我所在的博彦科技是一家IT服务外包上市公司，IT服务外包属于相对平和型的行业，其实并不是个容易产生明星人物的地方。但是，在我所主管的人力资源团队中，的确也出现了“林书豪”。
　　
　　困境中她出现了
　　那是2010年年底的事情。当时公司正筹备上市，人力资源部门也在紧张地汇总整理相关数据，而且适逢年终，需要考虑调薪、发年终奖等各方面的事情，正是最忙的时候。而且就在此前一年，公司经历了大幅扩张，人数整整翻了一番，刚刚完成升级的ERP系统也正在磨合中，对HR来说压力巨大。但负责薪酬管理的经理突然提出辞职，尽管通过良好的沟通，对方推迟了正式离职的时间，尽力平滑交接，但寻找到合适的接手人仍颇为棘手。要知道，这个经理正是上ERP系统时的项目组成员之一，一时间要到哪里找到对系统这么熟悉的人呢？
　　从外部招聘的想法很快便被我自己否定了，既要懂薪酬，又要懂系统，对人也要了解，而且我们的员工分布在10个城市，好几千人，薪资考勤都很复杂，新人即便快速适应，怎么也要3个月，根本来不及。
　　看上去惟一的选择是从公司内部找当时一起参与ERP系统构建的几个人，从其他部门调过来。但是，谈了一圈下来，我自己都没信心。也想过从财务部门来调人，选了半天还是没有合适的。
　　实在无奈之下，我决定让许萍试试。
　　许萍也算公司的老员工，在我开始担任人力资源总监时，她已经在人力资源部，是当时4位经理中的一个。我们并不是那种一拍即合的上下级。我偏外向，她偏内向，而且合作没多久她就捅了篓子，和我的上级起了工作冲突。不过，在了解了来龙去脉后，我选择了坚定地支持她。之后，她的工作表现一直不错，常常给我带来小惊喜。不过，这次这么重大的担子我最初无论如何也没想到她，心里实在没底。
　　祸不单行，就在那时，我家里还恰好出了点事情，春节前大概有10天我不能在公司工作，只能远程指挥。而许萍真的超乎了我的想象。在我的指挥下，她一方面拼命追着即将离职的经理沟通，努力留下后者的经验智慧，同时和薪酬组的团队沟通，讲清变化的客观性，以及自己的期望和未来能给大家带来什么收益。很快地，她还全权负责招聘进两个主管级的员工，后来证明都很优秀。
　　最困难的时候就这样挺过来了，可以说，在我最需要一个得力的人时，许萍出现了，而且很圆满地帮我度过了困境。对我来说，她并不亚于林书豪。
　　薪酬工作不容易，以前每个月发工资之前一周，薪酬组就开始加班，既要和系统“做斗争”，又要和人“做斗争”，有时甚至通宵工作。但是现在，每到下午6点，他们办公室的灯就准时熄了，而薪资发放准确率和管理水平反而有所提高。这证明，她们调整了工作方法。而且许萍把团队也管理得很好，在下属情绪不佳或自我发展遇到迷茫时，能够及时给予开导，激发大家快乐地一起工作。
　　就这样，几年时间里，许萍从最早负责公司人力资源方面15%～20%的工作，到如今已经掌管了80%的人力资源事务。
　　
　　伯乐总是相对的
　　但是，坦白说，许萍的表现和成长是超出我预计的。未来永远是未知的，潜在人才其实很难预判。的确，林书豪现象为人向往，管理学上也一直在探讨能否用各种精确模型来判断一个人。但是，人是个复杂的个体，管理者做判断时影响因素诸多，错过潜在人才其实很正常。所谓千里马常有，而伯乐不常有，而且，伯乐是相对的，一个人对这匹千里马来说不是伯乐，但对另一匹可能就是。
　　而且有些潜在人才有“挑领导”的毛病，也影响了才能的发挥。就像很多人上学时因为不喜欢某一科的老师，这科学习成绩就不好。在职场中这是大忌。挑领导，挑环境，这样的人一旦有些目标达不到，就会把原因归咎于外部因素。
　　当然，作为HR，我会努力引导员工减少对这方面的挑剔。作为管理者，要想发现潜在人才，更重要的还是在招聘期就谨慎选择，以及在工作中去培养信任感。许萍之所以在那段困难期里表现出色，很大程度是因为她抱有士为知己者死的心态。后来她告诉我，那时已经有家公司给了她一个很不错的Offer。但是她觉得当时部门太困难，离开不仗义。这让我很是感动。人和人之间的信任一旦培养起来，一定会让上下级都受益。
　　在平时的工作中，我的另一个判断方法就是看下属能否给我惊喜，一件事情，我想了90，他想了80，但那80里有一部分是我没想到的，这样的人我就判断他有潜力，愿意给他更多机会，培养他。让他有成就是我更大的成就。
　　责任编辑：子荷
　　1.信任感是第一位的，是以后一切合作的基础；
　　2.不要苛求下属，反而会收获惊喜。