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10年前,阿里巴巴网站帮助小企业提高了传统生产模式的效率;10年后,他们在协作、共享中变瘦,接下来的10年,他们将沿CBBS逆行
“骄阳八月,肌肤新生进行时!”在植物语淘宝商城上,伴随着8月的广告语,新一批化妆品又上线了。上海植物语化妆品有限公司总经理余启明向《商务周刊》介绍,植物语每个月都会推出3、4个系列的新产品。1年多以来,已经开发出了17个系列180多种产品。
连余启明自己都没想到,植物语的产品创新速度会这么快,他说:“我们一直在被网络和客户推动,推出什么样的产品是客户决定的。”
客户就是C(consumer),以此为核心向上游推进到小B,再到大B。“CBB就是一种新的商业模式。它区别于旧的商业模式,这是阿里巴巴所倡导的新商业文明到来的前奏。”淘宝网副总裁张宇说。
在新的电子商务环境下,新的支柱是柔性化生产、个性化营销、社会化物流,由此形成大规模定制的商业模式,对厂家来说最直接的变化是从原来的供给驱动变成需求驱动。“根据客户的实际需要来生产,客户越来越多介入生产环节,甚至包括产品设计环节,这是一个大的趋势。”阿里巴巴总参谋长曾鸣解释说,“阿里巴巴一直处在浪尖上,最早感受到了新的商业趋势实实在在的发生。”
中国有4200万家中小企业,在传统模式下,做大做强似乎是中小企业发展的唯一道路。然而步入电子商务时代,中小企业获得了改变生存和发展固有路径的可能性。
网上的漫长等待
植物语的前身是1982年成立的无锡红旗日化设备有限公司,凭借国内一流的日化设备和主要从台湾进口的原材料,红旗日化为国内外众多知名化妆品牌做OEM代工。
“我们长期致力于供应标准化大批量的商品。”用余启明的话说,红旗日化是一个被动的生产者,客户给配方,我们配料生产,按时交货就可以了,“做外贸加工并不需要考虑最终用户的需求,也接触不到最终客户”。
由于以生产为主,所以红旗日化的公司架构中,生产部门是核心,少数的几个销售人员负责国内一些零散客户的服务。企业最初由余启明的父亲以家族企业模式经营着,广交会是红旗日化少有的拓展市场的途径。2003年,红旗日化接触到了电子商务,尽管当时注册阿里巴巴贸易通的会员只是想找一个增值的平台,推展更多的海外市场,但对于余启明和他的父亲来说,事业从此发生转折。
相比之下,杭州其顺进出口有限公司接触电子商务要更早些,2000年在阿里巴巴网站注册了一个免费会员。2002年,阿里巴巴推出了英文版,注册英文版会员要每年交1800元会员费,同样抱着试试看的心理,其顺成为付费会员。2003年的广交会与往年大不相同,那一年爆发了“非典”,去广州的火车上空荡荡的。在路上,杭州其顺的总经理王群就开始琢磨,老客户很多都不来了,获得新客户的可能性就更小了,不能再指望广交会了。于是她在火车上给阿里巴巴的业务员打了电话,加入其产品“中国供应商”,并通知财务付费。
在门可罗雀的广交会上,王群和两个同事开始商量回去后如何分工做电子商务的事。回杭后,她们利用自动隔离的15天准备资料,上传商品信息、图片和视频。三个人各自在家,第一次通过互联网来协同做事。8个月后,她们在阿里巴巴上没有做成一单生意。
与其顺不同,电子商务平台给余启明带来了惊喜,世界各地都有出乎意料的客户来签单。红旗日化不但拓展了澳洲、东南亚和印度的市场,更让他们意外的是还有来自沙特阿拉伯和越南的客户。
由于来自印度的客户量很大,2006年红旗日化在印度设立了分公司,专门负责那边的销售工作。“这一步是我们之前根本没想到的。”余启明说,“红旗后来设立了由6个人组成的电子商务部,专门负责官方网站和阿里巴巴贸易通的维护工作。”
