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精简人员是人力资源管理中一项较为难做的工作。HR经常处于“夹缝”中：一边是老板要求减员增效，另一边是业务部门喊着“工作量太大，要增员”。实践中，流行的减员增效的通行办法是 “按比例减员”：HR设一个固定比例（一般为10%-20%），每个部门按现有人数“一刀切”地精简人员。这种“一刀切”的减员方法存在很多弊端：一是 “忙闲不均”问题依然存在：原先工作量饱满部门和人员臃肿部门采用的是同一减员比例，有“鞭打快牛”之嫌；二是“一刀切”减员在短期内能够收效，但很容易反弹。当减员风头过了之后，各部门纷纷以各种理由增加定员，导致人员定编反弹，很可能突破“比例减员”之前的人数。
本文介绍的这个案例是笔者在人力资源管理实操中的一个真实案例。在本案例中，笔者用定量的方法，解决了减员增效的问题，收到了意想不到的效果。出于对案例涉及公司的商业秘密保护的原因，本文对相关数据进行了修改。
背景
某上市公司的主营业务是海上免税加油，负责给在海上航行的远洋货轮补充燃料。该上市公司海上供油事业部共有员工83人，过去每年年供油量大约为100万吨。当年由于业务发展快速，供油量增加为300万吨。事业部认为：工作量增加了两倍，人员自然也要增加两倍，所以提出要增加160个人员编制。人力资源部拒绝了事业部增加编制的要求。理由有二：一是业务量和人员之间并非线性关系，“业务量增加两倍人员顺势增加两倍”缺乏依据；二是集团人力资源部了解到，在现实工作中，该事业部的工作效率很低，很多人闲得没事干。结果，事业部将人力资源部告到了老板那边，投诉“人力资源不给增加编制，业务无法开展”。老板也认同事业部的说法。
人力资源部要解决这个问题就应当拿出有力的数据来说话，否则会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的境地。而且在大多数情况下，人力资源部通常处于被动，老板会偏向支持业务部门。因此，决定采用定量分析的方法（Quantitative Analysis Method）来解决“海上供油事业部减员增效”的问题。
调研
首先，人力资源部开始对“海上免税供油”全流程进行调研。调出最近两三年海上供油事业部发生的所有供油记录，每个月每一次哪些人、用了多长时间、供了多少油，从哪里到哪里，是给谁供的等等。收集到以下数据：
单次供油量；
全年供油高峰和低谷发生周期；
全年供油量趋势变化曲线；
月度供油峰值和谷值；
最长单次供油时间和最少单次供油时间、平均单次供油所花费的时间；
平均单次供油参与员工人数；
单次供油实际有效人工工时；
单次供油实际工时浪费。
其次，对行业的相关数据进行收集和分析。例如：行业中竞争对手供油频次、每次供油量、单次供油参与员工人数、单次供油实际有效人工工时、供油流程等等。并将公司现有实际数据与行业数据进行对标。
其三，审视现有供油业务操作流程：
當客户发出海上供油需求信息后，油品销售部确定订单并向供油事业部发出供油指令；
将《供油销售订单》和《国际航行船舶进口岸申请书》提交给仓储部、监控中心、海运调度中心等相关部门；
海上加油船根据流程在码头装油，并开到预定海域待命，准备给受油船进行海上加油；
客服部门负责办理好一切出关手续，包括参加供油人员的出境许可等手续；
行政部门安排司机将供油人员接到码头，送上供油船；
供油小组进行供油操作；
加油结束后，计量员要对船上油品进行计量，受油方轮机长、我方客服专员共同在《供油确认书》（BDN）上签名确认；
供油船返回，司机送供油小组成员回家。
分析
公司现有供油小组4个。
每组人数：3人（供油操作工，计量审核员，客服）。
其职责分别为：供油操作工主要负责供油枪及阀门的操作；计量审核员主要负责审核实际供油量；客服主要负责与客户（船长）的沟通和协调。
可以看出：供油事业部83个员工中，直接参与供油操作的仅有12人，其他71人为辅助人员和后备人员；
从每个供油小组的组成看：客服人员的存在，主要是因为供油操作工和计量审核员不会英文而无法与外籍船长沟通而设立。供油操作工和计量审核员互为制约和监督关系；
供油小组的人员并不坐班，在家待命。海上有订单电报过来，公司派车去供油小组成员各自的家中接，并往返140公里送他们去码头，然后再送他们回家。每次供油时间大约3小时。路途花费大约5-6个小时，是有效工作时间的1.5-2倍；
而行业平均每月供油频次为25-32次/组。在香港同行业，供油高峰时，每个供油小组每天可以供油2次，而且每个供油小组员工人数仅1个人，身兼数职。
