被访者：昆达电脑科技（昆山）有限公司总经理李敬平
　　昆达电脑位于江苏省昆山市出口加工区，于2002年3月投产运营,注册资金2990万美元，主要从事研发、生产经营pc服务器、笔记本、PDA、主板等电脑硬件，掌握全球约百分之十的PC生产量,生产及服务据点遍布世界各国。
　　
　　去昆达采访的当天，记者看到，厂区大门口聚集着很多人，有来应聘的年轻人，也有前来送货取货的配套企业员工，排成一列在厂门口依次填写着访客单。
　　走进K4办公楼，办公间座无虚席，身着浅蓝色工装的昆达员工井然有序地忙碌着，偶尔碰到形色匆匆的办公文员擦身而过。同样身着工装的李敬平微笑着快步走到记者跟前，几句寒暄过后，采访迅速进入了正题。
　　在李敬平的回忆里，昆达电脑在昆山开始投资运营的2002年，昆山“出口加工区”尚未成型，放眼望去，四周根本没有厂房，只是一篇江南农田景象，“小桥流水人家，很难想象一个工业区就这样起来了”。如今昆达所有的配套企业，都在方圆50公里之内，一个完整的电子产业链在这里业已形成，这个过程仅仅用了7年。
　　这7年中，昆达的产值从当初的300万美金，增长到现在的15亿美元；从投产时员工600多人，到最多时达到12000人；当年买的11万平米的地块，也拓展到了70万平米。
　　李敬平把这一切归功于公司一直以来信守的“稳健经营”理念，“有人觉得昆达发展太慢了，人家扩充一下子盖了五个厂，昆达只盖了一个厂，对我们来说，盖一个厂就要用好一个厂。”在这种理念的指导下，昆达的投资在稳健中扩大，在重视现金流和成本控管的同时，加大自主创新和产品研发的力度，几年下来，投资也已经累积超过10个亿了。
　　2008年初金融风暴的影响还未显现之前，李敬平和昆达的管理团队就提前意识到了危机的到来。由于产品中七成都是远销欧美，触角比较广，美国的次贷危机引发了他们的警觉，“2008年我们很早就开始了内部调整，年初的时候就对内部的人力和费用开始评估控管。我们看出下半年可能会有危机。虽然全年业绩发展迟滞，往下掉了2成左右，可是因为及早准备，总体结果就还好，在我们控制之中”。
　　李敬平提到的人力控管，落实到具体措施中指的就是抱着不裁员的原则，提高员工的工作效率，缩减生产中的人力成本，同时鼓励员工休假，甚至是事假，休假期间给予一定的薪水。
　　费用控管则细致到每一个灯泡，每一个垃圾桶。他给记者算了一笔账，“比如以前每个人一个垃圾桶，现在三个人一个，垃圾袋一天可以省七个，涓滴成流啊。以前晚上都开一排灯，现在如果看到一个人开一排灯，抓到就记过罚钱，这样电费就可以节省不少了，光电灯一个月下来就可以省两三万。”
　　他的观念是，在不景气的大环境下，“如果不能开源那就节流”。去年全年公司的可控费用从前一年的1800万降到了1000万，接近一半。
　　控管的同时，公司仍然在稳步扩充实力。2008年12月，昆达以低价收购了美国生产GPS产品的同类企业麦哲仑（MAGELLAN）公司，与现有的销售网络互为补充；上周又公告投资台湾的本土企业富华，生产机壳和服务器外壳；如果不出意外，今年年底之前，24层的产品研发大楼也将在K4办公楼旁边的空地上拔地而起。
　　“这就是一个洗牌的效应，很多做塑胶、模具的厂都倒了，因为他们的投资比例太大，杠杆操作太大，看问题又太乐观。”谈到目前金融风暴对企业的冲击，李敬平说，“对我们来说，底子厚，现金够，资金的流动比例控制得很好。在稳健经营的情况下，危机就是个转机。”