什么样的HR才是企业需要的？
　　从过去HR的成长路径来看，大概分为两条：一种是科班出身，接受过人力资源管理系统教育，而后走向HR岗位；另一种就是半路出家，这一类并没有扎实的人力资源管理专业知识，但却有过业务部门工作的经验，因为某种原因转型为HR。
　　两种路径各有优劣，前者缺乏对业务的理解，后者缺乏对专业的理解。即使懂点业务，也有一些专业能力，HR的发展还有一层天花板—对于生意的理解。这源自于一个业界陋习—故步自封。太多的HR喜欢标识自己的身份，说着自己的一套专业逻辑，想象着老板和业务部门的需求，然后提供传统选用育留的方案。
　　现实中大部分的HR都是把自己困在专业里，上不承战略，下不接业务，在自己营建的王国里怡然自得，成为了互联网时代企业转型升级的最大堵点之一。
　　在这个时代里，我们究竟需要什么素质的HR呢？下面这个模型可能是个答案。

理解生意逻辑

　　什么叫懂生意？就是能够与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域（生意的子系统）如何形成财务贡献也有一定理解。
　　这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”，但却决定了一个HR的发展上限。老板们关注的是生意，而要与各个业务线的负责人们进行对话，甚至深入到基层影响直线经理，都必须掌握财务逻辑的语言。
　　在我们接触诸多HR高层时，发现他们与普通HR的视野明显不同。一般HR都将选用育留作为目的，而HR高层的眼中“生意”才是目的，选用育留只是过程。
　　为什么会有这样的差别呢？道理很简单。当HR进入高层，能够参与经营的讨论时，他们接触的信息量和在人力资源专业领域接触的根本不同。说得再实际一点，选用育留有点像功夫的招式，练得再熟，也必须在实战中调整才能发挥作用。而HR日常运行的选用育留就像在校场练武，舞动得再虎虎生威，也实现不了任何价值。但只要他们开始思考如何推动经营，就进入了实战，每一个招式都必须最具实战价值。这时候，他们就会反向审视“招式”在“实战”中的价值，让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。

影响人力效能

　　当HR具备了对生意的理解，他们就应该思考如何驱动生意，而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。所以，“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野，而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。
　　理解人力资源效能的输出逻辑，就是能够搭建人力资源管理体系，使人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都能产出最大化的财务或业务结果；基于这种投入产出的逻辑，为企业规划最佳的“投产方案”，使得效能输出整体最大化，且符合企业的阶段性要求。
　　如果我们把人力资源管理体系看成是一辆汽车，具备这种素质的HR就是最好的技师。他们不仅能把这辆车调校到极致，还能基于这辆车的设计，为从起点到终点的每一段旅途设计加油和行车的方案，使这辆车能够最快到达终点，且使用最合理的油耗。
　　但这类人力资源实践一定要在深度理解生意的基础上产生，并且会对选用育留的传统招式有大量调整。普通HR既不能理解生意，也不能突破教条，就谈不上影响人效了。所以，当“HR应该以影响人效来推动经营为己任”的观点被抛出时，大量的HR是紧张的。
　　然而，由于目前普通HR的活动存在“禁区”，这个素质维度还无法突破。组织构型有4个维度—商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR多半只能在岗位系统上有所影响。因为其他几个维度都是老板的地盘，通常都是老板自己牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。

熟练运用数据

　　“用数据”就是能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态（投产状态）。基于对人力资源数据的深耕，呈现出队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并且能够基于这些反馈进行人力资源决策。
　　HR应该清楚，在互联网时代，面临不确定的经营环境，企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。
　　舉例来说，以前要激励一个因为工作压力而士气低落的部门，HR可能需要去听取一线员工和管理者的声音，再导入EAP项目（员工援助计划）。但当组织变得更大而有多个部门，每个部门的需求又各有不同时，HR的脚步根本无法覆盖基层。这时候，我们可能更需要依赖于数据分析来解读细分需求。
　　当前，绝大多数的HR都过于执着于自己的专业，对周围的数据无感，更谈不上将若干数据联动起来进行分析。这也是为什么这个素质维度实现不起来的原因之一。另一方面还在于普通HR自己的“心魔”。
　　普通HR对于数据的恐惧达到了让人惊讶的地步。在我的《数据驱动人力资源效能提升》的课堂上，每当涉及到计算的练习时，有一半左右的HR不愿提笔。大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的，久而久之，本来还有的一些数据感觉也退化殆尽了。更严重的是，越是不碰数据，这个专业就越不被看作是一门专业，也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。