而作为贸易公司的杭州其顺,在漫长的8个月中仍是每天回复零星的询价,然后报价、寄样品。直到有一天一封国外邮件中说,该公司业务员正好要到杭州旅游,想顺便拜访一下其顺公司。仔细研究这封莫名其妙的信后,王群发现,过去8个月中,以这家主业为手机销售的公司名字为后缀的询价邮件很多,但用户名不同。
带着疑问的王群接待了这个客人,很职业的穿戴,但看不出公司实力大小。王群将自己详细准备的以往询价资料给客人看了,客人很爽快决定下订单,总额1270元。“以前做传统贸易时,这单根本不可能接,可是想一想大家8个月没事干了,于是就接了。”王群说,“接下来的第二单是8000元,也不大。”然而无意中的一天,王群的同事发现了惊喜,在电视转播的一场欧洲大型体育赛事场边的广告牌,居然有这家公司LOGO。仔细调查后发现,与他们做交易的公司是德国电信,一家年营业额超过600亿欧元的大型公司,是赞助世界杯和环法自行车等大赛的赞助商。
接下来的第三单,不出所料,总价达到几万美元。跟随着德国电信,王群卖出的产品也出现在了世界杯和环法自行车赛场。多年后德国电信的贸易伙伴告诉王群,那8个月,是他们在试探杭州其顺的服务,“最后发现你们的服务就像我们德国工厂来生产一样可靠”。
公司变瘦
“8个月的等待,我们改变了什么呢?”获得德国电信的大订单之后,王群和同事们开始总结:首先,我们不再守株待兔了,而是在网上主动出击寻找客户;看到某个国家的顾客询价,不像以往那样关心它的港口状况和距离,而更多去了解当地的民族习惯、风俗、节日、体育、政治等可能影响产品销售的信息;另外,学会了从邮件中去阅读客户的需求、心理和细节,这是与传统贸易截然不同的。
接下来,王群发现公司的工作方式也发生了很大变化。以往,其顺贸易公司获取客户信息是在交易会“三乘三”(3X3平方米)的展位上,拿回大量的名片和意向单,然后挨个打电话联系,并安排接待客户的来访。传统贸易的接待是封闭式的,客人来后要紧跟客户行程进行全天候服务,目的是不让他接触其他公司,所以除了宾馆、公司两点一线之外,还吃喝玩乐全陪。“对公司来说,人力成本、时间成本和招待费用都非常大。一个订单频繁的客户,这种前期培养的时间往往需要两年。”王群回忆说,“而且在传统贸易中,为了拉住客户,中国企业习惯于主动要求延长付款期。这是不符合国际惯例的,但中国人提出来了,国外客户当然很高兴就接受了。”
产品大批量标准化生产,做生意靠做关系,即使跟外国人也不例外。曾鸣说,制造业说白了是工业文明时代基本的框架,规矩是别人定的,可以快速的跟进,逐渐缩小差距,但在本质上超越别人还是很难的。在这样的背景下,小企业的生存能力和话语权很弱。
但使用电子商务,工作就变得简洁多了,基本就是先询价,洽谈后觉得合适就下订单,客人基本不来访,如果对方要来,王群也会劝他,把费用省下给客户更多折扣。客户也很高兴地同意。为此,其顺用于行政招待的费用也在递次减少。
现在,王群他们还摆脱了熬时差的问题。以前她每周至少有四天会在凌晨3点接打电话,床头还要长期放一部传真机。使用电子商务后,双方都可以在彼此合适的时间来处理工作。
摆脱传统贸易后,其顺工厂的工艺流程也发展了变化。传统贸易中,中国工厂是完全根据国外客户的样品来制造,由于双方沟通不便,为了保证质量经常增加很多不必要的工序。现在,样品来了之后,工厂可以更及时与客户在工艺上进行沟通,在保证产品功能不变的基础上,工厂避免了很多技术上的损耗,流水线的效率水平大大提高。
而直接与个人消费者接触的红旗日化的产品和组织创新就更明显了。由于利用电子商务获得了惊人的发展速度,余启明发现很多人开始用红旗的原料进行DIY。于是红旗推出白瓶包装的成品,带动DIY化妆品市场的发展。
2007年初,红旗日化开始酝酿自己的品牌。2007年年底,余启明着手市场调研工作,除了主要针对相对年轻的客户,还充分考虑产品研发、铺货渠道等问题。因为之前接触了很多化妆品企业,余启明知道一个新的品牌只铺货这一项,没有一两千万元资金连华东区域都铺不过来,二、三线城市还需要层层代理,压货量更大。超市的进场费、铺货条码费、促销人员,一个店至少需要1.5万元左右,同时,营销管理和广告投入的成本也较高。
