面，三星吸纳和培养核心高端人才的种种经验做法值得我们借鉴学习。
内脑支撑大集团
内脑即内部智囊，是三星在跨越发展过程中，不断完善集团总部的战略分析和决策能力，不断提升大集团母合竞争优势的重要支柱。三星经济研究院是三星内部智囊团的主要构成。
与欧美企业巨头更多借助咨询公司、智库等外脑不同，三星选择做大做强三星经济研究院这一内脑主要是基于三方面的考虑。首先，是内脑比外脑更满足三星跨越发展的总体需求。三星追求的是从韩国本土向全球市场的战略重心转移，对三星，这关系到全集团的兴亡成败，迫切需要高质量的咨询服务；对世界知名咨询机构，只是多了一个利益纽带薄弱的陌生客户，很难围绕三星的“我想做什么”提供高成本的定制化服务。只有作为利益共同体的高水平内脑才可满足这种需求。其次，是内脑能在宏观经济研究方面比外脑发挥更大作用。宏观经济研究，是一个信息混杂、学派林立的咨询业务领域。对欧美企业巨头，最难的是从观点不一致的诸多知名研究报告中解读研判出宏观经济走向，接着还要通过智库游说等形式来影响宏观经济向对自身最有利的方向发展。对三星，这两方面难度都大大降低。三星经济研究院既可以及时提供高水平的、针对细分领域的研判报告，也能够以重要智囊团的角色把相关结论提供给韩国政府和其他业务所在国政府，争取使三星与政府在大势判断上保持一致与同步。最后，是内脑比外脑更胜任竞争情报业务。企业竞争情报要做到高质量，一定是建立在既知己又知彼的基础之上。在信息大爆炸时代，跟踪竞争对手的知彼环节往往会产生海量信息，必须通过建立在知己基础上的筛选与再加工，才能形成有价值、成体系的竞争情报。
（作者：李平，中航工业副总经济师兼战略与资本部部长；廖全旺，中航工业经济院副院长；黄毓敏，中航工业经济院发展研究中心副主任；魏华兴，中航工业经济院发展研究中心工程师。有删节）
发展没有天花板
三星的迅速崛起，主要得益于三次历史机遇下的跨越式发展。
第一次历史机遇，是韩国在20世纪50～70年代大力推行的进口替代战略。其时，三星明确提出了“实业报国”的经营理念。20世纪60年代末，随着韩国政府开始推行钢铁、机械、电子、化工、造船等战略产业的进口替代，三星开始了向电子、重工业的大规模战略拓展，到20世纪80年代，三星已成为韩国第一大财团，成功实现了由小型贸易商社到巨型实业集团的跨越。
第二次历史机遇，是20世纪70～90年代进入高潮的以摩尔定律为代表的微电子革命。其时，三星经营着“从卫生纸到航天飞机”的庞杂业务，为此，三星于1988年宣布进行“二次创业”，以实现向“21世纪世界一流企业”的转型升级。芯片、液晶面板等微电子产业的关键零部件，成为三星聚全集团之力重拳出击的方向。到20世纪90年代中期，三星在芯片和液晶面板领域均已具备了全球数一数二的实力。此外，三星在造船、保险、工程、数据系统等领域业务也已能比肩世界一流，实现了从韩国第一到世界一流的跨越。
第三次历史机遇，是20世纪90年代开始的数字革命。三星决定以数字技术为突破口，将经营重心从大规模制造转向自有品牌经营上，打造属于自己的高端品牌，确立了“成为引领席卷全球的数字革命的领导者”的战略目标，树立起了全球高端品牌和行业引领者的形象，成为了家喻户晓的世界顶尖企业。
中航工业当前阶段与三星的“二次创业”非常接近。在收入规模上，三星1988～2000年的“二次创业”实现了由1987年的770亿元到2000年的近万亿元的飞速增长。中航工业2008～2020年的“挑战万亿”有着同样长的时间周期，起始收入则要比三星高出近一倍（2007年销售收入1478亿元）。在业务结构上，三星在“二次创业”前的总体业务格局，与中国航空工业在改革开放之后由“强军”到“富民”的业务拓展方向相近，也存在业务杂而不强的问题。在面临的挑战上，三星的“二次创业”轨迹曾遭到97亚洲金融危机的沉重打击，在3年内走出了危机，2000年再创收入新高。中航工业这两年由于国际金融危机深层次影响的逐步显现，一些单位也出现了经营业绩下滑等问题，目前正采取与三星类似的措施来全力实现战略目标。在发展机遇上，三星的“二次创业”是借助了微电子革命的东风，成功做大做强了电子产业。中航工业的“挑战万亿”也有国际、国家、国民三重历史机遇交汇的优质土壤。
小舢板争不到制海权
三星从出生就开始追求“大、强、永远”，但三星信奉的大而强并非简单的数量的积累，而是以“第一主义”为纲领，以“成为涉足领域中最先进、最好的企业”为目标。