从供油数据看：
由此分析看出：
我们的工作定额与同行业存在较大差距；
供油小组职责和人员结构存在不合理现象；
供油操作工和计量审核员互为制约监督关系存在替代方案；
排除香港码头到公海所需时间与深圳码头到公海所需时间的差异，我们的无效工作时间比重较大；
初步分析，业务量增加三倍后，不增加事业部人员是可能的。
通过数据收集及分析，为海上供油事业部的减员增效项目的定量分析提供了必要的准备和基础。人力资源部开始试图找出全年按月供油频次、供油量和供油小组数量之间的关系，建立“供油量、供油频次、供油时间、供油峰谷值、人员”的关系数学模型。
建模
1.根据全年按月供油频次、供油量和工作时间之间的关系，建立供油模型如下：
其中，C：全年供油总量（单位：吨） V：平均单次供油量（单位：吨）
T：月度供油频次（单位：次/月）
n：全年供油月份（n = 12 ）
m：供油小组数（现值为4）
t：每个小组月供油频次（单位：次/月组）
在上述模型中：C为可预测常量，V可视为常量，t和m为可变量，T值由t和m决定。
2.海上供油事业部人员定编模型则为：
P = { T’ /（t’*60%）}* PG /δ P’ （假设：以行业t值60%作为定额值）
其中：P：事业部定编总数
T’：在新任务量下的计划月度供油频次
t’：行业每组月度供油频次（单位：次/月组）
PG：每个供油组人数（2-3人）
P’：海上供油事业部辅助员工人数
δ：经验系数，约为65%
试套模型，获得相关数据的理想值： 当年度供油量为300万吨时，月度供油频次约为 62.5 -83.3 次/月，供油小组数量为4 -6 个，事业部定编约为16-33人。
相关数据如下：
这意味着：原先83人承担100万吨供油量任务，而使用定量分析建立的数学模型计算，300万吨供油量最多仅需要33人，人均劳动生产率提升了6.5倍。
当人力资源部把这个数学模型和定量分析结果拿到老板和海上供油事业部总经理面前时，无不为之惊叹。老板对该总经理说：“你的人员配备足够嘛。”最后事业部总经理也无话可说了。
方案
定编模型出来后，人力资源部同时提出了对流程的修改建议。
第一，供油量的计量和审核工作由原先的计量员负责计量、计量审核员审核改为交由油库、加油船船员和供油小组计量员共同负责。其中：油库控制发送到加油船上的油品总量，而实际供油量审核由该供油船船员负责。实际供油量的计量由供油小组成员负责，并经过客户船长确认。
新操作流程设计为：油库根据供油计划单标明的供油总量向加油船发出一定量的油品；供油船船员负责确认油库加到供油船上的油品总量和出库单上标明的总量一致；供油小组计量员负责供油操作，并确保按照客户的需求足量地供给客户油品；加油船船员负责检查和审核油品供量准确，并确认加油船上的油品余量确定为该船收到油品总量与供给客户油品量之差；加油船返航后，油库确认加油船回输到油库的油品余量与应存余量一致。
流程修改后的优势：一是供油的计量分别有多重监督审核，确保了供油量计量和计量审核的准确性；二是计量和审核分别由附属于不同子公司的人员负责（加油船隶属于海运子集团、供油小组隶属于石化集团），各方相互独立、相互制约；三是供油操作和计量职责合一，可以省去供油操作员的编制，节约人工成本。
第二，规定所有供油小组成员（包括客服和计量审核员）必须按照作息时间坐班，做好全天候供油准备。一旦客户供油需求提出，随时具备出发供油条件。此举一方面省去了5-6小时接送时间，提高了效率；另一方面，对克服懒散作风、加强团队文化建设、提升团队战斗力有较大作用。
结论和体会
最终，人力资源部門和业务部门达成了一致：
供油小组确定为5个，每组2人（计量员，客服）
过渡期每组人数暂时保持3人
每组每月供油频次目标为：每月15次/组
事业部定编43人（HR做了适当妥协）
供油操作由计量员完成
供油总量控制由油库出库控制
实际供油量审核由供油船船员负责，并与供油船绩效挂钩
计量员要求外语沟通能力，为今后独立承担供油任务做准备
同时对现有富余人员分别进行分类：符合其他岗位资质要求的，进行转岗；对于无法满足其他岗位需求的，进行脱产培训，直到能够找到新的岗位；对于实在无法满足转岗要求，或者脱产培训依然不合格的，或者愿意另谋出路的，采用协商的方式解除劳动合同。
通过这个案例，我总结出：
用数据说话，比定性地讲道理更容易说服业务部门。所以， HR应当学会在工作中使用定量分析的手段。
