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兴文农商银行在2018年首季“开门红”期间，将“比赛文化”引入绩效考核，在网点、员工及部门之间开展业务、服务大比拼，增强了员工营销意识和服务意识，营造积极有序的内部竞争氛围，促使全行较好完成各项业务指标。截至2018年3月31日，各项存款余额53.95亿元，比年初增长6.16亿元，完成开门红任务97.78%；各项贷款余额33.82亿元，比年初增长2.33亿元，完成开门红任务的111.09%；不良贷款率2.33%，比年初下降0.1%；蜀信e有效客户34100，活跃客户7197，完成开门红任务的138.51%。
比赛文化的实施
与以前的考核不同，2018年开门红期间绩效考核采取“业务+”的模式，即在沿用原业务考核的基础上，增加比赛机制，试点推广比赛文化，分别在网点之间、员工之间和部门之间进行比赛。
——增加绩效，强化考核。除按月考核绩效工资以外，对参加比赛网点另按负责人人均2000元/月、参赛柜员及客户经理人均2200元/月的标准再增发绩效工资作为比赛绩效，机关各部门按人均2000元/月的标准增发比赛绩效。其中网点PK比赛绩效按得分占比在负责人之间进行分配；个人PK比赛绩效按得分占比在竞争对手之间进行分配；部门PK比赛绩效根据网点对部门服务质量和效率的评价得分占比在部门之间进行分配。
——双向选择，公平竞争。城区网点作为试点对象强制性参与，乡镇网点可报名参与。为了确保网点和个人间比赛的相对公平性、公正性，总行对所有网点2015年至2017年网点综合得分排名、开门红存贷净值数据以及网点业务数量进行了分析和公示；同时，网点及个人的比赛对象采用自愿双向选择方式确定，柜员可按照2017年柜员人均业务量选择对手，客户经理可按照前三年客户经理人均贷款净增自行选择对手。
——比拼业务，优化服务。比赛内容根据“前台网点比业务、机关部门比服务”的原则，按照不同类别、岗位具体设定。网点PK中，城区网点比拼储蓄存款增速，贷款中心比拼贷款增速，城郊及乡镇网点比拼储蓄存款增速、贷款增速，各网点均将人均新增手机银行当月有效户数纳入网点比拼内容。个人PK中，柜员比拼业务笔数，客户经理比拼个人贷款净增额、个人保费收入净增额。部门PK采取集中比拼形式，由前台网点给每个机关部门在业务辅导、业务检查、设备维护、服务网点、常规工作等方面的满意程度分别打分，总行最终认定。在此得分基础上，配合使用扣分制，如：未在规定时间内完成行务会对部门安排的工作，一项扣3分；涉及部门条线发文存在差错废文的，每次扣2分等。
取得的成效
——主人翁意识增强，激发“干农信”热情。通过比赛考核机制，打破了“吃小锅饭”的现象，让员工从“要我干”转变为“我要干”，用实际行动干好农信事业，凝聚“在农信、爱农信、干农信”的主人翁思想。
——营销意识加强，业務发展良好。一是2018年开门红期间，各网点尽其所长，开展各类特色营销活动，如：石海支行以“杀年猪 喝泡汤”为主题开展大客户联谊会暨开门红动员大会；僰王山支行自主开展“腰鼓游街”“搭台路演”造势宣传开门红活动；各城区、乡镇网点相继开展地方党政、村组干部、优质客户联谊活动。二是支行行长、客户经理在空档时间开始贷款“主动营销”，将营销触角前伸至当地公职人员、优质个体工商户，通过个人朋友圈发布、亲友朋友圈转发信贷产品，做到“时时营销、处处营销、人人营销”。在网点员工“比、拼、赶、超”的工作热情下，2月末，兴文农商银行存款余额全县金融机构占比回升至43.2%，贷款余额占比回升至49.66%；截至3月31日，全行存款净增长6.16亿元，其中储蓄存款比年初增长4.92亿元，占比81.93%； 贷款净增长2.33亿元，同比增长14.78%；开门红期间全行业务总量47.08万笔，比去年同期增加2.19万笔，同比增长4.88%。
——服务意识提升，业务效率提高。一是网点服务持续提升。根据网络调查数据显示，有70%客户投诉是因为不满银行服务态度差。引入比赛文化后，兴文农商银行并未放松网点转型固化考核，在保证优质服务的同时，由于比赛文化的正效应，网点员工办理业务速度有了明显提升，正好顺应了客户“业务快速办”的心理需求，有效提升了客户满意度，减少投诉发生率。二是中后台对前台服务效率明显改善。在部门比赛中，通过前台网点对中后台部门进行综合打分，并将此得分作为部门比赛的依据，大大提高了中后台部门服务的积极性和主动性，确保为前台服务更加到位，服务效率有效提升，后勤保障更加有力。
