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梁启超曾说：“对于外人批评吾国商业能力，常无辞以对……独至此有历史、有基础，能继续发达之山西商业，鄙人常以自夸于世界人之前。”明清时代，山西商人称雄中国商界达五个多世纪，创造了商业奇迹，同时对当时我国的商品经济和金融业做出了不可磨灭的贡献。
18世纪中叶至19世纪末，以太谷、祁县、平遥等晋中商人为代表的山西商业票号，曾“富甲华夏”，“汇通天下”，闻名于世。有人说：“凡是有鸡鸣狗叫的地方，都有山西商人”。清代初期，山西商人不仅垄断了中国北方贸易和资金调度，而且涉足于整个亚洲地区，甚至把触角伸向欧洲市场，南自香港、加尔各答，北到伊尔库茨克、西伯利亚、莫斯科、彼得堡，东起大阪、神户、长崎、仁川，西到塔尔巴哈台、伊犁、喀什噶尔，都留下了山西商人的足迹。
晋商历史上，涌现出许多精英人物，比较具有代表性的有：中国银行业创始人雷履泰，赎矿运动的领袖渠本翘，保晋公司总经理常旭春，爱国皇商范毓并，乔家基业创始人乔贵发及把乔家基业发扬光大的乔致庸等。他们秉持“利以义制、名以清修”的商业精神和商业道德，形成了一种独特的晋商精神——进取、敬业、群体合作，这种精神贯穿到晋商的经营意识、组织管理和心智素养之中，可谓晋商之魂。
历史发展到今日，晋商精神的特质也随着渊源流长的晋商文化渗透到山西人子子孙孙的血液中，培养出横跨两岸三地的当代晋商俊杰!现代晋商也成为中华大地上一支强大的商业力量，他们秉承前辈晋商的精神，继往开来，勇于进取，涌现出一大批商业精英，偏执化生存的孙宏斌与22岁接任海鑫集团董事长的李兆会便是新晋商的两位代表人物。
很少有人能够看懂晋商孙宏斌。他个头不高，有着一张温润的四方脸。没话时，他会愣在一边沉思，拍照时，他会羞怯地微笑，这是他的两个标志性的表情。其实，这个外表沉稳的人的内心却时常汹涌着思维的风暴，这风暴是那样强烈，常常让他失去从容沉静。因为有太多的东西要表达，所以他说话时偶尔带点口吃。
初出茅庐不怕虎
1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着一股热情与蛮劲和良好的成绩，赢得了一把手柳传志的信任，其职位和权力迅速飚升。在不到两年的时间里，他从普通员工变成了主任经理，1990年更是被破格提拔为联想集团企业发展部经理，主管全国各地18家分公司。
然而，孙宏斌在胜利面前却表现得异常高调。他凭借骄人的业绩和柳传志的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想分公司基本都听他的指挥。外地分公司的人员由孙宏斌选配，财务不受集团控制。孙宏斌还在其开办的《联想企业报》的头版撰文声称：“企业部的利益高于一切!”
而且，孙宏斌手下的人都很年轻，非常抱团儿，他们紧紧围绕在孙宏斌身边，形成一个利益团体，而且多次放言要将公司的钱款卷走。虽然柳传志非常赏识孙宏斌的才华，但是联想元老们接二连三的警告还是让柳传志感到震惊。经过仔细调查，他发现孙宏斌确实有问题。
然而，柳传志想给孙宏斌留出改过的机会。在1990年于西山宾馆召开的一次联想高层会议上，柳传志给予了孙宏斌很高的评价。他说孙宏斌是那种稀缺的“能审时度势，能一眼看到底”的人才。不过会议最终是在严肃的气氛中结束的，因为柳传志后来特别提到了孙宏斌在管理中的“帮会”问题。
随后，柳传志多次给业务部开会并同孙宏斌沟通，但矛盾非但未能得到解决，反而逐渐升级。柳传志最后一次找孙宏斌谈话时说：“我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”但孙宏斌拒绝得毅然决然：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”
1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，以挪用公款的案由被正式逮捕。两年后，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月。后法院宣布孙宏斌无罪)。
一般人经过这些恩怨之后，出狱之后干的第一件事会是报复。但是，孙宏斌的举动却令人吃惊。1994年3月19日，即将出狱的孙宏斌借到北京买东西的机会，专门找柳传志道歉。他对柳传志说：“我反思这段经历，更多地找自己的问题。我当时比较年轻气盛，比较急躁，其实还是太嫩，很多事情想得太简单，出了这些事还是在自己。我不希望被一块石头绊倒两次……”柳传志很感动，说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”