2008年上半年,余启明曾和在上海的一些卖场进行接洽,但由于资金的压力没能继续下去。当年6月,余启明接触到了淘宝,当时淘宝正针对B2C厂商推淘宝商城,于是植物语的品牌旗舰店在淘宝上开业了。
1.0网货出现
2008年6月上线的淘宝商城B2C平台,最直接的效果是让阿里巴巴上的B类生产企业和淘宝上C类消费者首次走到一起,即阿里巴巴提出的B2B2C概念。
淘宝上大批的C类消费者是企业产品最终的购买者,当淘宝网抓住了数以亿计的消费者,产生数以万亿元计的网上零售额的时候,阿里巴巴和淘宝的打通就意味着淘宝上的卖家将成为B2B平台最重要的买家。通过B2B2C链接,可以解决B类企业的产品销售渠道问题,这在2008年金融危机到来之际给中小企业开创了一条新的生命链。
5月16日,阿里巴巴在广州举办“首届网商交易会”。将阿里巴巴和淘宝搬到线下,3万名来自全国各地的淘宝大卖家与广东地区400家阿里巴巴平台上的供应商现场集体“相亲”,以最直接有效的集贸市场方式实现供需对接。阿里巴巴集团也首次以“网货”的概念帮助中小企业开拓内贸市场。所谓“网货”,就是通过网络交易的商品,其特征包括物美价廉、可以按需定制,消除暴利,将更多的使用价值和经济价值还给消费者。
在海外市场衰退之时,外贸企业耕耘内需市场、转型做内贸“网货”是众所周知的好选择,但转型之所以困难,是因为他们面临三大挑战。第一是独立的设计能力,外贸企业大多是来样加工,没有需要设计的环节,长期以来也没有培养这方面的能力,独自应对市场时就会发现独立设计能力的欠缺;第二是国内贸易渠道,外贸企业转型做内贸,短时间内不可能在国内寻找到大量的代理商,自建门店或进入超市的门槛也很高,受挫中的外贸企业大多不具备这样的实力;第三,售后服务,外贸企业一直是以生产为主的企业,以前的服务范围只包括产品生产和交付环节,在配送和售后服务方面基本不涉及。
但在阿里巴巴(中国)有限公司CEO卫哲看来,这几个问题通过电子商务大都可以解决。网商可以在网上寻找设计师帮助开发设计自己的产品;淘宝就是最佳的销售渠道,可以节约很多的开店成本;当然,网货还是要有符合消费者需求的特征,不然卖家就会遇到问题。
就像余启明起初接触淘宝网时所遇到的那样,他发现植物语的很多产品是顾客不需要的。植物语之前给很多大牌做代工,有成熟的眼霜配方,本来以为这会是畅销货,但关注植物语的人都是18—26岁的年轻人,他们没有眼霜的使用习惯。
卫哲将这种问题归结为“网货1.0”时代的特征。传统的供应商、销售商、消费者的链条搬到网上去,尽管也解决了一部分的效率问题,但本质问题没解决,就是盲目生产,生产的东西没处卖。所以需要从1.0时代向2.0时代升级,即生产客户需要的定制化产品,要在充分了解客户需求的基础上推出自己的产品。
这方面的问题也可以在电子商务环境下不断调整。余启明就是这样做的,他在公司内部成立客户服务部、产品设计部、研发部及网络营销团队等部门,不断收集客户反馈,对产品配方、外观形象设计进行改善。
网络直销除了省却大量代理费使网货更便宜外,余启明最看重或者说最感兴趣的是网络直销带来的高互动性。每推出一个新品种,他们就会借用网络平台发帖赠送样品,网友只要跟帖就能得到试用机会,如果用户体验后写出自己的点评,他们会跟进再送出分量更重的产品,企业与这部分“贤人消费者”之间形成了非常好的互动关系。由于化妆品是产品线丰富的行业,这种“生产消费者”(Prosumer)式的维基经济模式,往往能给他们带来好的产品研发与更新换代思路。最明显的表现是植物语的产品线及包装特点都有了很大的改变,从提供眼霜、抗皱等产品调整为护肤、美白、防晒等多种品类。包装也从起初的雅致性变为现在的鲜亮活泼型。
