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医院在当前社会发展中同样也面临着较大压力，为了更好优化医院发展效果，注重完善医院绩效考核机制极为必要，全成本核算经济管理模式的应用在当前医院绩效考核中可以发挥出较强应用价值，应该成为重要关注目标和任务。本文就首先指出了全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用价值，然后具体结合应用原则和要求探讨了应用过程中需要注意的一些核心问题，希望具备参考借鉴作用。
一、引言
在现阶段我国社会发展中，各个医院的发展往往面临着较高的竞争压力，尤其是面临着现代医院管理制度和医疗体制改革的新局面，医院要想取得较为理想的高速发展形势，必然需要围绕着自身管理模式进行全面创新优化。绩效考核作为医院管理发展中比较关键的一个重要组成部分，同样也应该引起管理人员的高度重视，应该依托更为先进适宜的绩效考核模式，促使其在医院发展中做出更大贡献，全成本核算经济管理模式的应用就可以表现出积极作用，应该作为未来探索和研究的关键着眼点。
二、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用价值
（一）全成本核算经济管理模式概述
全成本核算经济管理模式主要就是在成本核算中体现出“全”的特点，不仅仅要求全员参与，往往还需要注重体现全方位以及全过程特点，如此才能够确保成本核算更为可靠。在全员参与下，成本核算工作能够得到更好落实，因为当前成本核算工作已经不再是财务部门自身的工作任务，往往涉及到了医院多个部门，只有医院各个部门和财务部门形成密切配合，均可以积极参与到成本核算工作中来，进而才能够表现出更强成本核算效益，降低人员方面的问题出现。全过程成本核算则需要在成本核算工作中能够关注于各个环节，能够在成本计划、控制、核算以及考核等多个角度进行综合把关，借助于事前、事中、事后管控理念，最终保障成本核算可以一以贯之，避免在任何环节出现明显偏差问题。全方位成本核算则需要在成本核算工作中关注到各个经济因素，能够从医院各个角度入手进行综合分析，确保成本核算工作能够覆盖全面，避免一些漏洞问题的存在影响成本核算效果。
（二）全成本核算的应用价值
在未来医院绩效考核要求不断提高的背景下，借助于全成本核算经济管理模式予以优化是比较重要的手段，该模式的应用可以表现出多方面应用价值。全成本核算经济管理模式可以较好反映出医院运营成本状况，进而了解医院在经济管理方面可能存在的问题和不足，有助于细化具体问题，分析明确具体原因和影响因素，如此也就可以在未来有计划地进行管控，为医院稳定有序发展创设较为理想的条件，在经济效益提升方面具备重要作用，促使医院可以适应于当前竞争越来越激烈的市场环境。
此外，从医院绩效考核方面来看，该项工作执行难度往往比较大，涉及到的内容较为繁杂，容易出现多方面问题和缺陷，需要得到多方面支持。全成本核算经济管理模式的应用也就可以在经济层面对医院绩效考核机制提供帮助，确保相应绩效考核具备更为科学可靠的依据，保障绩效考核更为公平合理，可以赢得医院员工的认可。当然，在医院绩效考核中有效引入全成本核算经济管理机制，往往还可以较好促使各个医院员工充分意识到成本节约控制的重要性，进而在节约意识得到提升的背景下，保障医院未来发展具备更强经济效益，成本核算管理水平同样也可以得到提升。
三、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式应用注意问题
（一）明确全成本核算原则
为了确保医院全成本核算经济管理模式能够为医院绩效考核提供较为准确可靠的数据支撑，必然需要切实做好全成本核算工作，具体遵循以下几点基本原则：首先，在全成本核算经济管理中需要重点依据实际成本原则，要求所有会计信息较为真实准确，避免随意由会计人员估算，需要充分考虑实际经济活动，符合客观实际;其次，全成本核算经济管理还需要具备信息可比效果，如此才能够促使自身最终形成的会计指标财务报表具备较强应用价值，对于绩效考核管理人员提供参考;另外，全成本核算还应该遵循及时性原则，为了满足医院绩效考核的基本要求，必然需要全成本核算相关数据信息的提供较为及时，避免在时效性方面存在缺陷，导致医院绩效考核无法应用这些数据信息;最后，在全成本核算中还需要重点考虑到分别核算要求，对于医院运营中医疗成本以及药品成本等不同经济活动进行分别核算，如此才能够在确保自身核算较为准确可靠的基础上，为绩效考核提供更为可行的方案。