1994年，孙宏斌急需用钱，柳传志借给他50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，孙宏斌的顺驰联手联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。
向柳传志学管理
在中国商界，柳传志以思维见长善于发掘出一个事件的朴素智慧与深刻意义。柳带领联想走了20年，现在催收购IBM PC迈进国际化门槛。柳传志这一套看准了、夯实了、再踩两脚的成功路数开始显得有点疲惫，有点像乌龟骑在兔子身上去竞赛，但这一套确实行之有效。孙宏斌自称是柳传志的学生，对柳传志这本厚书正面反面反复咀嚼，推究出一整套未来导向的企业思维。
首先，顺驰的组织架构比较独特。从二手房脱胎而来的顺驰中国，形成一种以市场为导向或以客户为导向的组织体系。在顺驰扁平化的组织体系里，只要你能了解客户，掌握一手信息，你就最有发言权。相反，从一手房建立起的开发公司，大多依赖于塔尖上的老板高瞻远瞩，或依靠某些特殊关系，拿到一块黄金地皮，坐等升值。在这样的开发商那里，更多的工作，不是策划、不是培训、不是交流、不是设计、不是营销、不是工程、不是跟农民与拆迁户的谈判，而是跟有关部门的拉关系。顺驰则不同，它知道勾兑的价值，更能为市场把脉。顺驰开始全国布局的时候，以很快的速度将内部成熟的业务模块到处复制。顺驰最新的战略动向、组织架构、变化方向等都通过一个公约的平台网络来传递。内部采访、外部报道、各级高管出来倾诉衷肠，还有开放的高层会议，被用来统一思想，贯彻行动。
顺驰在每一个环节上，都吸收公司外部的专业资源参与其中。在项目公司的架构上，顺驰更习惯于拉进战略投资者，这个原本只在IT业流行的概念，被顺驰一下子引进到房地产业中来。跟手握土地、资金、关系等战略资源的战略投资者结盟，弥补了顺驰在资金、人力、关系、土地等上边的薄弱环节，增强了顺驰的竞争力。
人们通常追求公认的判断。孙宏斌却不看重多数人持有的真理，而是执著地寻找例外法则。开发土地招、拍、挂一度被誉为“阳光地政”，但进入 2004年以后，在地产商们为“8．31”大限(“空麻袋背米”时代的终结)而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场壁垒的坍塌，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场圈地战争，令其它房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌讳“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款分展成2—3年的付款周期，而且把大头甩在后边等着靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。
一般房地产公司的扩张，往往从自己已有的资源出发选择项目，已经拥有的往往也就成了障碍。孙宏斌不屑这样的约束。这个曾经的IT精英，把戴尔模式引进地产业，做到自有资金零占用，发展出一种“地产零库存模式”。所谓地产戴尔模式或者可以这样来概括：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度地利用客户资金。这其中的关键就是要不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰不追求一个项目的利润最大化，而是追求规模收益和现金流。公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。
在用人方面，孙宏斌首选那些富有激情的年轻人，因为他们能够无成见地去感知和行事。孙宏斌不愿意跟生活在过去的人共事，这是顺驰团队一再年轻化的原因。他常常念叨，在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满创造力。或许，他那跳跃与偏执的思维，惟有没成见的年轻人才敢大胆地去实践。
孙宏斌毫无保留地授予他的团队信任和尊重。当然，与充分授权相伴随的是孙宏斌“零容忍”的底线，譬如任人惟亲，吃回扣等。这些正是从他自己过去的偏激中读出来的。当年在狱中，他曾经反复追问柳传志当年行为的合理性，意识到自己确实有拉帮结派的倾向，而这种倾向是一般公司所不能忍受的。换位思考，他理解了柳传志．同时也给自己定下了标尺。2001年春节前，很能干的顺驰置业总经理被免职，因为他重用了利用职务之便牟取私利的部门经理。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了最基本的东西。
拒绝平庸