HR要立足于为业务着想、为业务服务，变“HR思维”（HR Thinking）为 “业务思维”（Business Thinking）；
HR经常抱怨工作难做，受“夹板气”，其实是向HR提出了更高的要求。换一种步伐前行，也许会收到意想不到的效果；
定量分析需要有比较齐全的历史数据和行业数据或对标单位的数据，HR要注意收集、保存数据，为企业未来制定政策提供数据积累。
责编/齐向宇
本文介绍的这个案例是笔者在人力资源管理实操中的一个真实案例。在本案例中，笔者用定量的方法，解决了减员增效的问题，收到了意想不到的效果。出于对案例涉及公司的商业秘密保护的原因，本文对相关数据进行了修改。
背景
某上市公司的主营业务是海上免税加油，负责给在海上航行的远洋货轮补充燃料。该上市公司海上供油事业部共有员工83人，过去每年年供油量大约为100万吨。当年由于业务发展快速，供油量增加为300万吨。事业部认为：工作量增加了两倍，人员自然也要增加两倍，所以提出要增加160个人员编制。人力资源部拒绝了事业部增加编制的要求。理由有二：一是业务量和人员之间并非线性关系，“业务量增加两倍人员顺势增加两倍”缺乏依据；二是集团人力资源部了解到，在现实工作中，该事业部的工作效率很低，很多人闲得没事干。结果，事业部将人力资源部告到了老板那边，投诉“人力资源不给增加编制，业务无法开展”。老板也认同事业部的说法。
人力资源部要解决这个问题就应当拿出有力的数据来说话，否则会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的境地。而且在大多数情况下，人力资源部通常处于被动，老板会偏向支持业务部门。因此，决定采用定量分析的方法（Quantitative Analysis Method）来解决“海上供油事业部减员增效”的问题。
调研
首先，人力资源部开始对“海上免税供油”全流程进行调研。调出最近两三年海上供油事业部发生的所有供油记录，每个月每一次哪些人、用了多长时间、供了多少油，从哪里到哪里，是给谁供的等等。收集到以下数据：
单次供油量；
全年供油高峰和低谷发生周期；
全年供油量趋势变化曲线；
月度供油峰值和谷值；
最长单次供油时间和最少单次供油时间、平均单次供油所花费的时间；
平均单次供油参与员工人数；
单次供油实际有效人工工时；
单次供油实际工时浪费。
其次，对行业的相关数据进行收集和分析。例如：行业中竞争对手供油频次、每次供油量、单次供油参与员工人数、单次供油实际有效人工工时、供油流程等等。并将公司现有实际数据与行业数据进行对标。
其三，审视现有供油业务操作流程：
當客户发出海上供油需求信息后，油品销售部确定订单并向供油事业部发出供油指令；
将《供油销售订单》和《国际航行船舶进口岸申请书》提交给仓储部、监控中心、海运调度中心等相关部门；
海上加油船根据流程在码头装油，并开到预定海域待命，准备给受油船进行海上加油；
客服部门负责办理好一切出关手续，包括参加供油人员的出境许可等手续；
行政部门安排司机将供油人员接到码头，送上供油船；
供油小组进行供油操作；
加油结束后，计量员要对船上油品进行计量，受油方轮机长、我方客服专员共同在《供油确认书》（BDN）上签名确认；
供油船返回，司机送供油小组成员回家。
分析
公司现有供油小组4个。
每组人数：3人（供油操作工，计量审核员，客服）。
其职责分别为：供油操作工主要负责供油枪及阀门的操作；计量审核员主要负责审核实际供油量；客服主要负责与客户（船长）的沟通和协调。
可以看出：供油事业部83个员工中，直接参与供油操作的仅有12人，其他71人为辅助人员和后备人员；
从每个供油小组的组成看：客服人员的存在，主要是因为供油操作工和计量审核员不会英文而无法与外籍船长沟通而设立。供油操作工和计量审核员互为制约和监督关系；
供油小组的人员并不坐班，在家待命。海上有订单电报过来，公司派车去供油小组成员各自的家中接，并往返140公里送他们去码头，然后再送他们回家。每次供油时间大约3小时。路途花费大约5-6个小时，是有效工作时间的1.5-2倍；
而行业平均每月供油频次为25-32次/组。在香港同行业，供油高峰时，每个供油小组每天可以供油2次，而且每个供油小组员工人数仅1个人，身兼数职。
从供油数据看：
由此分析看出：
我们的工作定额与同行业存在较大差距；
供油小组职责和人员结构存在不合理现象；
供油操作工和计量审核员互为制约监督关系存在替代方案；
排除香港码头到公海所需时间与深圳码头到公海所需时间的差异，我们的无效工作时间比重较大；