（二）完善管理组织体系
医院全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用往往还需要重点关注于自身管理组织体系的完善，只有自身绩效考核管理的相关组织体系较为协调有序，进而才能够较好完成相关管理任务的同时，确保全成本核算经济管理模式得到合理运用。医院需要重点围绕着绩效考核管理工作相关联的各个管理部门进行综合分析，力求构建较为完整的成本核算和绩效考核协同发展机制。未来医院可以借助于院科两级管理体系，針对医院整体以及各个科室进行协同管控，保障相关管理人员能够各司其职，比如针对医院员工的薪酬管理，需要由医院层级进行整体控制和管理，但是需要依托各个科室进行成本核算，同时考虑到各个科室提供的相关劳务资料，以促使自身薪酬福利制定较为合理公正;在医院制定相关薪酬总体标准后，还可以放权给科级管理部门，由各个科室根据自身实际状况，按照各个员工的贡献大小及其其它因素进行二次分配，如此也就可以更好落实和应用绩效考核机制，对于员工的激励效果更为直接可靠。当然，这也就必然需要依托院级和科级具体的全成本核算结果，参考全成本核算经济管理方案，确保自身绩效考核以及薪酬福利的制定较为合理。针对各个管理人员的职责同样也需要予以明确，依据全成本核算以及绩效考核管理的具体职责要求，划分详细的管理任务，进而安排专业人员从事管理，避免出现管理组织体系的混乱问题。 （三）明确绩效考核目标
在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式，还需要体现在绩效考核目标的明确上，在绩效考核目标得到明确的基础上，进而才能够依托全成本核算提供的相关资料，保障后续执行较为公正可靠。基于此，未来医院绩效考核目标的明确时，不仅仅需要从自身实际出发，往往还需要充分考虑到全成本核算经济管理的相关内容，确保各个目标的设定较为客观合理，同时符合定量考核的基本要求。在医院绩效考核目标的设定中，往往可以首先设定一些大的考核方向，然后再进一步细化为具体的小目标，并且结合各个不同科室进行针对性设定，确保这些小目标具备较强可行性。从全成本核算经济管理模式入手进行分析，相应绩效考核目标的设定往往还需要着眼于时间进行分析，确保从月度、季度以及年度等不同阶段入手进行绩效考核目标的优化设置，如此也就可以较好指导相应绩效考核机制的有序开展，同样也可以结合全成本核算在月度、季度以及年度的相关报表进行充分参考。
（四）树立全成本核算理念
医院绩效考核中为了较好凸显全成本核算经济管理模式的应用价值，往往还需要确保医院相关联的各个科室及其相关的人员均具备较高的全成本核算理念，避免仅仅关注于绩效考核，而导致自身难以明确努力方向。基于此，在全院范围内进行全成本核算经济管理模式的培训和教育，确保各个医院员工能够充分意识到全成本核算的重要性，同时能够结合自身岗位分析全成本核算经济管理中需要自身做出的贡献，考虑自身在绩效考核中和全成本核算存在的关联，如此也就可以在未来不断优化自身岗位工作，为全成本核算服务。基于医院具体运营管理工作的开展而言，为了树立全成本核算理念，往往还需要针对各个环节以及要素进行全面贯彻调整，比如针对人工费用就需要加大监控力度，分析其在医院总成本中所占比例，结合全成本核算结果予以实时调整，确保其能够占比在10%-15%之间，优化人工成本;针对医院中的医疗设备以及药品，同样也需要从成本入手进行严格把关，不仅仅需要做好预算，还需要关注实际成本，严格控制采购以及后续应用等各环节，确保成本能够得到有效降低。
（五）强化数据应用
对于医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用而言，注重強化所有数据信息的应用同样也是必要条件，只有数据信息得到详细准确收集、保存、分析和应用，进而才能够确保全成本核算更好服务于绩效考核工作。基于此，在未来医院中需要进一步推动信息化发展，确保信息化管理模式可以贯彻到医院各个科室部门，要求各个部门能够和医院财务部门形成有效关联，如此也就可以方便相关数据信息的收集和共享，避免了传统数据信息的局限。此外，致力于构建全成本核算绩效考核管理系统同样也是强化数据应用的重要手段，在该系统的应用下，全成本核算的所有数据信息都可以直接反应在绩效考核方案中，数据的实时性和准确性同样也可以得到较好优化，保障医院绩效考核管理可以得到全成本核算数据的支持，规避数据的应用混乱局面。
四、结语