早在2004年孙宏斌的顺驰在全国12个城市跑马圈地，屡屡得手，使业界风云跌宕，被称为房地产界的一匹“黑马”。这种做法使很多房地产商颇有微词，以致有个房地产商发了一份“致业界的倡议书”，说顺驰的竞买扰乱了土地秩序，影响土地的持续开发。
孙宏斌善于用简单逻辑来支持自己的豪言壮语：“顺驰没有改变任何游戏规则，它抓的是企业基本面的问题，只是行动更坚决，速度更快，执行更彻底。为什么说我们是黑马？！我们不是黑马，不是异数，我们才是正统！我们从一成立起关注的就不是一个项目，而是怎样做一个好企业。”
孙宏斌说：房地产行业有什么专业？最终还是要回到做人的原则上。谈生意就是这样，80％的时间都在判断对方说的是真话还是假话，20％或者10％的时间在谈生意，有信任的时候谈生意就是一句话的事，如果有信任的基础，很多事情就会变得简单。其实这么多年，我犯过很多错误，但是没有人能说我做人有什么问题。谁不犯错误，犯了错误改嘛。做人才是最值钱的东西。
自去年国家调控宏观政策之后，房地产业整体萧条，顺驰也面临困境。在做了一段时间“寓公”之后，孙宏斌于2006年3月15日，重新出任顺驰中国控股有限公司董事长，据说“复出”后，他将推动顺驰、融创集团两家公司在人员、资金、项目各方面的重组。两家公司在全国的布局也将进行调整。
“顺驰目前的困难主要是由全国化发展战略造成的。当然，回头看全国化战略肯定没问题。之所以出现困难，是因为战线过长。”孙宏斌曾公开对自己曾经主导的公司发展思路进行反思。
顺驰今年将从中小城市撤出，重心放在包括北京、天津、上海、郑州在内的省会级以上城市，主要通过资产置换的方式来整合，即将一些城市的项目卖给合作伙伴，再从合作伙伴处将某些项目全部购回。他透露，这一工作在去年12月已经启动，预计到今年6月底结束。比如今年顺驰将集中调往天津公司的10亿资金，则主要是通过资产置换筹集。
不经历困难的企业必然是一个平庸的企业，困难都是自己创造出来，只有通过克服困难才能一步一个台阶地前进。孙宏斌说：“我一直说我是一个有梦想的人。什么叫有梦想的人？比如说一个农村姑娘出来闯北京，租房子一个月100块钱，想成明星，不管是否成功，我就会尊重她，因为她有梦想。但是有梦想的人注定活得比别人累，你有梦想就要去努力，就要不怕困难。”
或许，给自己设定梦想，进而创造困难并加以解决，正是孙宏斌偏执化生存的法则。
18世纪中叶至19世纪末，以太谷、祁县、平遥等晋中商人为代表的山西商业票号，曾“富甲华夏”，“汇通天下”，闻名于世。有人说：“凡是有鸡鸣狗叫的地方，都有山西商人”。清代初期，山西商人不仅垄断了中国北方贸易和资金调度，而且涉足于整个亚洲地区，甚至把触角伸向欧洲市场，南自香港、加尔各答，北到伊尔库茨克、西伯利亚、莫斯科、彼得堡，东起大阪、神户、长崎、仁川，西到塔尔巴哈台、伊犁、喀什噶尔，都留下了山西商人的足迹。
晋商历史上，涌现出许多精英人物，比较具有代表性的有：中国银行业创始人雷履泰，赎矿运动的领袖渠本翘，保晋公司总经理常旭春，爱国皇商范毓并，乔家基业创始人乔贵发及把乔家基业发扬光大的乔致庸等。他们秉持“利以义制、名以清修”的商业精神和商业道德，形成了一种独特的晋商精神——进取、敬业、群体合作，这种精神贯穿到晋商的经营意识、组织管理和心智素养之中，可谓晋商之魂。
历史发展到今日，晋商精神的特质也随着渊源流长的晋商文化渗透到山西人子子孙孙的血液中，培养出横跨两岸三地的当代晋商俊杰!现代晋商也成为中华大地上一支强大的商业力量，他们秉承前辈晋商的精神，继往开来，勇于进取，涌现出一大批商业精英，偏执化生存的孙宏斌与22岁接任海鑫集团董事长的李兆会便是新晋商的两位代表人物。
很少有人能够看懂晋商孙宏斌。他个头不高，有着一张温润的四方脸。没话时，他会愣在一边沉思，拍照时，他会羞怯地微笑，这是他的两个标志性的表情。其实，这个外表沉稳的人的内心却时常汹涌着思维的风暴，这风暴是那样强烈，常常让他失去从容沉静。因为有太多的东西要表达，所以他说话时偶尔带点口吃。
初出茅庐不怕虎
1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着一股热情与蛮劲和良好的成绩，赢得了一把手柳传志的信任，其职位和权力迅速飚升。在不到两年的时间里，他从普通员工变成了主任经理，1990年更是被破格提拔为联想集团企业发展部经理，主管全国各地18家分公司。
然而，孙宏斌在胜利面前却表现得异常高调。他凭借骄人的业绩和柳传志的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想分公司基本都听他的指挥。外地分公司的人员由孙宏斌选配，财务不受集团控制。孙宏斌还在其开办的《联想企业报》的头版撰文声称：“企业部的利益高于一切!”