为了跟上消费者的思路,植物语每个月都会推出新品。植物语经常会让红旗日化做小批量的产品,一般3000—5000支。“对红旗来说,低于10000支过去是不会考虑的,至少都是50000支以上的产量,但是,电子商务1.0时代,要求企业必须具有灵活多变的能力。”余启明说,“因此,植物语对红旗的生产环节也带来很多的改变,除了产量,还有大量不断翻新的配方,这反过来又提高了红旗日化的能力。”
对传统企业来说,推出产品的速度不会这么快,每一款产品出来都需要方方面面的广告和推广,一个月后可能经销商才刚刚拿到,到了消费者手上已经是几个月后的事情了。“因此,传统企业做了很多年也不会有植物语现在的规模。”余启明越来越明显的感受到,植物语是由客户和网络推动着发展,所以只有不断推新才能满足市场需求。
未来的CBBS链条
逐步走向开放的中小企业,面对的不再是生存问题,而是发展难题。卫哲说,这是阿里巴巴未来10年要做的重点。他对《商务周刊》提出了“大阿里巴巴”的概念。“未来阿里巴巴帮助中小企业解决的不再是销售的问题。”他解释道,中小企业的成长和发展困难,主要来自管理,阿里巴巴将通过帮助中小企业的IT化和人才培养来解决。中小企业的IT化还依赖于对IT硬件、软件、互联网基础服务和维护等领域来实现,人才培养也将不局限于在学校培训电子商务的知识。对此,余启明表示,这正是他们需要和盼望的。余启明决定把新公司设在上海,也有这方面的考虑,在无锡当地很难找到网络营销的人才。同时,他觉得电子商务管理软件也非常有用,现在他们也在付费使用阿里软件。余启明说,他们有两三百家代理商需要管理,包括经、销、存方面的信息,他们还有将近3万名VIP客户,跟他们沟通和交流都需要用到这些软件。现在他们使用的这些软件还相对比较封闭,阿里巴巴未来提供客户定制化软件正是他们所需要的。
此外,中小企业发展难,重要的一个障碍是融资。在这方面,阿里巴巴近两年已经做出了全球瞩目的创新。阿里巴巴的网络联保联贷已经超过数十亿元的规模,数千家中小企业受益,这种模式的坏账率远远低于银行的坏账率水平。
从8月1日起,阿里巴巴B2B将现有的组织结构调整为四大事业部,分别是国际事业部、中国贸易市场、IT事业部和阿里学院。8月17日,阿里巴巴发布公告称,与阿里巴巴集团签订收购协议,以2.08亿元收购阿里软件管理软件业务,其中包括小企业的应用软件产品线及相关资产。这是继阿里巴巴集团对旗下中国雅虎与口碑网、淘宝与阿里妈妈整合之后,阿里巴巴集团创始人、集团主席兼首席执行官马云再度出手对阿里巴巴集团旗下的资产进行战略大调整。
曾鸣对这次调整解释说,一个原因是互联网本身的发展,包括移动互联网的发展,有太多的基础工作要做,阿里巴巴新成立的IT事业部最重要的职责是真正让中国的中小企业接上电子商务的“水电煤气”,让他们一开就能用,“要把他们都搬到网上来,帮他们把信息化的基本工具做好,这是最重要的一个出发点”。
“把中小企业的互联网技术平台搭好,很多人都说中小企业管理软件重要,但是大家攻了这么多年都没有推广出去,因为技术手段和成本结构没有办法让中小企业真正用得起管理软件。”曾鸣指出,中小企业的IT化要真正突破,背后一定是SaaS(软件即服务)的模式,它的背后一定是云计算平台,“只有这样才能让中小企业可以以极低廉的成本去使用原来只有大企业才能用得起的互联网基础设施,这是阿里巴巴电子商务平台最大的意义所在”。
“未来在新商业文明下,我们强调的是由C驱动B,小B再带动大B。所以,每一个小B和大B的营销和生产组织方式都会发生重大变化。”曾鸣表示,在这方面,阿里巴巴还在做的一件重要工作就是人才的培养。阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明透露,阿里巴巴正计划建立一个网上学习和成长的平台,这个平台既可以为中国4000多万中小企业培养电子商务的人才,还可以促进人才的招聘和就业。
