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“真的要想办一个长期的企业，长远办下去，不断调整战略，迎合世界上行业的变化，企业就得要有真正的主人，职业经理人办不到这一点。”柳传志是这么说的，也是这么做的。20万元起家，30年后总资产逾千亿，国企起家的联想就走了一条颇具特色的为企业造就“主人”之路。
“企业要有真正的主人”
作为联想的核心创始人，柳传志意在把公司办成一家“没有家族的家族企业”。“没有家族”是指没有血缘关系，通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。这需要公司高层持股相当多，从而成为“主人”。
一个企业要有真正的主人，为什么？柳传志举例说，“比如说联想集团在并购IBM的PC以后，曾经有个大的亏损，后来我当董事长的时候研究这个亏损，重大的原因就是我们聘请的国外的CEO是一个典型的职业经理人，他自己的想法就是我在这给你当五年CEO，五年以后，联想的利润、股价都到了最高峰，就说明并购成功了。”“在这种思想的指导下，对一些中长远期应该投资的东西他不投资。不投的原因非常简单，就是说（可能）投了以后正好到他五年转折的时候，恰恰是一个低谷。那么，后来就出了事。”
当初联想还没有改制、员工们没有股份时，柳传志就为其长远发展考虑，铺平道路。“比如考虑企业怎么能够真正调动员工，让员工热爱公司，那你就要给员工长期的激励。在当时90年代的时候，根本没有人有这个想法，但是从我们自己的实际体会中，我觉得是必须的。所以，我就跟科学院的领导谈长期激励。做成以后，对联想的好处真是极为巨大的。”柳传志说。
股权大拐弯
柳传志认为，产权问题是企业发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业领导者的积极性，如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与管理者无关，这就很难调动他们的积极性，中国的高新技术产业很难真正发展起来。同时，计算机信息行业竞争激烈，联想的发展需要一批年富力强的年轻人走向前台，如何处理好新老交替的问题，使老员工心甘情愿地退下来，新员工尽快地成长，成为大问题。这一切促使柳传志决定进行股权改革：希望员工持股。1992年小平南巡讲话后，和联想同处中关村的四通集团被选定为第一家股改试点单位，员工获得公司一部分股权。
此背景下，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出员工持股要求。由于联想的国有资产代表者并非中科院而是财政部和国有资产管理局，员工持股方案无法通过。但是，中科院利用利润分配权，拿出35%的分红权给联想员工持股会进行试点。分红方案是：1984年创业初期的骨干员工获得其中的35%；1986年以前进入公司的核心员工获得25%；1986年以后加入公司的骨干员工获得其余的40%。但柳传志并没有立即把分红发给每个人。
2001年，联想成为股份制改造试点企业。由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，柳传志用这笔钱向中科院买下了35%的股权。“在产权股份制改造上，我们的技巧是：考虑问题要提前拐大弯，提前做准备。要是当时把中科院给我们的分红就分了，那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来，也就没有今天的成果了。”改制后的联想，国资、职工持股会分别持股65%、35%。35%的股权分红量已远远高于工资收入，对退休员工能够产生有效激励，这个股权结构对联想管理层的成功更替起到了重要作用，优化了公司治理。
2009年，中科院将联想29%的股权转让给民企中国泛海集团，形成中科院、职工持股会、中国泛海分别持股36%、35%、29%的格局。2011年，中国泛海将所持联想9.6%的股权转让给柳传志、朱立南（联想总裁）、陈绍鹏（联想副总裁）、唐旭东（联想副总裁）、宁旻（联想副总裁），北京联持志远管理咨询中心（吸收合并了联想职工持股会）分别向中国泛海和黄少康转让所持联想的9.5%和1.5%股权。通过此变革，柳传志等公司高层直接持股了，且比例不小。