以三星电子为例，在手机领域，三星电子从2000年起就不断推出“领先时尚科技”的世界第一产品，包括全球第一款MP3手机，全球第一款双屏翻盖手机，全球第一款双模手机，全球第一款500万、700万、1000万像素手机，全球第一款手表手机，全球第一款全触屏太阳能手机，全球第一款双屏安卓手机，全球第一款准专用拍照手机等。这些世界第一产品有效推动了三星电子的市场成功，其智能手机销量自2011年起成为全球第一。此外，三星电子的平板电视已连续6年把持全球销量冠军。
如今，三星的产品和业务体系已是一支全面拔尖的豪华联合舰队，有旗舰航母（智能手机）、有主力舰（造船、电视、冰箱等排行全球第一的业务）、有辅助舰（芯片、面板、精密材料等全球数一数二的核心零部件业务），有补给舰（保险、证券、投资等成规模、成体系的金融业务），还有已经启航的未来主力舰（五大“新树种”产业）。这样的阵容确保了三星在全球市场的称王称霸。
“追求第一”也是中国航空人多年的理念与旗帜，中航工业提出“挑战万亿”、“打造具有国际竞争力的跨国公司”的战略目标，就是对这种精神的继承与发扬。中航工业要达成这一战略目标，仅仅围绕国内市场、做到国内一流，是远远不够的，必须以“全球视野、世界标准”来要求自己，在全球市场上闯出一片发展新天地，使国际收入增长成为“挑战万亿”的重要支撑。这不但要求中航工业的航空主业做到世界前列，也需要非航空业务能够形成多个千亿级的“世界一流”专业化业务板块或专业化企业，在产品技术和市场份额上能具备多项“世界第一”。
后来居上有捷径
三星如今在全球称王称霸的很多业务，在刚进入时往往已比行业竞争对手迟到很多，三星能够后来居上，在于采取了与美、欧、日企业巨头截然不同的赶超式发展模式。三星的后来居上有四大要素：敢于失败精神、快速创新机制、垂直一体化战略和高端品牌营销。
敢于失败精神，是三星得以在诸多业务领域催生出累累成功硕果的重要支柱。三星在新产品推出、新业务拓展的过程中从不惧怕失败，将失败视为取得成功的必付代价，甚至是通向成功的捷径。正是敢于失败，三星才能在诸多试验品的肩膀上发展出明星产品，在多方向的大踏步业务拓展中发展出支柱产业。 快速创新机制，是三星能在技术层面后发先至、迅速赶超的核心竞争力，主要有四个特点。一是市场导向，二是外部集成，三星多年坚持将销售收入的8%左右投入研发，四是集团驱动。通过快速创新机制，三星能够在短时期内形成雄厚的技术积累，继而根据用户需求变化，迅速组合出丰富多样的新产品，抢在竞争对手之前将新产品卖出“生鱼片”式的高价。
垂直一体化战略，是三星发挥多元化大集团优势，在新进入业务领域赶超竞争对手的常用手段。在三星整体实力还未跻身世界一流的“二次创业”时期，三星的垂直一体化是先重拳出击关键零部件，再努力向研发、整机制造、营销等上下游环节延伸。如今，在成为具备全产业链、全价值链竞争优势的产业帝国后，三星在新业务拓展上也经常通过内部的系统明确分工，发挥出垂直一体化的母合竞争优势，实现对产业链高效、有序的火力全覆盖，以军团作战的方式在新产业很快打开新天地。
高端品牌营销，是三星能迅速摆脱97亚洲金融危机，在21世纪后来居上击败诸多电子产业巨头的重要法宝。三星的高端品牌营销主要做好了四件事。一是品牌定位，二是营销渠道，三是品牌管理，四是事件营销，为三星走出亚洲金融危机泥潭、树立全球一流品牌起到了巨大推动作用。
与三星追求后来居上类似，“创新超越”是中航工业长期以来的发展之魂。早在2008年整合成立之初，中航工业就提出“创新超越”要以“追求科技领先、把握市场需求、注重商业成功”为根本出发点，这与三星后来居上的成功法则在内核上是高度契合的。例如，在新产品、新业务的发展上，我们要更加敢于失败、包容失败。在技术创新上，航空工业作为科技的集大成者，我们可以从基础研究和非航空领域来获取信息、材料技术等，在吃透市场的基础上，加强对外部技术的集成。在业務布局上，中航工业正在努力提升全产业链、全价值链竞争优势，一方面做强研发、关键零部件、品牌营销等核心、高附加值环节，实现“元宝曲线”式的业务组合，一方面加强产业链、价值链上下游各子公司的分工协同，实现军团式高效作战。在品牌营销上，我们也要思考符合产业特点的时尚营销理念和渠道。
紧握战略的缰绳
三星的集团管控，是一种具有东方特色的、科学高效的战略管控体系。集团总部具备强有力的战略决策、资源配置和战略控制能力，各子公司在一般决策和具体经营层面有灵活的自主权限，形象来说，即是总部在经营层面放权的同时“紧握战略的缰绳”。20世纪90年代中期，为了更好地在金融危机下推进大刀阔斧式改革，三星将工作重心聚焦于集团大的改革与发展问题。进入21世纪，三星开始推行“铁三角”管控体系，结构调整本部也于2006年更名为战略企划室。