“骄阳八月,肌肤新生进行时!”在植物语淘宝商城上,伴随着8月的广告语,新一批化妆品又上线了。上海植物语化妆品有限公司总经理余启明向《商务周刊》介绍,植物语每个月都会推出3、4个系列的新产品。1年多以来,已经开发出了17个系列180多种产品。
连余启明自己都没想到,植物语的产品创新速度会这么快,他说:“我们一直在被网络和客户推动,推出什么样的产品是客户决定的。”
客户就是C(consumer),以此为核心向上游推进到小B,再到大B。“CBB就是一种新的商业模式。它区别于旧的商业模式,这是阿里巴巴所倡导的新商业文明到来的前奏。”淘宝网副总裁张宇说。
在新的电子商务环境下,新的支柱是柔性化生产、个性化营销、社会化物流,由此形成大规模定制的商业模式,对厂家来说最直接的变化是从原来的供给驱动变成需求驱动。“根据客户的实际需要来生产,客户越来越多介入生产环节,甚至包括产品设计环节,这是一个大的趋势。”阿里巴巴总参谋长曾鸣解释说,“阿里巴巴一直处在浪尖上,最早感受到了新的商业趋势实实在在的发生。”
中国有4200万家中小企业,在传统模式下,做大做强似乎是中小企业发展的唯一道路。然而步入电子商务时代,中小企业获得了改变生存和发展固有路径的可能性。
网上的漫长等待
植物语的前身是1982年成立的无锡红旗日化设备有限公司,凭借国内一流的日化设备和主要从台湾进口的原材料,红旗日化为国内外众多知名化妆品牌做OEM代工。
“我们长期致力于供应标准化大批量的商品。”用余启明的话说,红旗日化是一个被动的生产者,客户给配方,我们配料生产,按时交货就可以了,“做外贸加工并不需要考虑最终用户的需求,也接触不到最终客户”。
由于以生产为主,所以红旗日化的公司架构中,生产部门是核心,少数的几个销售人员负责国内一些零散客户的服务。企业最初由余启明的父亲以家族企业模式经营着,广交会是红旗日化少有的拓展市场的途径。2003年,红旗日化接触到了电子商务,尽管当时注册阿里巴巴贸易通的会员只是想找一个增值的平台,推展更多的海外市场,但对于余启明和他的父亲来说,事业从此发生转折。
相比之下,杭州其顺进出口有限公司接触电子商务要更早些,2000年在阿里巴巴网站注册了一个免费会员。2002年,阿里巴巴推出了英文版,注册英文版会员要每年交1800元会员费,同样抱着试试看的心理,其顺成为付费会员。2003年的广交会与往年大不相同,那一年爆发了“非典”,去广州的火车上空荡荡的。在路上,杭州其顺的总经理王群就开始琢磨,老客户很多都不来了,获得新客户的可能性就更小了,不能再指望广交会了。于是她在火车上给阿里巴巴的业务员打了电话,加入其产品“中国供应商”,并通知财务付费。
在门可罗雀的广交会上,王群和两个同事开始商量回去后如何分工做电子商务的事。回杭后,她们利用自动隔离的15天准备资料,上传商品信息、图片和视频。三个人各自在家,第一次通过互联网来协同做事。8个月后,她们在阿里巴巴上没有做成一单生意。
与其顺不同,电子商务平台给余启明带来了惊喜,世界各地都有出乎意料的客户来签单。红旗日化不但拓展了澳洲、东南亚和印度的市场,更让他们意外的是还有来自沙特阿拉伯和越南的客户。
由于来自印度的客户量很大,2006年红旗日化在印度设立了分公司,专门负责那边的销售工作。“这一步是我们之前根本没想到的。”余启明说,“红旗后来设立了由6个人组成的电子商务部,专门负责官方网站和阿里巴巴贸易通的维护工作。”
而作为贸易公司的杭州其顺,在漫长的8个月中仍是每天回复零星的询价,然后报价、寄样品。直到有一天一封国外邮件中说,该公司业务员正好要到杭州旅游,想顺便拜访一下其顺公司。仔细研究这封莫名其妙的信后,王群发现,过去8个月中,以这家主业为手机销售的公司名字为后缀的询价邮件很多,但用户名不同。