综上所述，在当前医院绩效考核工作优化开展中，为了更好提升其作用价值，注重引入和应用全成本核算经济管理模式极为必要，这也就需要在未来贯彻落实全成本核算理念，密切全成本核算和绩效考核的联系，保障绩效考核能够得到全成本核算数据信息的强力支持。（作者单位：海军青岛特勤疗养中心）
一、引言
在现阶段我国社会发展中，各个医院的发展往往面临着较高的竞争压力，尤其是面临着现代医院管理制度和医疗体制改革的新局面，医院要想取得较为理想的高速发展形势，必然需要围绕着自身管理模式进行全面创新优化。绩效考核作为医院管理发展中比较关键的一个重要组成部分，同样也应该引起管理人员的高度重视，应该依托更为先进适宜的绩效考核模式，促使其在医院发展中做出更大贡献，全成本核算经济管理模式的应用就可以表现出积极作用，应该作为未来探索和研究的关键着眼点。
二、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用价值
（一）全成本核算经济管理模式概述
全成本核算经济管理模式主要就是在成本核算中体现出“全”的特点，不仅仅要求全员参与，往往还需要注重体现全方位以及全过程特点，如此才能够确保成本核算更为可靠。在全员参与下，成本核算工作能够得到更好落实，因为当前成本核算工作已经不再是财务部门自身的工作任务，往往涉及到了医院多个部门，只有医院各个部门和财务部门形成密切配合，均可以积极参与到成本核算工作中来，进而才能够表现出更强成本核算效益，降低人员方面的问题出现。全过程成本核算则需要在成本核算工作中能够关注于各个环节，能够在成本计划、控制、核算以及考核等多个角度进行综合把关，借助于事前、事中、事后管控理念，最终保障成本核算可以一以贯之，避免在任何环节出现明显偏差问题。全方位成本核算则需要在成本核算工作中关注到各个经济因素，能够从医院各个角度入手进行综合分析，确保成本核算工作能够覆盖全面，避免一些漏洞问题的存在影响成本核算效果。
（二）全成本核算的应用价值
在未来医院绩效考核要求不断提高的背景下，借助于全成本核算经济管理模式予以优化是比较重要的手段，该模式的应用可以表现出多方面应用价值。全成本核算经济管理模式可以较好反映出医院运营成本状况，进而了解医院在经济管理方面可能存在的问题和不足，有助于细化具体问题，分析明确具体原因和影响因素，如此也就可以在未来有计划地进行管控，为医院稳定有序发展创设较为理想的条件，在经济效益提升方面具备重要作用，促使医院可以适应于当前竞争越来越激烈的市场环境。
此外，从医院绩效考核方面来看，该项工作执行难度往往比较大，涉及到的内容较为繁杂，容易出现多方面问题和缺陷，需要得到多方面支持。全成本核算经济管理模式的应用也就可以在经济层面对医院绩效考核机制提供帮助，确保相应绩效考核具备更为科学可靠的依据，保障绩效考核更为公平合理，可以赢得医院员工的认可。当然，在医院绩效考核中有效引入全成本核算经济管理机制，往往还可以较好促使各个医院员工充分意识到成本节约控制的重要性，进而在节约意识得到提升的背景下，保障医院未来发展具备更强经济效益，成本核算管理水平同样也可以得到提升。
三、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式应用注意问题
（一）明确全成本核算原则
为了确保医院全成本核算经济管理模式能够为医院绩效考核提供较为准确可靠的数据支撑，必然需要切实做好全成本核算工作，具体遵循以下几点基本原则：首先，在全成本核算经济管理中需要重点依据实际成本原则，要求所有会计信息较为真实准确，避免随意由会计人员估算，需要充分考虑实际经济活动，符合客观实际;其次，全成本核算经济管理还需要具备信息可比效果，如此才能够促使自身最终形成的会计指标财务报表具备较强应用价值，对于绩效考核管理人员提供参考;另外，全成本核算还应该遵循及时性原则，为了满足医院绩效考核的基本要求，必然需要全成本核算相关数据信息的提供较为及时，避免在时效性方面存在缺陷，导致医院绩效考核无法应用这些数据信息;最后，在全成本核算中还需要重点考虑到分别核算要求，对于医院运营中医疗成本以及药品成本等不同经济活动进行分别核算，如此才能够在确保自身核算较为准确可靠的基础上，为绩效考核提供更为可行的方案。
（二）完善管理组织体系