柳传志坚决不希望联想的最高层是职业经理人，他们必须得把自己当成公司的“老板”。
首先是柳传志自己。截至2012年2月，柳传志直接持股3.4%。联想2012年净利润为17.3亿元，以20倍PE测算，柳传志“身价”超10亿元。其他高层也持股不少。一如朱立南持股2.4%。陈绍鹏、唐旭东、宁旻分别持股1%、1%、1.8%，身家均过亿元。联想旗下有数家重要子公司，这些公司最高层也成为了“主人”。郭为在2007年实施MBO，作为董事长持股神州数码14%，联想控股减持至5.5%。2011年，杨元庆购买了联想集团8%的股份，从而作为董事长持股8.7%成为第二大股东，联想控股减持至34.8%。柳传志表示，杨元庆买了股份以后，不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。
目前，联想形成国资、民资、高管及员工持股，中科院是第一大股东、没有控股股东的股权结构。从国企到民企，国资、高管及员工等获得了共赢，中科院获得的回报巨大。
“我们并不是一个家族企业，但是我希望能够像家族企业一样传承，这就是我们进行股权结构改变的原因，因为，企业传承需要有一定的机制保证。”柳传志说。
破解所有者缺位
联想谋划2014-2016年上市，柳传志认为自己会到联想上市两三年后才考虑退休。他称：“当联想形成一个没有家族的家族企业，并且在产权机制上和文化上为其所做的铺垫逐步走上轨道，那时候我退下来心中会非常愉快”。生于1944年的柳传志正当古稀之年，上市两三年后柳传志可能75岁高龄了：由此管窥，柳传志作为主人，确实“把企业当成命”。柳传志的努力，也为自己更好地施展提供了空间，一如，他突破了国企领导60岁/63岁的退休年龄限制，从这可一窥联想公司治理的市场化。
众所周知，传统国企的一大弊端是所有者缺位，即没有“真正的主人”，从而很难有人“把企业当命”，损害公司治理、企业可持续发展。起家国企的联想，通过积极发展混合所有制特别是造主人机制较好地破解了这个问题，促进了企业发展、多方共赢。在政策层面积极发展“混合所有制”（柳传志认为这个概念很好）、支持高管员工持股之际，对中国企业特别是国企高管而言，柳传志的所思所为不值得参考？
“企业要有真正的主人”
作为联想的核心创始人，柳传志意在把公司办成一家“没有家族的家族企业”。“没有家族”是指没有血缘关系，通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。这需要公司高层持股相当多，从而成为“主人”。
一个企业要有真正的主人，为什么？柳传志举例说，“比如说联想集团在并购IBM的PC以后，曾经有个大的亏损，后来我当董事长的时候研究这个亏损，重大的原因就是我们聘请的国外的CEO是一个典型的职业经理人，他自己的想法就是我在这给你当五年CEO，五年以后，联想的利润、股价都到了最高峰，就说明并购成功了。”“在这种思想的指导下，对一些中长远期应该投资的东西他不投资。不投的原因非常简单，就是说（可能）投了以后正好到他五年转折的时候，恰恰是一个低谷。那么，后来就出了事。”
当初联想还没有改制、员工们没有股份时，柳传志就为其长远发展考虑，铺平道路。“比如考虑企业怎么能够真正调动员工，让员工热爱公司，那你就要给员工长期的激励。在当时90年代的时候，根本没有人有这个想法，但是从我们自己的实际体会中，我觉得是必须的。所以，我就跟科学院的领导谈长期激励。做成以后，对联想的好处真是极为巨大的。”柳传志说。
股权大拐弯
柳传志认为，产权问题是企业发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业领导者的积极性，如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与管理者无关，这就很难调动他们的积极性，中国的高新技术产业很难真正发展起来。同时，计算机信息行业竞争激烈，联想的发展需要一批年富力强的年轻人走向前台，如何处理好新老交替的问题，使老员工心甘情愿地退下来，新员工尽快地成长，成为大问题。这一切促使柳传志决定进行股权改革：希望员工持股。1992年小平南巡讲话后，和联想同处中关村的四通集团被选定为第一家股改试点单位，员工获得公司一部分股权。