带着疑问的王群接待了这个客人,很职业的穿戴,但看不出公司实力大小。王群将自己详细准备的以往询价资料给客人看了,客人很爽快决定下订单,总额1270元。“以前做传统贸易时,这单根本不可能接,可是想一想大家8个月没事干了,于是就接了。”王群说,“接下来的第二单是8000元,也不大。”然而无意中的一天,王群的同事发现了惊喜,在电视转播的一场欧洲大型体育赛事场边的广告牌,居然有这家公司LOGO。仔细调查后发现,与他们做交易的公司是德国电信,一家年营业额超过600亿欧元的大型公司,是赞助世界杯和环法自行车等大赛的赞助商。
接下来的第三单,不出所料,总价达到几万美元。跟随着德国电信,王群卖出的产品也出现在了世界杯和环法自行车赛场。多年后德国电信的贸易伙伴告诉王群,那8个月,是他们在试探杭州其顺的服务,“最后发现你们的服务就像我们德国工厂来生产一样可靠”。
公司变瘦
“8个月的等待,我们改变了什么呢?”获得德国电信的大订单之后,王群和同事们开始总结:首先,我们不再守株待兔了,而是在网上主动出击寻找客户;看到某个国家的顾客询价,不像以往那样关心它的港口状况和距离,而更多去了解当地的民族习惯、风俗、节日、体育、政治等可能影响产品销售的信息;另外,学会了从邮件中去阅读客户的需求、心理和细节,这是与传统贸易截然不同的。
接下来,王群发现公司的工作方式也发生了很大变化。以往,其顺贸易公司获取客户信息是在交易会“三乘三”(3X3平方米)的展位上,拿回大量的名片和意向单,然后挨个打电话联系,并安排接待客户的来访。传统贸易的接待是封闭式的,客人来后要紧跟客户行程进行全天候服务,目的是不让他接触其他公司,所以除了宾馆、公司两点一线之外,还吃喝玩乐全陪。“对公司来说,人力成本、时间成本和招待费用都非常大。一个订单频繁的客户,这种前期培养的时间往往需要两年。”王群回忆说,“而且在传统贸易中,为了拉住客户,中国企业习惯于主动要求延长付款期。这是不符合国际惯例的,但中国人提出来了,国外客户当然很高兴就接受了。”
产品大批量标准化生产,做生意靠做关系,即使跟外国人也不例外。曾鸣说,制造业说白了是工业文明时代基本的框架,规矩是别人定的,可以快速的跟进,逐渐缩小差距,但在本质上超越别人还是很难的。在这样的背景下,小企业的生存能力和话语权很弱。
但使用电子商务,工作就变得简洁多了,基本就是先询价,洽谈后觉得合适就下订单,客人基本不来访,如果对方要来,王群也会劝他,把费用省下给客户更多折扣。客户也很高兴地同意。为此,其顺用于行政招待的费用也在递次减少。
现在,王群他们还摆脱了熬时差的问题。以前她每周至少有四天会在凌晨3点接打电话,床头还要长期放一部传真机。使用电子商务后,双方都可以在彼此合适的时间来处理工作。
摆脱传统贸易后,其顺工厂的工艺流程也发展了变化。传统贸易中,中国工厂是完全根据国外客户的样品来制造,由于双方沟通不便,为了保证质量经常增加很多不必要的工序。现在,样品来了之后,工厂可以更及时与客户在工艺上进行沟通,在保证产品功能不变的基础上,工厂避免了很多技术上的损耗,流水线的效率水平大大提高。
而直接与个人消费者接触的红旗日化的产品和组织创新就更明显了。由于利用电子商务获得了惊人的发展速度,余启明发现很多人开始用红旗的原料进行DIY。于是红旗推出白瓶包装的成品,带动DIY化妆品市场的发展。
2007年初,红旗日化开始酝酿自己的品牌。2007年年底,余启明着手市场调研工作,除了主要针对相对年轻的客户,还充分考虑产品研发、铺货渠道等问题。因为之前接触了很多化妆品企业,余启明知道一个新的品牌只铺货这一项,没有一两千万元资金连华东区域都铺不过来,二、三线城市还需要层层代理,压货量更大。超市的进场费、铺货条码费、促销人员,一个店至少需要1.5万元左右,同时,营销管理和广告投入的成本也较高。