医院全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用往往还需要重点关注于自身管理组织体系的完善，只有自身绩效考核管理的相关组织体系较为协调有序，进而才能够较好完成相关管理任务的同时，确保全成本核算经济管理模式得到合理运用。医院需要重点围绕着绩效考核管理工作相关联的各个管理部门进行综合分析，力求构建较为完整的成本核算和绩效考核协同发展机制。未来医院可以借助于院科两级管理体系，針对医院整体以及各个科室进行协同管控，保障相关管理人员能够各司其职，比如针对医院员工的薪酬管理，需要由医院层级进行整体控制和管理，但是需要依托各个科室进行成本核算，同时考虑到各个科室提供的相关劳务资料，以促使自身薪酬福利制定较为合理公正;在医院制定相关薪酬总体标准后，还可以放权给科级管理部门，由各个科室根据自身实际状况，按照各个员工的贡献大小及其其它因素进行二次分配，如此也就可以更好落实和应用绩效考核机制，对于员工的激励效果更为直接可靠。当然，这也就必然需要依托院级和科级具体的全成本核算结果，参考全成本核算经济管理方案，确保自身绩效考核以及薪酬福利的制定较为合理。针对各个管理人员的职责同样也需要予以明确，依据全成本核算以及绩效考核管理的具体职责要求，划分详细的管理任务，进而安排专业人员从事管理，避免出现管理组织体系的混乱问题。 （三）明确绩效考核目标
在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式，还需要体现在绩效考核目标的明确上，在绩效考核目标得到明确的基础上，进而才能够依托全成本核算提供的相关资料，保障后续执行较为公正可靠。基于此，未来医院绩效考核目标的明确时，不仅仅需要从自身实际出发，往往还需要充分考虑到全成本核算经济管理的相关内容，确保各个目标的设定较为客观合理，同时符合定量考核的基本要求。在医院绩效考核目标的设定中，往往可以首先设定一些大的考核方向，然后再进一步细化为具体的小目标，并且结合各个不同科室进行针对性设定，确保这些小目标具备较强可行性。从全成本核算经济管理模式入手进行分析，相应绩效考核目标的设定往往还需要着眼于时间进行分析，确保从月度、季度以及年度等不同阶段入手进行绩效考核目标的优化设置，如此也就可以较好指导相应绩效考核机制的有序开展，同样也可以结合全成本核算在月度、季度以及年度的相关报表进行充分参考。
（四）树立全成本核算理念
医院绩效考核中为了较好凸显全成本核算经济管理模式的应用价值，往往还需要确保医院相关联的各个科室及其相关的人员均具备较高的全成本核算理念，避免仅仅关注于绩效考核，而导致自身难以明确努力方向。基于此，在全院范围内进行全成本核算经济管理模式的培训和教育，确保各个医院员工能够充分意识到全成本核算的重要性，同时能够结合自身岗位分析全成本核算经济管理中需要自身做出的贡献，考虑自身在绩效考核中和全成本核算存在的关联，如此也就可以在未来不断优化自身岗位工作，为全成本核算服务。基于医院具体运营管理工作的开展而言，为了树立全成本核算理念，往往还需要针对各个环节以及要素进行全面贯彻调整，比如针对人工费用就需要加大监控力度，分析其在医院总成本中所占比例，结合全成本核算结果予以实时调整，确保其能够占比在10%-15%之间，优化人工成本;针对医院中的医疗设备以及药品，同样也需要从成本入手进行严格把关，不仅仅需要做好预算，还需要关注实际成本，严格控制采购以及后续应用等各环节，确保成本能够得到有效降低。
（五）强化数据应用
对于医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用而言，注重強化所有数据信息的应用同样也是必要条件，只有数据信息得到详细准确收集、保存、分析和应用，进而才能够确保全成本核算更好服务于绩效考核工作。基于此，在未来医院中需要进一步推动信息化发展，确保信息化管理模式可以贯彻到医院各个科室部门，要求各个部门能够和医院财务部门形成有效关联，如此也就可以方便相关数据信息的收集和共享，避免了传统数据信息的局限。此外，致力于构建全成本核算绩效考核管理系统同样也是强化数据应用的重要手段，在该系统的应用下，全成本核算的所有数据信息都可以直接反应在绩效考核方案中，数据的实时性和准确性同样也可以得到较好优化，保障医院绩效考核管理可以得到全成本核算数据的支持，规避数据的应用混乱局面。
四、结语
综上所述，在当前医院绩效考核工作优化开展中，为了更好提升其作用价值，注重引入和应用全成本核算经济管理模式极为必要，这也就需要在未来贯彻落实全成本核算理念，密切全成本核算和绩效考核的联系，保障绩效考核能够得到全成本核算数据信息的强力支持。（作者单位：海军青岛特勤疗养中心）