而且，孙宏斌手下的人都很年轻，非常抱团儿，他们紧紧围绕在孙宏斌身边，形成一个利益团体，而且多次放言要将公司的钱款卷走。虽然柳传志非常赏识孙宏斌的才华，但是联想元老们接二连三的警告还是让柳传志感到震惊。经过仔细调查，他发现孙宏斌确实有问题。
然而，柳传志想给孙宏斌留出改过的机会。在1990年于西山宾馆召开的一次联想高层会议上，柳传志给予了孙宏斌很高的评价。他说孙宏斌是那种稀缺的“能审时度势，能一眼看到底”的人才。不过会议最终是在严肃的气氛中结束的，因为柳传志后来特别提到了孙宏斌在管理中的“帮会”问题。
随后，柳传志多次给业务部开会并同孙宏斌沟通，但矛盾非但未能得到解决，反而逐渐升级。柳传志最后一次找孙宏斌谈话时说：“我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”但孙宏斌拒绝得毅然决然：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”
1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，以挪用公款的案由被正式逮捕。两年后，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月。后法院宣布孙宏斌无罪)。
一般人经过这些恩怨之后，出狱之后干的第一件事会是报复。但是，孙宏斌的举动却令人吃惊。1994年3月19日，即将出狱的孙宏斌借到北京买东西的机会，专门找柳传志道歉。他对柳传志说：“我反思这段经历，更多地找自己的问题。我当时比较年轻气盛，比较急躁，其实还是太嫩，很多事情想得太简单，出了这些事还是在自己。我不希望被一块石头绊倒两次……”柳传志很感动，说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”
1994年，孙宏斌急需用钱，柳传志借给他50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，孙宏斌的顺驰联手联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。
向柳传志学管理
在中国商界，柳传志以思维见长善于发掘出一个事件的朴素智慧与深刻意义。柳带领联想走了20年，现在催收购IBM PC迈进国际化门槛。柳传志这一套看准了、夯实了、再踩两脚的成功路数开始显得有点疲惫，有点像乌龟骑在兔子身上去竞赛，但这一套确实行之有效。孙宏斌自称是柳传志的学生，对柳传志这本厚书正面反面反复咀嚼，推究出一整套未来导向的企业思维。
首先，顺驰的组织架构比较独特。从二手房脱胎而来的顺驰中国，形成一种以市场为导向或以客户为导向的组织体系。在顺驰扁平化的组织体系里，只要你能了解客户，掌握一手信息，你就最有发言权。相反，从一手房建立起的开发公司，大多依赖于塔尖上的老板高瞻远瞩，或依靠某些特殊关系，拿到一块黄金地皮，坐等升值。在这样的开发商那里，更多的工作，不是策划、不是培训、不是交流、不是设计、不是营销、不是工程、不是跟农民与拆迁户的谈判，而是跟有关部门的拉关系。顺驰则不同，它知道勾兑的价值，更能为市场把脉。顺驰开始全国布局的时候，以很快的速度将内部成熟的业务模块到处复制。顺驰最新的战略动向、组织架构、变化方向等都通过一个公约的平台网络来传递。内部采访、外部报道、各级高管出来倾诉衷肠，还有开放的高层会议，被用来统一思想，贯彻行动。
顺驰在每一个环节上，都吸收公司外部的专业资源参与其中。在项目公司的架构上，顺驰更习惯于拉进战略投资者，这个原本只在IT业流行的概念，被顺驰一下子引进到房地产业中来。跟手握土地、资金、关系等战略资源的战略投资者结盟，弥补了顺驰在资金、人力、关系、土地等上边的薄弱环节，增强了顺驰的竞争力。
人们通常追求公认的判断。孙宏斌却不看重多数人持有的真理，而是执著地寻找例外法则。开发土地招、拍、挂一度被誉为“阳光地政”，但进入 2004年以后，在地产商们为“8．31”大限(“空麻袋背米”时代的终结)而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场壁垒的坍塌，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场圈地战争，令其它房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌讳“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款分展成2—3年的付款周期，而且把大头甩在后边等着靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。