初步分析，业务量增加三倍后，不增加事业部人员是可能的。
通过数据收集及分析，为海上供油事业部的减员增效项目的定量分析提供了必要的准备和基础。人力资源部开始试图找出全年按月供油频次、供油量和供油小组数量之间的关系，建立“供油量、供油频次、供油时间、供油峰谷值、人员”的关系数学模型。
建模
1.根据全年按月供油频次、供油量和工作时间之间的关系，建立供油模型如下：
其中，C：全年供油总量（单位：吨） V：平均单次供油量（单位：吨）
T：月度供油频次（单位：次/月）
n：全年供油月份（n = 12 ）
m：供油小组数（现值为4）
t：每个小组月供油频次（单位：次/月组）
在上述模型中：C为可预测常量，V可视为常量，t和m为可变量，T值由t和m决定。
2.海上供油事业部人员定编模型则为：
P = { T’ /（t’*60%）}* PG /δ P’ （假设：以行业t值60%作为定额值）
其中：P：事业部定编总数
T’：在新任务量下的计划月度供油频次
t’：行业每组月度供油频次（单位：次/月组）
PG：每个供油组人数（2-3人）
P’：海上供油事业部辅助员工人数
δ：经验系数，约为65%
试套模型，获得相关数据的理想值： 当年度供油量为300万吨时，月度供油频次约为 62.5 -83.3 次/月，供油小组数量为4 -6 个，事业部定编约为16-33人。
相关数据如下：
这意味着：原先83人承担100万吨供油量任务，而使用定量分析建立的数学模型计算，300万吨供油量最多仅需要33人，人均劳动生产率提升了6.5倍。
当人力资源部把这个数学模型和定量分析结果拿到老板和海上供油事业部总经理面前时，无不为之惊叹。老板对该总经理说：“你的人员配备足够嘛。”最后事业部总经理也无话可说了。
方案
定编模型出来后，人力资源部同时提出了对流程的修改建议。
第一，供油量的计量和审核工作由原先的计量员负责计量、计量审核员审核改为交由油库、加油船船员和供油小组计量员共同负责。其中：油库控制发送到加油船上的油品总量，而实际供油量审核由该供油船船员负责。实际供油量的计量由供油小组成员负责，并经过客户船长确认。
新操作流程设计为：油库根据供油计划单标明的供油总量向加油船发出一定量的油品；供油船船员负责确认油库加到供油船上的油品总量和出库单上标明的总量一致；供油小组计量员负责供油操作，并确保按照客户的需求足量地供给客户油品；加油船船员负责检查和审核油品供量准确，并确认加油船上的油品余量确定为该船收到油品总量与供给客户油品量之差；加油船返航后，油库确认加油船回输到油库的油品余量与应存余量一致。
流程修改后的优势：一是供油的计量分别有多重监督审核，确保了供油量计量和计量审核的准确性；二是计量和审核分别由附属于不同子公司的人员负责（加油船隶属于海运子集团、供油小组隶属于石化集团），各方相互独立、相互制约；三是供油操作和计量职责合一，可以省去供油操作员的编制，节约人工成本。
第二，规定所有供油小组成员（包括客服和计量审核员）必须按照作息时间坐班，做好全天候供油准备。一旦客户供油需求提出，随时具备出发供油条件。此举一方面省去了5-6小时接送时间，提高了效率；另一方面，对克服懒散作风、加强团队文化建设、提升团队战斗力有较大作用。
结论和体会
最终，人力资源部門和业务部门达成了一致：
供油小组确定为5个，每组2人（计量员，客服）
过渡期每组人数暂时保持3人
每组每月供油频次目标为：每月15次/组
事业部定编43人（HR做了适当妥协）
供油操作由计量员完成
供油总量控制由油库出库控制
实际供油量审核由供油船船员负责，并与供油船绩效挂钩
计量员要求外语沟通能力，为今后独立承担供油任务做准备
同时对现有富余人员分别进行分类：符合其他岗位资质要求的，进行转岗；对于无法满足其他岗位需求的，进行脱产培训，直到能够找到新的岗位；对于实在无法满足转岗要求，或者脱产培训依然不合格的，或者愿意另谋出路的，采用协商的方式解除劳动合同。
通过这个案例，我总结出：
用数据说话，比定性地讲道理更容易说服业务部门。所以， HR应当学会在工作中使用定量分析的手段。
HR要立足于为业务着想、为业务服务，变“HR思维”（HR Thinking）为 “业务思维”（Business Thinking）；
HR经常抱怨工作难做，受“夹板气”，其实是向HR提出了更高的要求。换一种步伐前行，也许会收到意想不到的效果；
定量分析需要有比较齐全的历史数据和行业数据或对标单位的数据，HR要注意收集、保存数据，为企业未来制定政策提供数据积累。
责编/齐向宇