2008年上半年,余启明曾和在上海的一些卖场进行接洽,但由于资金的压力没能继续下去。当年6月,余启明接触到了淘宝,当时淘宝正针对B2C厂商推淘宝商城,于是植物语的品牌旗舰店在淘宝上开业了。
1.0网货出现
2008年6月上线的淘宝商城B2C平台,最直接的效果是让阿里巴巴上的B类生产企业和淘宝上C类消费者首次走到一起,即阿里巴巴提出的B2B2C概念。
淘宝上大批的C类消费者是企业产品最终的购买者,当淘宝网抓住了数以亿计的消费者,产生数以万亿元计的网上零售额的时候,阿里巴巴和淘宝的打通就意味着淘宝上的卖家将成为B2B平台最重要的买家。通过B2B2C链接,可以解决B类企业的产品销售渠道问题,这在2008年金融危机到来之际给中小企业开创了一条新的生命链。
5月16日,阿里巴巴在广州举办“首届网商交易会”。将阿里巴巴和淘宝搬到线下,3万名来自全国各地的淘宝大卖家与广东地区400家阿里巴巴平台上的供应商现场集体“相亲”,以最直接有效的集贸市场方式实现供需对接。阿里巴巴集团也首次以“网货”的概念帮助中小企业开拓内贸市场。所谓“网货”,就是通过网络交易的商品,其特征包括物美价廉、可以按需定制,消除暴利,将更多的使用价值和经济价值还给消费者。
在海外市场衰退之时,外贸企业耕耘内需市场、转型做内贸“网货”是众所周知的好选择,但转型之所以困难,是因为他们面临三大挑战。第一是独立的设计能力,外贸企业大多是来样加工,没有需要设计的环节,长期以来也没有培养这方面的能力,独自应对市场时就会发现独立设计能力的欠缺;第二是国内贸易渠道,外贸企业转型做内贸,短时间内不可能在国内寻找到大量的代理商,自建门店或进入超市的门槛也很高,受挫中的外贸企业大多不具备这样的实力;第三,售后服务,外贸企业一直是以生产为主的企业,以前的服务范围只包括产品生产和交付环节,在配送和售后服务方面基本不涉及。
但在阿里巴巴(中国)有限公司CEO卫哲看来,这几个问题通过电子商务大都可以解决。网商可以在网上寻找设计师帮助开发设计自己的产品;淘宝就是最佳的销售渠道,可以节约很多的开店成本;当然,网货还是要有符合消费者需求的特征,不然卖家就会遇到问题。
就像余启明起初接触淘宝网时所遇到的那样,他发现植物语的很多产品是顾客不需要的。植物语之前给很多大牌做代工,有成熟的眼霜配方,本来以为这会是畅销货,但关注植物语的人都是18—26岁的年轻人,他们没有眼霜的使用习惯。
卫哲将这种问题归结为“网货1.0”时代的特征。传统的供应商、销售商、消费者的链条搬到网上去,尽管也解决了一部分的效率问题,但本质问题没解决,就是盲目生产,生产的东西没处卖。所以需要从1.0时代向2.0时代升级,即生产客户需要的定制化产品,要在充分了解客户需求的基础上推出自己的产品。
这方面的问题也可以在电子商务环境下不断调整。余启明就是这样做的,他在公司内部成立客户服务部、产品设计部、研发部及网络营销团队等部门,不断收集客户反馈,对产品配方、外观形象设计进行改善。
网络直销除了省却大量代理费使网货更便宜外,余启明最看重或者说最感兴趣的是网络直销带来的高互动性。每推出一个新品种,他们就会借用网络平台发帖赠送样品,网友只要跟帖就能得到试用机会,如果用户体验后写出自己的点评,他们会跟进再送出分量更重的产品,企业与这部分“贤人消费者”之间形成了非常好的互动关系。由于化妆品是产品线丰富的行业,这种“生产消费者”(Prosumer)式的维基经济模式,往往能给他们带来好的产品研发与更新换代思路。最明显的表现是植物语的产品线及包装特点都有了很大的改变,从提供眼霜、抗皱等产品调整为护肤、美白、防晒等多种品类。包装也从起初的雅致性变为现在的鲜亮活泼型。