在“铁三角”管控体系下，董事会处于铁三角最顶点，负责确定公司的整体发展方向，拍板长期的重大战略性决策；战略企划室携手三星经济研究院扮演智囊团角色，负责全面及时地掌握公司经营信息，基于内外部环境进行独立策划和思考，为董事会提供决策建议方案；社长团（子公司领导人）则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出重大战略方向后，由他们具体加以实施，对中小业务的投资到人事、组织、商品策划和营销有很大自主权限，且能通过一周一次的社长团会议就一周内的经营情况进行自由讨论交流，自主协调经营问题。在这一管控体系下，子公司在具体经营等战术动作上能够做到灵活机动，董事会通过专业化、高水平的内部智囊团，对重点业务的现在和未来情况能做到系统深入的了解，从而在重大战略问题上能够有底气、有依据地为子公司紧握缰绳、引领方向，及时做出科学合理的战略决断。这种由强有力总部“紧握战略的缰绳”的管控做法，是三星能在国际竞争中屡战屡胜、基业长青的关键要素。
中航工业近年来一直在大力持续推进管控体系的改革优化。对于非航空业务领域，集团公司近年来已采取了一系列的政策激励措施，着力提升下属单位在经营上的灵活、科学决策能力。接下来，或许可以加强在关键业务领域的资源聚合、军团作战，完善集团层面对未来重点业务的倾斜式“炮火支援”和战略投放机制，以及对下属单位业务方向的战略管控机制。从三星经验来看，做好这两点，中航工业未来重点业务在迅速做大做强上就能有更多的支撑，在国际市场竞争中就能有更多的胜算。为此，三星提升集团总部战略决策、资源配置和战略控制能力的种种做法，都对中航工业有着启示和借鉴意义。
天才能养十万人
三星在创业之初就提出“人才第一”理念，时至今日，三星已有了雄厚的人才积累，使人才成为了三星的核心竞争力之一。在技术人才方面，仅三星电子在全球已拥有超过5.5万名的技术和研发人员，占三星电子员工总数的约四分之一，罗织了众多全球顶尖技术研发和工艺设计专家；在管理和营销人才方面，三星号称韩国商界“人才士官学校”，三星出身的经营者在人才市场上有很高的评价和信赖度，韩国销售收入排行前10的金融企业，其CEO绝大多数都是三星出身。在长期的实践中，三星人才战略的一个鲜明特点是：特别重视核心人才和人才之上的“天才”。
中航工业从2012年就提出要重视能够提供“非无差别劳动”的创新型人才，“不要怕给创新型人才以更高的待遇”。当前，中航工业各行业的核心人才、高层次人才依然高度稀缺，航空业务是这样，非航空业务、资本运作等领域更是如此。这两年来，随着一些单位的经营业绩下滑和成本控制压力增大，如何吸纳人才、培养人才、留住人才，就更有其紧迫的现实意义。在这一方面，三星吸纳和培养核心高端人才的种种经验做法值得我们借鉴学习。
内脑支撑大集团
内脑即内部智囊，是三星在跨越发展过程中，不断完善集团总部的战略分析和决策能力，不断提升大集团母合竞争优势的重要支柱。三星经济研究院是三星内部智囊团的主要构成。
与欧美企业巨头更多借助咨询公司、智库等外脑不同，三星选择做大做强三星经济研究院这一内脑主要是基于三方面的考虑。首先，是内脑比外脑更满足三星跨越发展的总体需求。三星追求的是从韩国本土向全球市场的战略重心转移，对三星，这关系到全集团的兴亡成败，迫切需要高质量的咨询服务；对世界知名咨询机构，只是多了一个利益纽带薄弱的陌生客户，很难围绕三星的“我想做什么”提供高成本的定制化服务。只有作为利益共同体的高水平内脑才可满足这种需求。其次，是内脑能在宏观经济研究方面比外脑发挥更大作用。宏观经济研究，是一个信息混杂、学派林立的咨询业务领域。对欧美企业巨头，最难的是从观点不一致的诸多知名研究报告中解读研判出宏观经济走向，接着还要通过智库游说等形式来影响宏观经济向对自身最有利的方向发展。对三星，这两方面难度都大大降低。三星经济研究院既可以及时提供高水平的、针对细分领域的研判报告，也能够以重要智囊团的角色把相关结论提供给韩国政府和其他业务所在国政府，争取使三星与政府在大势判断上保持一致与同步。最后，是内脑比外脑更胜任竞争情报业务。企业竞争情报要做到高质量，一定是建立在既知己又知彼的基础之上。在信息大爆炸时代，跟踪竞争对手的知彼环节往往会产生海量信息，必须通过建立在知己基础上的筛选与再加工，才能形成有价值、成体系的竞争情报。
（作者：李平，中航工业副总经济师兼战略与资本部部长；廖全旺，中航工业经济院副院长；黄毓敏，中航工业经济院发展研究中心副主任；魏华兴，中航工业经济院发展研究中心工程师。有删节）