一般房地产公司的扩张，往往从自己已有的资源出发选择项目，已经拥有的往往也就成了障碍。孙宏斌不屑这样的约束。这个曾经的IT精英，把戴尔模式引进地产业，做到自有资金零占用，发展出一种“地产零库存模式”。所谓地产戴尔模式或者可以这样来概括：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度地利用客户资金。这其中的关键就是要不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰不追求一个项目的利润最大化，而是追求规模收益和现金流。公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。
在用人方面，孙宏斌首选那些富有激情的年轻人，因为他们能够无成见地去感知和行事。孙宏斌不愿意跟生活在过去的人共事，这是顺驰团队一再年轻化的原因。他常常念叨，在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满创造力。或许，他那跳跃与偏执的思维，惟有没成见的年轻人才敢大胆地去实践。
孙宏斌毫无保留地授予他的团队信任和尊重。当然，与充分授权相伴随的是孙宏斌“零容忍”的底线，譬如任人惟亲，吃回扣等。这些正是从他自己过去的偏激中读出来的。当年在狱中，他曾经反复追问柳传志当年行为的合理性，意识到自己确实有拉帮结派的倾向，而这种倾向是一般公司所不能忍受的。换位思考，他理解了柳传志．同时也给自己定下了标尺。2001年春节前，很能干的顺驰置业总经理被免职，因为他重用了利用职务之便牟取私利的部门经理。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了最基本的东西。
拒绝平庸
早在2004年孙宏斌的顺驰在全国12个城市跑马圈地，屡屡得手，使业界风云跌宕，被称为房地产界的一匹“黑马”。这种做法使很多房地产商颇有微词，以致有个房地产商发了一份“致业界的倡议书”，说顺驰的竞买扰乱了土地秩序，影响土地的持续开发。
孙宏斌善于用简单逻辑来支持自己的豪言壮语：“顺驰没有改变任何游戏规则，它抓的是企业基本面的问题，只是行动更坚决，速度更快，执行更彻底。为什么说我们是黑马？！我们不是黑马，不是异数，我们才是正统！我们从一成立起关注的就不是一个项目，而是怎样做一个好企业。”
孙宏斌说：房地产行业有什么专业？最终还是要回到做人的原则上。谈生意就是这样，80％的时间都在判断对方说的是真话还是假话，20％或者10％的时间在谈生意，有信任的时候谈生意就是一句话的事，如果有信任的基础，很多事情就会变得简单。其实这么多年，我犯过很多错误，但是没有人能说我做人有什么问题。谁不犯错误，犯了错误改嘛。做人才是最值钱的东西。
自去年国家调控宏观政策之后，房地产业整体萧条，顺驰也面临困境。在做了一段时间“寓公”之后，孙宏斌于2006年3月15日，重新出任顺驰中国控股有限公司董事长，据说“复出”后，他将推动顺驰、融创集团两家公司在人员、资金、项目各方面的重组。两家公司在全国的布局也将进行调整。
“顺驰目前的困难主要是由全国化发展战略造成的。当然，回头看全国化战略肯定没问题。之所以出现困难，是因为战线过长。”孙宏斌曾公开对自己曾经主导的公司发展思路进行反思。
顺驰今年将从中小城市撤出，重心放在包括北京、天津、上海、郑州在内的省会级以上城市，主要通过资产置换的方式来整合，即将一些城市的项目卖给合作伙伴，再从合作伙伴处将某些项目全部购回。他透露，这一工作在去年12月已经启动，预计到今年6月底结束。比如今年顺驰将集中调往天津公司的10亿资金，则主要是通过资产置换筹集。
不经历困难的企业必然是一个平庸的企业，困难都是自己创造出来，只有通过克服困难才能一步一个台阶地前进。孙宏斌说：“我一直说我是一个有梦想的人。什么叫有梦想的人？比如说一个农村姑娘出来闯北京，租房子一个月100块钱，想成明星，不管是否成功，我就会尊重她，因为她有梦想。但是有梦想的人注定活得比别人累，你有梦想就要去努力，就要不怕困难。”
或许，给自己设定梦想，进而创造困难并加以解决，正是孙宏斌偏执化生存的法则。