1999年，时年38岁的沈阳出任柳州五菱汽车有限责任公司总经理一职，这不是他职业生涯的顶峰，却是最为困难的一年。
　　这一年，北京市率先封杀微车上路，随后上海、广州、宁波、珠海等大中城市也先后跟进，这一举措立即把各大以生产微车为主要经营项目的企业逼到了生死存亡的边缘。
　　而沈阳的那句“活着，就是最大的理想”，正好说出了当时柳州五菱所面临的境况。“每当谈到1999年，都会勾起我犹新的记忆。”沈阳这般感慨道。
　　显然，沈阳并没有坐而待毙，上任后的第一件事就是与来自长安、昌河、哈飞、东安等四家微车企业的老总共赴北京，联合向国务院有关部门发出呼吁，希望取消北京等大城市针对微车采取的禁止上牌、限制行驶的“歧视性”政策，把企业拉离存亡边缘。
　　更为艰难的是，当时的五菱微车相比于长安之星、哈飞中意等，既没有产品优势，也没有技术优势，所以并不被业界看好。但沈阳却掷地有声地认为，五菱有自己的路，自己一定会坚持走下去。
　　为了能让公司轻装上阵，沈阳做出了三项制度改革：30个职能部门被减少到11个；中层干部数量砍掉了2/3；销售公司领导人数由10个削减到只剩3个。
　　不仅如此，从1999年10月1起，一份被定名为“金秋行动”的计划轰然掀起了五菱微车反击战的最高潮。
　　那时，沈阳决定将所有车型降价8000元，这对于那个时代的微车价格而言，可谓是一场疯狂的冲击。
　　出人意料的是，“金秋行动”计划在实施的第二个月就收到了奇效，并一举扭转了五菱微车的市场颓势，其市场销售状况也由此发生了巨大改变。时至今日，五菱微车独创的“低成本、高价值”模式依旧被人们津津乐道。
　　面对这场价格战，沈阳曾经这样表示，低成本并不代表低投入，这个低，是由于实现规模效应后整个供应链成本的自然下降。
　　“成本不是靠减法做出来的，而是靠加法，现在五菱微车每个平台的产品都有着30万辆的规模以上，这就使得产业链完全能够实现高效率和低成本。”
　　现如今，我们完全有理由认为，1999年五菱微车的这次绝地反击是沈阳管理生涯起飞的基础。而这何尝又不是如今中国微车之王起飞的基础呢？