下一步工作中，兴文农商银行将总结本次比赛文化的经验，升级打造“比赛文化2.0”版本，优化绩效考核。一是“全面式”推广，针对旺季或特殊节点，将比赛文化在辖内全面推广，保证比赛文化在业务发展中的“热度”与“力度”。二是“点面式”运用，针对效益提升缓慢、工作缺乏激情的网点，总行通过指定某个时间段对该类网点进行强制性“比赛”，以改善网点工作方式，从而提升其业绩。
（作者单位：四川兴文农商银行）
比赛文化的实施
与以前的考核不同，2018年开门红期间绩效考核采取“业务+”的模式，即在沿用原业务考核的基础上，增加比赛机制，试点推广比赛文化，分别在网点之间、员工之间和部门之间进行比赛。
——增加绩效，强化考核。除按月考核绩效工资以外，对参加比赛网点另按负责人人均2000元/月、参赛柜员及客户经理人均2200元/月的标准再增发绩效工资作为比赛绩效，机关各部门按人均2000元/月的标准增发比赛绩效。其中网点PK比赛绩效按得分占比在负责人之间进行分配；个人PK比赛绩效按得分占比在竞争对手之间进行分配；部门PK比赛绩效根据网点对部门服务质量和效率的评价得分占比在部门之间进行分配。
——双向选择，公平竞争。城区网点作为试点对象强制性参与，乡镇网点可报名参与。为了确保网点和个人间比赛的相对公平性、公正性，总行对所有网点2015年至2017年网点综合得分排名、开门红存贷净值数据以及网点业务数量进行了分析和公示；同时，网点及个人的比赛对象采用自愿双向选择方式确定，柜员可按照2017年柜员人均业务量选择对手，客户经理可按照前三年客户经理人均贷款净增自行选择对手。
——比拼业务，优化服务。比赛内容根据“前台网点比业务、机关部门比服务”的原则，按照不同类别、岗位具体设定。网点PK中，城区网点比拼储蓄存款增速，贷款中心比拼贷款增速，城郊及乡镇网点比拼储蓄存款增速、贷款增速，各网点均将人均新增手机银行当月有效户数纳入网点比拼内容。个人PK中，柜员比拼业务笔数，客户经理比拼个人贷款净增额、个人保费收入净增额。部门PK采取集中比拼形式，由前台网点给每个机关部门在业务辅导、业务检查、设备维护、服务网点、常规工作等方面的满意程度分别打分，总行最终认定。在此得分基础上，配合使用扣分制，如：未在规定时间内完成行务会对部门安排的工作，一项扣3分；涉及部门条线发文存在差错废文的，每次扣2分等。
取得的成效
——主人翁意识增强，激发“干农信”热情。通过比赛考核机制，打破了“吃小锅饭”的现象，让员工从“要我干”转变为“我要干”，用实际行动干好农信事业，凝聚“在农信、爱农信、干农信”的主人翁思想。
——营销意识加强，业務发展良好。一是2018年开门红期间，各网点尽其所长，开展各类特色营销活动，如：石海支行以“杀年猪 喝泡汤”为主题开展大客户联谊会暨开门红动员大会；僰王山支行自主开展“腰鼓游街”“搭台路演”造势宣传开门红活动；各城区、乡镇网点相继开展地方党政、村组干部、优质客户联谊活动。二是支行行长、客户经理在空档时间开始贷款“主动营销”，将营销触角前伸至当地公职人员、优质个体工商户，通过个人朋友圈发布、亲友朋友圈转发信贷产品，做到“时时营销、处处营销、人人营销”。在网点员工“比、拼、赶、超”的工作热情下，2月末，兴文农商银行存款余额全县金融机构占比回升至43.2%，贷款余额占比回升至49.66%；截至3月31日，全行存款净增长6.16亿元，其中储蓄存款比年初增长4.92亿元，占比81.93%； 贷款净增长2.33亿元，同比增长14.78%；开门红期间全行业务总量47.08万笔，比去年同期增加2.19万笔，同比增长4.88%。
——服务意识提升，业务效率提高。一是网点服务持续提升。根据网络调查数据显示，有70%客户投诉是因为不满银行服务态度差。引入比赛文化后，兴文农商银行并未放松网点转型固化考核，在保证优质服务的同时，由于比赛文化的正效应，网点员工办理业务速度有了明显提升，正好顺应了客户“业务快速办”的心理需求，有效提升了客户满意度，减少投诉发生率。二是中后台对前台服务效率明显改善。在部门比赛中，通过前台网点对中后台部门进行综合打分，并将此得分作为部门比赛的依据，大大提高了中后台部门服务的积极性和主动性，确保为前台服务更加到位，服务效率有效提升，后勤保障更加有力。
下一步工作中，兴文农商银行将总结本次比赛文化的经验，升级打造“比赛文化2.0”版本，优化绩效考核。一是“全面式”推广，针对旺季或特殊节点，将比赛文化在辖内全面推广，保证比赛文化在业务发展中的“热度”与“力度”。二是“点面式”运用，针对效益提升缓慢、工作缺乏激情的网点，总行通过指定某个时间段对该类网点进行强制性“比赛”，以改善网点工作方式，从而提升其业绩。
（作者单位：四川兴文农商银行）