此背景下，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出员工持股要求。由于联想的国有资产代表者并非中科院而是财政部和国有资产管理局，员工持股方案无法通过。但是，中科院利用利润分配权，拿出35%的分红权给联想员工持股会进行试点。分红方案是：1984年创业初期的骨干员工获得其中的35%；1986年以前进入公司的核心员工获得25%；1986年以后加入公司的骨干员工获得其余的40%。但柳传志并没有立即把分红发给每个人。
2001年，联想成为股份制改造试点企业。由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，柳传志用这笔钱向中科院买下了35%的股权。“在产权股份制改造上，我们的技巧是：考虑问题要提前拐大弯，提前做准备。要是当时把中科院给我们的分红就分了，那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来，也就没有今天的成果了。”改制后的联想，国资、职工持股会分别持股65%、35%。35%的股权分红量已远远高于工资收入，对退休员工能够产生有效激励，这个股权结构对联想管理层的成功更替起到了重要作用，优化了公司治理。
2009年，中科院将联想29%的股权转让给民企中国泛海集团，形成中科院、职工持股会、中国泛海分别持股36%、35%、29%的格局。2011年，中国泛海将所持联想9.6%的股权转让给柳传志、朱立南（联想总裁）、陈绍鹏（联想副总裁）、唐旭东（联想副总裁）、宁旻（联想副总裁），北京联持志远管理咨询中心（吸收合并了联想职工持股会）分别向中国泛海和黄少康转让所持联想的9.5%和1.5%股权。通过此变革，柳传志等公司高层直接持股了，且比例不小。
柳传志坚决不希望联想的最高层是职业经理人，他们必须得把自己当成公司的“老板”。
首先是柳传志自己。截至2012年2月，柳传志直接持股3.4%。联想2012年净利润为17.3亿元，以20倍PE测算，柳传志“身价”超10亿元。其他高层也持股不少。一如朱立南持股2.4%。陈绍鹏、唐旭东、宁旻分别持股1%、1%、1.8%，身家均过亿元。联想旗下有数家重要子公司，这些公司最高层也成为了“主人”。郭为在2007年实施MBO，作为董事长持股神州数码14%，联想控股减持至5.5%。2011年，杨元庆购买了联想集团8%的股份，从而作为董事长持股8.7%成为第二大股东，联想控股减持至34.8%。柳传志表示，杨元庆买了股份以后，不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。
目前，联想形成国资、民资、高管及员工持股，中科院是第一大股东、没有控股股东的股权结构。从国企到民企，国资、高管及员工等获得了共赢，中科院获得的回报巨大。
“我们并不是一个家族企业，但是我希望能够像家族企业一样传承，这就是我们进行股权结构改变的原因，因为，企业传承需要有一定的机制保证。”柳传志说。
破解所有者缺位
联想谋划2014-2016年上市，柳传志认为自己会到联想上市两三年后才考虑退休。他称：“当联想形成一个没有家族的家族企业，并且在产权机制上和文化上为其所做的铺垫逐步走上轨道，那时候我退下来心中会非常愉快”。生于1944年的柳传志正当古稀之年，上市两三年后柳传志可能75岁高龄了：由此管窥，柳传志作为主人，确实“把企业当成命”。柳传志的努力，也为自己更好地施展提供了空间，一如，他突破了国企领导60岁/63岁的退休年龄限制，从这可一窥联想公司治理的市场化。
众所周知，传统国企的一大弊端是所有者缺位，即没有“真正的主人”，从而很难有人“把企业当命”，损害公司治理、企业可持续发展。起家国企的联想，通过积极发展混合所有制特别是造主人机制较好地破解了这个问题，促进了企业发展、多方共赢。在政策层面积极发展“混合所有制”（柳传志认为这个概念很好）、支持高管员工持股之际，对中国企业特别是国企高管而言，柳传志的所思所为不值得参考？