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曾几何时，“直销”成为戴尔的代名词，缔造了傲视PC业界的戴尔神话，但这一神话逐步被残酷的市场现实所打破。近几年来，戴尔一直面临在PC业务市场份额降低的困境，在2006年其PC老大的地位最终被惠普取代。
迈克尔·戴尔复出后做的最大的改变就是在直销模式之外，开始大力发展戴尔的零售渠道业务，同时将重心转向消费类PC。我们知道，零售渠道和消费类业务是戴尔最大的两个“软肋”，从单纯直销向零售渠道进军，从注重商用业务向消费业务转型，戴尔试图通过颠覆性的战略转型获得重生。这种“伤筋动骨”的变革从一开始就注定是艰难的。对于戴尔这样的PC“巨鳄”来说，“自我否定”需要极大的勇敢精神，而变革意味着要打破旧有的企业发展机制，由此带来的诸多棘手问题也会接踵而至，变革阵痛反应在相当长的一段时间内都会存在。
戴尔的转型变革至今已有两年的时间，到了给戴尔作一个小盘点的时候了。然而翻开2009年的成绩单，实在令人遗憾，戴尔的PC业务仍然看不到多大起色，不用说重返全球PC第一宝座已成奢望，就连与宏基竞逐老二都显得步履蹒跚。先是成为2009年第2季度全球5大PC厂商中唯一出货量下滑的厂商，继而在2009年11月发布的第3季度财报中，报出营收同比下滑15％，净利润下滑54％的惨淡成绩，并且在该季度戴尔PC出货量被宏基超越。
其实进入2009年下半年，全球的PC行业已经显露出复苏的苗头，从联想、惠普等PC巨头的业绩中已经可以看出不那么乐观的端倪。惠普依靠在产品战略上为人称道的平衡之道，力保全球PC市场老大地位。之前与戴尔同处于不利境地的联想通过自身市场及产品策略的调整恢复了盈利：而一直保持增长势头的宏基也凭借对市场走向的精准把握，在2009年的出货量飙升了23.6％。然而戴尔似乎还停留在金融危机带来的深刻影响中，并没有因为整个市场的复苏而振作起来。原因何在?我们还是从戴尔的两大转型变革中寻找原因：
一、消费类业务收效不尽人意
近几年来，整个PC市场的增长点从“企业级用户 发达国家市场”转向了“个人消费者 新兴市场”。行业用户市场接近饱和，PC市场的主要需求转向中小企业及个人用户，其中，以娱乐需求为代表的个人消费成为PC市场的新增长点，即便是遭遇了全球性的金融危机，我们看到消费类市场仍然成为PC市场的最大亮点。根据赛迪顾问预测，未来3年，中国消费类PC市场复合增长率将达到18.4％。
与惠普相比。戴尔在商用市场占有优势，在消费类市场短板明显，稳居中国市场第一宝座的联想则把主要的注意力集中在了个人用户身上，而宏基的抢眼表现与它较早的转型密切相关。
根据赛迪顾问数据显示，2008年在中国市场上，戴尔商用PC的销量占其整体PC销量的比例达到74.4％，目标用户群与市场增长点之间的矛盾非常突出。金融风暴的洗礼使过于倚重商用市场的戴尔遭受了更大的打击，利润和营收出现双下滑。这样的局面是促成戴尔抢夺消费类市场的直接动力。
基于进军消费类市场战略转型，戴尔推出了一系列举措。
2009年初，戴尔全球进行内部架构调整，消费产品业务成为一个独立的部门：消费业务事业部。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，即家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。而不断进入零售渠道表明，戴尔正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对行业用户市场的过分依赖。
在中国市场，戴尔通过在国内的消费类产品和渠道方面持续发力强化消费类业务。在2010年初的CES展上，戴尔展示了自己的全系列消费类PC产品，其中也包括5寸的平板电脑。
从戴尔的消费类市场表现看，通过连锁卖场和渠道等零售的方式虽然从销量上有了一定的成长，但成本的加大导致戴尔的利润受到了影响，在这一细分市场与主要对手仍存在着不小的差距。其实，早在金融危机到来之前，戴尔就启动了所谓的2.0战略，其核心就是要向消费类PC拓展，同时改变自己之前固有的直销模式。但2.0战略发布后，戴尔的消费类PC却始终做得不温不火，而当金融危机来临，让尚处于摸索中的戴尔2.0战略更加显得猝不及防，戴尔以企业客户为主的PC业务遭遇到强烈冲击，而消费类PC业务的增长却又不尽如人意，从而导致出货量和利润的双双下滑。
从市场走向来看，消费者纷纷转向低价PC(以上网本为主要代表)的时候，戴尔非但没有对这一市场变化迅速做出反应，甚至有些逆其道而行之。戴尔接连发布比苹果PC的价格还要高的所谓轻薄笔记本，推出了新一代的全球最薄的Adamo XPS，并将主要卖点归于设计的个性化。这种追求高端市场发展的策略显然与消费类PC市场和用户的需求背道而驰，低价上网本的流行就是最明显的例证。在市场对上网本的需求出现爆发式增长时，戴尔对于上网本产品却疏于开拓，虽然也进入到上网本市场，但并没有更进一步的表现。