为了跟上消费者的思路,植物语每个月都会推出新品。植物语经常会让红旗日化做小批量的产品,一般3000—5000支。“对红旗来说,低于10000支过去是不会考虑的,至少都是50000支以上的产量,但是,电子商务1.0时代,要求企业必须具有灵活多变的能力。”余启明说,“因此,植物语对红旗的生产环节也带来很多的改变,除了产量,还有大量不断翻新的配方,这反过来又提高了红旗日化的能力。”
对传统企业来说,推出产品的速度不会这么快,每一款产品出来都需要方方面面的广告和推广,一个月后可能经销商才刚刚拿到,到了消费者手上已经是几个月后的事情了。“因此,传统企业做了很多年也不会有植物语现在的规模。”余启明越来越明显的感受到,植物语是由客户和网络推动着发展,所以只有不断推新才能满足市场需求。
未来的CBBS链条
逐步走向开放的中小企业,面对的不再是生存问题,而是发展难题。卫哲说,这是阿里巴巴未来10年要做的重点。他对《商务周刊》提出了“大阿里巴巴”的概念。“未来阿里巴巴帮助中小企业解决的不再是销售的问题。”他解释道,中小企业的成长和发展困难,主要来自管理,阿里巴巴将通过帮助中小企业的IT化和人才培养来解决。中小企业的IT化还依赖于对IT硬件、软件、互联网基础服务和维护等领域来实现,人才培养也将不局限于在学校培训电子商务的知识。对此,余启明表示,这正是他们需要和盼望的。余启明决定把新公司设在上海,也有这方面的考虑,在无锡当地很难找到网络营销的人才。同时,他觉得电子商务管理软件也非常有用,现在他们也在付费使用阿里软件。余启明说,他们有两三百家代理商需要管理,包括经、销、存方面的信息,他们还有将近3万名VIP客户,跟他们沟通和交流都需要用到这些软件。现在他们使用的这些软件还相对比较封闭,阿里巴巴未来提供客户定制化软件正是他们所需要的。
此外,中小企业发展难,重要的一个障碍是融资。在这方面,阿里巴巴近两年已经做出了全球瞩目的创新。阿里巴巴的网络联保联贷已经超过数十亿元的规模,数千家中小企业受益,这种模式的坏账率远远低于银行的坏账率水平。
从8月1日起,阿里巴巴B2B将现有的组织结构调整为四大事业部,分别是国际事业部、中国贸易市场、IT事业部和阿里学院。8月17日,阿里巴巴发布公告称,与阿里巴巴集团签订收购协议,以2.08亿元收购阿里软件管理软件业务,其中包括小企业的应用软件产品线及相关资产。这是继阿里巴巴集团对旗下中国雅虎与口碑网、淘宝与阿里妈妈整合之后,阿里巴巴集团创始人、集团主席兼首席执行官马云再度出手对阿里巴巴集团旗下的资产进行战略大调整。
曾鸣对这次调整解释说,一个原因是互联网本身的发展,包括移动互联网的发展,有太多的基础工作要做,阿里巴巴新成立的IT事业部最重要的职责是真正让中国的中小企业接上电子商务的“水电煤气”,让他们一开就能用,“要把他们都搬到网上来,帮他们把信息化的基本工具做好,这是最重要的一个出发点”。
“把中小企业的互联网技术平台搭好,很多人都说中小企业管理软件重要,但是大家攻了这么多年都没有推广出去,因为技术手段和成本结构没有办法让中小企业真正用得起管理软件。”曾鸣指出,中小企业的IT化要真正突破,背后一定是SaaS(软件即服务)的模式,它的背后一定是云计算平台,“只有这样才能让中小企业可以以极低廉的成本去使用原来只有大企业才能用得起的互联网基础设施,这是阿里巴巴电子商务平台最大的意义所在”。
“未来在新商业文明下,我们强调的是由C驱动B,小B再带动大B。所以,每一个小B和大B的营销和生产组织方式都会发生重大变化。”曾鸣表示,在这方面,阿里巴巴还在做的一件重要工作就是人才的培养。阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明透露,阿里巴巴正计划建立一个网上学习和成长的平台,这个平台既可以为中国4000多万中小企业培养电子商务的人才,还可以促进人才的招聘和就业。