交付解决方案

　　当HR有了经营思维，并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成的过程，找到了效能提升的杠杆，剩下的工作就是提供解决方案了。而熟练掌握各类适用工具，并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计，对这些工具进行灵活调用，就可以快速生成在本企业内可落地的解决方案。 　　这意味着，HR不能再死守以前的套路，而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然，这种素质已经在“提效能”里提及了，这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。这种素质必然强调对于工具的掌握，但这仅仅是基础，某些时候对于各种环境的感知更加重要。
　　例如，某运输企业需要提升劳动生产率（人均产值），这意味着要压缩人员规模。以HR的专业来看，很容易想到的是对一线岗位进行缩编。但问题是，运输企业是极其流程化的，而流程经过了若干年的迭代，“水分”已经很少了。流程链条上基本是一个萝卜一个坑，你既不能减少流程节点，也不能缩减流程节点上的编制。那么在这样的技术方向上，缩编根本没有空间。由于没有考虑业务运行，这也不是一个合格的解决方案。
　　再比如，某企业的HR想要推行强力的绩效考核方案，但却没有注意到，这个组织文化底层是平均主义。所以，一旦方案抛出，必然会受到大多数人的强烈抵制，失去改革的势能。
　　还有的企业强调对人才培养采用“干中学”的模式，但却忽略了一点，由于在招聘时没有强调专业对口，新人几乎是零基础进入实战，这样就极其容易带来客户的负面反馈。
　　这个素质是一个在各种复杂约束条件（环境）下求解的工种，需要特别的“灵性”。而这种“灵性”与大多普通HR循规蹈矩的工作场景背道而驰，因此这个维度在HR成长路径上也很难得到突破，因为成长于普通HR职业生涯的新人们，大部分都不能跳出思维定式。

探询式影响力

　　过去，大多HR更多是通过“下命令、做督导”的形式来实现影响，这种方式强势而粗暴，大多时候并不能让直线经理们认同。正因为如此，老板、高管、直线经理与HR都貌合神离：前者不能借用后者的专业能力，作为本领域人力资源第一负责人难言称职；后者同样不能借用前者对于业务的理解，专业影响力自然无法释放。
　　优质的人力资源管理解决方案必然基于业务场景和人力资源专业，此外，这类方案必须获得老板认同，获得高管支持，并通过直线经理才能发挥作用。所以，HR应该时刻明确自己是“副驾驶”而非“主驾驶”，并基于这个定位开展工作。进一步看，HR必须主动和上述群体搭建沟通的桥梁。
　　教练式技术更多是通过“探询”的方式来实现影响。也就是说，HR应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放，避免自身的“先入为主”。通过交流的方式，在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识的方案，实现自己的积极影响。这应该是新时期HR倚重的重要沟通方式。

　　首先，面对老板、高管和直线经理们需要解决的问题，作为教练的HR们并不直接抛出“自以为是”的专业答案，而是通过一个又一个有技巧的问题来探询这些“内部客户”真正的需求。
　　其次，在对需求达成共识后，目标变得聚焦。此时，HR们再用有技巧的问题探询对方的技术路线，并用专业标准来验证技术路线的可行性。
　　最后，在对技术路线达成共识后，HR们基于共识方向给出若干专业工具，使得对方在强烈的参与感中接受自己的思路。
　　好的教练一定不是强势的，但他们会用问题领着对方走。这有点像球场上的组织者，用传球“领着”其他队员跑位。看似所有的答案都是對方给出的，实际上这些答案都来自教练有技术的设计，并通过“探询”被挖掘出来。
　　然而，在现实中，大多数HR都缺乏与老板、高管对话的“气场”。或者说，HR的实力没有达到和老板、高管、直线经理对话的级别。所以，这个素质维度也很难突破。
　　这不是通过教练技术就可以改变的，教练技术本身只能放大HR的专业影响力，而不能让专业影响力从无到有。只有当HR知道了问题的无数可能，才能设计以“探询”的形式来挖掘出自己想要的答案，并将自己的影响力渗透其中。
　　上述对于HR们素质的要求的确是挑战了传统HR的能力上限。但正如在互联网时代被倒逼转型的传统企业一样，这种转型是由不得选择的。达尔文的进化论中，适者生存，基因是不可改变的；而在拉马克的进化论中，基因是可获得的。前者让人绝望，而后者却留下了希望。HR的进化，究竟会遵循哪种规律？时间会给我们答案。
　　本文节选自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》。