二、渠道建设任重道远
从2007年开始，戴尔颠覆其延续23年之久的单一直销模式，逐步进入零售渠道。首先从沃尔玛，家乐福、百思买等全球连锁零售巨头做起，在中国市场，戴尔与国美电器达成战略合作，进而逐步进军IT卖场。戴尔试图依靠连锁渠道的力量在一到三级市场的竞争中重新建立优势，而通过“招安”灰色渠道、建立形象店来辐射到更广的四到六级渠道。经过一段时间的“试水”，2009年戴尔明显加大了渠道拓展力度，零售店面覆盖了6000多家。
尽管采取的是相对缓步推行的分销策略，但对于戴尔来说，渠道建设非一日之功，建立直销与分销并举渠道模式的过程无疑是困难重重的。来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源，给戴尔分销渠道的铺建带来很大的压力。而更为关键的是，由于在分销领域的积累和经验不足，以及与原有直销体系的冲突，戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作，一直受困于“左右互搏”和渠道管理不力的局面。频频出现的延迟发货和发错货问题，以及灰色渠道窜货的负面新闻，令戴尔在实施渠道变革的过程中常常陷入被动。
尽管如此，笔者仍然认为，戴尔构建分销体系的同时不该放弃直销模式，应坚持通过“双轮驱动”，找到二者的最佳契合点，从而实现直销与分销模式的并举。当然，如何处理直销与分销之间的矛盾并使之协同运行，将会是长期困扰戴尔的一个难题。随着渠道模式探索的深入，戴尔碰到的新问题也会不断显现出来，如何利用市场渠道出现的新变化，而不是跟在以分销为主的其它厂商后面亦步亦趋?如何寻找一条更加适合戴尔与渠道伙伴共赢的合作模式?如何控制分销模式带来的成本增加问题等，这些都需要戴尔在渠道变革中不断探索和修正。
从近两年戴尔的转型变革进程来看，我们看到了戴尔在不断努力，但目前的表现应该说还不尽如人意，在渠道建设与管理、消费类PC的需求把握与产品设计等方面，戴尔与主要竞争对手还存在着明显差距。当IBM、惠普大踏步向服务转型；当苹果祭出iPod、iPhone直至最新的iPad引领全球消费潮流：当联想果断转身重耕本土市场而很快扭转业绩下滑，仍处于转型摸索阶段的戴尔能否重获新生，再创辉煌?让我们拭目以待。
迈克尔·戴尔复出后做的最大的改变就是在直销模式之外，开始大力发展戴尔的零售渠道业务，同时将重心转向消费类PC。我们知道，零售渠道和消费类业务是戴尔最大的两个“软肋”，从单纯直销向零售渠道进军，从注重商用业务向消费业务转型，戴尔试图通过颠覆性的战略转型获得重生。这种“伤筋动骨”的变革从一开始就注定是艰难的。对于戴尔这样的PC“巨鳄”来说，“自我否定”需要极大的勇敢精神，而变革意味着要打破旧有的企业发展机制，由此带来的诸多棘手问题也会接踵而至，变革阵痛反应在相当长的一段时间内都会存在。
戴尔的转型变革至今已有两年的时间，到了给戴尔作一个小盘点的时候了。然而翻开2009年的成绩单，实在令人遗憾，戴尔的PC业务仍然看不到多大起色，不用说重返全球PC第一宝座已成奢望，就连与宏基竞逐老二都显得步履蹒跚。先是成为2009年第2季度全球5大PC厂商中唯一出货量下滑的厂商，继而在2009年11月发布的第3季度财报中，报出营收同比下滑15％，净利润下滑54％的惨淡成绩，并且在该季度戴尔PC出货量被宏基超越。
其实进入2009年下半年，全球的PC行业已经显露出复苏的苗头，从联想、惠普等PC巨头的业绩中已经可以看出不那么乐观的端倪。惠普依靠在产品战略上为人称道的平衡之道，力保全球PC市场老大地位。之前与戴尔同处于不利境地的联想通过自身市场及产品策略的调整恢复了盈利：而一直保持增长势头的宏基也凭借对市场走向的精准把握，在2009年的出货量飙升了23.6％。然而戴尔似乎还停留在金融危机带来的深刻影响中，并没有因为整个市场的复苏而振作起来。原因何在?我们还是从戴尔的两大转型变革中寻找原因：
一、消费类业务收效不尽人意
近几年来，整个PC市场的增长点从“企业级用户 发达国家市场”转向了“个人消费者 新兴市场”。行业用户市场接近饱和，PC市场的主要需求转向中小企业及个人用户，其中，以娱乐需求为代表的个人消费成为PC市场的新增长点，即便是遭遇了全球性的金融危机，我们看到消费类市场仍然成为PC市场的最大亮点。根据赛迪顾问预测，未来3年，中国消费类PC市场复合增长率将达到18.4％。
与惠普相比。戴尔在商用市场占有优势，在消费类市场短板明显，稳居中国市场第一宝座的联想则把主要的注意力集中在了个人用户身上，而宏基的抢眼表现与它较早的转型密切相关。
根据赛迪顾问数据显示，2008年在中国市场上，戴尔商用PC的销量占其整体PC销量的比例达到74.4％，目标用户群与市场增长点之间的矛盾非常突出。金融风暴的洗礼使过于倚重商用市场的戴尔遭受了更大的打击，利润和营收出现双下滑。这样的局面是促成戴尔抢夺消费类市场的直接动力。
基于进军消费类市场战略转型，戴尔推出了一系列举措。
2009年初，戴尔全球进行内部架构调整，消费产品业务成为一个独立的部门：消费业务事业部。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，即家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。而不断进入零售渠道表明，戴尔正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对行业用户市场的过分依赖。
在中国市场，戴尔通过在国内的消费类产品和渠道方面持续发力强化消费类业务。在2010年初的CES展上，戴尔展示了自己的全系列消费类PC产品，其中也包括5寸的平板电脑。
从戴尔的消费类市场表现看，通过连锁卖场和渠道等零售的方式虽然从销量上有了一定的成长，但成本的加大导致戴尔的利润受到了影响，在这一细分市场与主要对手仍存在着不小的差距。其实，早在金融危机到来之前，戴尔就启动了所谓的2.0战略，其核心就是要向消费类PC拓展，同时改变自己之前固有的直销模式。但2.0战略发布后，戴尔的消费类PC却始终做得不温不火，而当金融危机来临，让尚处于摸索中的戴尔2.0战略更加显得猝不及防，戴尔以企业客户为主的PC业务遭遇到强烈冲击，而消费类PC业务的增长却又不尽如人意，从而导致出货量和利润的双双下滑。
从市场走向来看，消费者纷纷转向低价PC(以上网本为主要代表)的时候，戴尔非但没有对这一市场变化迅速做出反应，甚至有些逆其道而行之。戴尔接连发布比苹果PC的价格还要高的所谓轻薄笔记本，推出了新一代的全球最薄的Adamo XPS，并将主要卖点归于设计的个性化。这种追求高端市场发展的策略显然与消费类PC市场和用户的需求背道而驰，低价上网本的流行就是最明显的例证。在市场对上网本的需求出现爆发式增长时，戴尔对于上网本产品却疏于开拓，虽然也进入到上网本市场，但并没有更进一步的表现。
二、渠道建设任重道远
从2007年开始，戴尔颠覆其延续23年之久的单一直销模式，逐步进入零售渠道。首先从沃尔玛，家乐福、百思买等全球连锁零售巨头做起，在中国市场，戴尔与国美电器达成战略合作，进而逐步进军IT卖场。戴尔试图依靠连锁渠道的力量在一到三级市场的竞争中重新建立优势，而通过“招安”灰色渠道、建立形象店来辐射到更广的四到六级渠道。经过一段时间的“试水”，2009年戴尔明显加大了渠道拓展力度，零售店面覆盖了6000多家。
尽管采取的是相对缓步推行的分销策略，但对于戴尔来说，渠道建设非一日之功，建立直销与分销并举渠道模式的过程无疑是困难重重的。来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源，给戴尔分销渠道的铺建带来很大的压力。而更为关键的是，由于在分销领域的积累和经验不足，以及与原有直销体系的冲突，戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作，一直受困于“左右互搏”和渠道管理不力的局面。频频出现的延迟发货和发错货问题，以及灰色渠道窜货的负面新闻，令戴尔在实施渠道变革的过程中常常陷入被动。
尽管如此，笔者仍然认为，戴尔构建分销体系的同时不该放弃直销模式，应坚持通过“双轮驱动”，找到二者的最佳契合点，从而实现直销与分销模式的并举。当然，如何处理直销与分销之间的矛盾并使之协同运行，将会是长期困扰戴尔的一个难题。随着渠道模式探索的深入，戴尔碰到的新问题也会不断显现出来，如何利用市场渠道出现的新变化，而不是跟在以分销为主的其它厂商后面亦步亦趋?如何寻找一条更加适合戴尔与渠道伙伴共赢的合作模式?如何控制分销模式带来的成本增加问题等，这些都需要戴尔在渠道变革中不断探索和修正。
从近两年戴尔的转型变革进程来看，我们看到了戴尔在不断努力，但目前的表现应该说还不尽如人意，在渠道建设与管理、消费类PC的需求把握与产品设计等方面，戴尔与主要竞争对手还存在着明显差距。当IBM、惠普大踏步向服务转型；当苹果祭出iPod、iPhone直至最新的iPad引领全球消费潮流：当联想果断转身重耕本土市场而很快扭转业绩下滑，仍处于转型摸索阶段的戴尔能否重获新生，再创辉煌?让我们拭目以待。